当有些事情的错误发生时,不要因为别人的错误而让自己感到自责,这其实是对自己的一种精神上的绑架,接下来小编将给大家带来一篇文章,请大家一起欣赏,希望对大家能有所帮助。
“Mike,你这不合理啊,不要把两个项目A和项目B的事情往一个项目里放啊,在我们这边是分开处理的哦!优先级也不一样”,来自团队A的项目经理Paul对我说。
“不对啊,项目B一期是为支持项目A而特别做的啊!现在对外都是支持同一个业务方,怎么可能就舍弃B呢?确实,B是可以上线时间晚一些的,但也要赶上A的最晚上线时间,而且要支持联调。”这是我的回复,也是我讨论的基础。
当然,细心的我对这些项目上的依赖是非常清楚的,但对细节把握不够也是我做项目的毛病,这一点我已经开始反省了哦。好像一直有这个坏毛病,做业务项目投入需求和设计的时间不多,思考得也相对减少,所以会出现被追问后回答不上来的。所以,打铁还需自身硬,做项目自己还是要清楚来龙去脉,大的方向要把握住,否则自己怎么挂的以及怎样应付领导都不知道。
返回正题,通过公司聊天群死磕了半天一个小时双方仍未达成一致,而且是两个项目经理在撕,确实无力,索性决定面谈,毕竟群里人多,估计Paul也不想太多高级项目经理看到我们争辩,所以说“不要扯那么多没用的,上游的接口不是上周五才通知到我们么?”因为之前沟通需求和设计已经搞了两三轮,而且有会议纪要,高级项目经理还有每周周报,而且接口是指SDK,不是真正的开发完成的包哦!”惨淡收场后就是面聊……
面聊是从产品经理梳理逻辑开始的,比如为什么有依赖,哪些可以先,哪些可以后,具体实现,以及高级项目经理的时间点。这个需求已经沟通了一个多月,在他看来也比较奇怪,为啥这个团队还未开始。项目的优先级也在群内沟通,但确实未发出正式的邮件说明沟通结果,这也是我的疏漏,包括项目邮件组一直依托A项目,对自己的项目组成员交代不周,所以内心深处还是有些忐忑的。毕竟,虽然经常催促Paul,但仍未有太多机会方面沟通,所以导致一些误解,此时更不能顺其自然,第一时间沟通清楚,而且他们团队人员变动大,确实可以理解。所以,在梳理清楚逻辑后,双方也表示理解这层依赖,纠结的只是能否满足上线的时间点。Paul说:“我们肯定不能在六月中上线的,我们灰度上线都要一周。”我怂过去:“你们不是先上线再灰度?”他火了,很激动:“像我们这样的系统,怎么可能先上线再灰度?”我当即的反应是先冷静下,想了解下他说的是什么。最后经过澄清,原来他说的是机器灰度,不是指业务灰度,先上线一台机器再观察,逐步放开更多的机器,所以也是可以理解。后面Paul也跟我道歉了,毕竟,他认为刚才语气重了点。但他也毕竟对事不对人,所以我这样大大咧咧的人自然是原谅他了,毕竟我是很欣赏他的处事方式,虽然直接了点。
其实,项目到后期比较被动不少原因是前期沟通不畅。虽然沟通多轮,但收效不尽如人意,我第一反应是自己做得不够。比如对人员变动频繁的团队要更加留意,能够面聊就面聊澄清清楚,该升级就升级。对某些主动性不够的团队,也要把握实际掌控人,及时主动同步给他们,梳理他们的业务,不是保姆,但有力地Push总是应该的,所以需要自己更干净利落。期望自己保持不因他人的错误而过于内疚,反省是个人的强项,也是成长的基石,谢谢一些人为和自然的挑战,让我持续成长,继续保持和加油!
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《别为他人的错,感到自责》
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