柳传志：谁在心疼联想这个企业
我在中国已经做了26年企业。联想集团在2004年并购了IBMPC业务，从已经过去的6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。因为联想集团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。
我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展?这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。
本土市场：土办法的成功
大家知道，在1994年前中国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自己的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在1993年这一年，当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。
当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。
大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。
第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。
在当时没有ERP的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。
另外在技术上，我们不能做CPU，也没有能力做操作系统，但是在1998、1999年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。因为你要上网的话，必须要自己给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记，这个过程很复杂。我们当时推出了电脑有“一键上网”的功能，摁一个键就可以上网，这个技术似乎不复杂，但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。
后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。
国际化：磨出核心价值观
把这些问题弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了IBMPC并购的事情。并购的时候我们要考虑很多事情，比如IBM为什么要卖?为什么IBMPC是亏损的，我们买了以后就能够赚钱吗?我们主要想买的是什么东西，品牌、技术还是国际化资源?买了之后，美国人还会再买ThinkPad吗?如果公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样?美国员工还会不会继续为我们工作?这些问题都做了详细的考虑和预备方案，后来发现这些问题都不大。
最大的问题是文化磨合的问题，就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作，从董事会到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。我们在中国做，这些都不是问题，但一出国是不是能够做到就不知道了。所以，我们认为我们的人绝不能当CEO，CEO一定要请美国管理层来担任，等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。
大家知道，我们换了两个CEO，金融危机以前是一个国际CEO，当时联想亏损了2个多亿美元。表面上看是金融危机的问题，实际上没有金融危机早晚也要出问题，因为在那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改组，我来担任董事长，原董事长杨元庆来当CEO，重新调整后情况发生了根本性的改变。
联想集团201*年增长率是24%，全球的增长率是-1%，戴尔、HP、宏他们的增长率都远远低于我们。为什么?就是因为现在新的管理层，中国人、美国人、欧洲人变成了一个非常和谐的团队，他们制定出很好的战略。（励志一生 ）怎么形成的这样和谐的团队?其实，一开始的时候，这些美国同事本来是要走的，我和CEO在董事会里面制定了一个4年激励计划，按照这个激励计划，如果能够完成任务的话，管理团队将会拿到非常高的激励，这是过去他们难以想象的激励。
经过半年时间，这些原打算看看再离开的美国管理者们发现，新的CEO工作方式和以前不一样。以前的CEO比较强势，比如说他要决定在巴西并购一个电脑公司，他会跟首席战略官讨论，然后就跟CFO研究钱够不够，当这个事情他们研究得差不多了他就开一个30-40人的副总裁级会议，半天的会就来讨论让大家说Yes或者No，然后就报到董事会决定了。
我们新的“建班子”做法是不一样的，怎么不一样呢?这个CEO领着一个8个人的核心团队，包括我，4个国际人士，4个中国人，大家都生活工作在世界各地，但每个月我们会在一个指定的地方，比如南非、巴西，或者美国任何一个地方，在一起呆3天。互相之间先进行深入了解，然后对一个问题从虚到实进行研究，不是马上决定这件事情，而是从根本上、目的上进行讨论，这次讨论并不做结论，第二次再研究，反复研究，最后再做决定。而这8个人每一个人都可以充分发表他的意见，充分显示他的权力。这样做最基本的好处，是做了这个决定以后执行起来要方便多了，因为每个人都充分发表了在这件事情上做还是不可以做的意见，而且关系就越来越融洽。
现在他们就真正成了朋友。第一年利润大大增加以后他们收入也大幅度提高，现在大家都真正热爱这家公司了，而且定了一个包括中国人和外国人在内的全体共同承认的核心价值观，其中之一就是“说到要做到”。过去这个公司经常说了话做不到，现在是承诺“要想清楚你能不能承诺”，承诺以后就一定要做到。
让员工成为企业主人
联想现在由于利润好了，我们特别关注员工报酬的提升，所以全球员工士气高涨。说到底，对员工要有一个非常好的激励计划，如果没有这个都留不住人。第一要先激励，美国董事会希望用期权留住人，我坚决坚持给现金，拿钱把他们留住。第二要充分尊重团结，让他们充分表现出他们的能力，过去CEO很强势的时候，他们表现不出来的，今天可以充分表现他们的话语权。
这里面有一个很重要的文化，中国人尤其应该要学会的是“有话要直说，放在桌面上说，但是要好好说”。因为外国人以为中国人喜欢说话很隐讳，我们也不喜欢这种表达方式，希望把话说清楚，好好说，让对方能接受。我们非常提倡沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复增进了解，渐渐这些人就真的成了朋友。
领导层团结之后，制定战略是经过反复调查研究过的，就很容易获得成功。更重要的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他们自己变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。
谁在心疼这个企业?
《基业常青》一书中有个观点，认为一个企业要想做百年老店，要尽量从自己公司内部去选拔人才，我觉得是有一定道理的。HP在10年多以前从朗讯请来了卡莉做CEO。卡莉会花几百亿美元去并购康柏，我们购并IBMPC只花了12亿美元，今天联想集团现金流有30多亿美元。HP在并购完了之后，康柏跟HP内部的碰撞非常之多，很多问题并没有想清楚就去做了。几年以后他们换了马克·赫德来担任HP的CEO，马克·赫德是一个能力非常强的人，我们跟他竞争感觉到压力巨大，他是一个很好的CEO。
但是，在两年多以前，大家都知道因为性骚扰的原因，董事会指责他，结果最后发现并没有这个问题，而是他报销了2万多美元不该报销的钱，董事会竟然把他炒掉，马克·赫德最后拿到了多达4000多万美元的赔偿。现在HP受到我们的冲击巨大。
这个事情的背后是什么呢?这反映了这个企业(HP)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业?这个企业不赚钱了谁在管他?如果我是HP的老板，我一定会找马克·赫德单独谈话，你看你这个家伙做的什么事情啊，你还不好好承认错误，把2万多美元赔偿就算了，好好干活吧。
因为我是企业的主人，两年多以前，我已经65岁了，那时候联想集团出现了问题，我还要回来重新出任董事局主席，因为我代表公司40%以上的股份。完全市场化的企业，如果小股东占据重要地位，董事会里的董事会为企业长远发展考虑吗?不会，他们更多的是为了遵纪守法，不让管理层侵占股民权力。如果说我作为股东代表，同时也是一个投资者，我所投资企业最重要的办法就是让管理层有股份，让他们真的成为主人。联想控股下面有若干个公司做得都非常之成功，主要原因是舍得把股份给管理层，让他们当主人。
联想控股下面有一个基金叫弘毅投资，2003年创办的，现在掌管着500亿人民币资金。在对地方国企进行投资的时候，我们发现国企领导人非常能干，而且很忠于职守，我们进去以后通过期权或者贷款的方式，让管理层有百分之十几的股份，他们的能力就会大大迸发出来，用我们的话说就是“打开了笼子的门，把老虎放了出来”，他们会做非常了不起的事情。
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