改扩建工程项目部施工工作总结
**饭店二期改扩建工程项目部在2008年工作中，以“创和谐项目，建精品工程，树城建形象”为工作目标，紧紧抓住“质量、安全、工期、功能、成本”等管理目标，认真落实科技、人文、绿色奥运的理念，在工程总承包三部的全力支持和正确领导下，积极探索项目管理新模式，精心组织项目管理和施工，全力保障奥运赛时功能，克服场地狭小、工期紧张、技术复杂、施工难度大等困难，确保了施工生产和各项工作的顺利进展，为奥运会的圆满举行做出了应有的贡献。
一、2008年主要工作
（一）、基本指标完成情况：
1、产值指标：2008年计划完成产值16200万元，实计完成产值25000万元，完成率达154%.
2、上交管理费指标：由于2007年度工作重点是工程生产，为实现合同工期，项目部所收工程款全部用于支付分包工程款及材料款，因此2007年一直未向总部上交管理费，这就给2008年度的上交指标带来巨大压力。目前在我项目部的积极努力下，我项目部已上交总部管理费2474.28万元，上交率达65%，剩余管理费将随下一步工程收款情况、结算情况及时缴纳。
3、工程款回收指标：根据计量情况及2007年度结转金额，2008年业主应付工程款19289.88万元，业主实际支付工程款21289.88万元（其中包含借款2000万元）。累计至2008年年底，项目部共计收款40476万元，超额完成工程款回收指标。
4、税金指标：根据收款情况，项目部已上交税金1294.91万元，已足额缴纳税金。
5、现场经费指标：本工程地下、地上两个合同的现场经费总控制额为1338万元（其中包含200万地下兑现预留），到2008年底预计累计发生额984.15万元（包含奥运保驾期间管理费用），节余353.85万元，处于受控状态。其中，2008年度预计实际支出额为634.15万
（二）、辅助指标完成情况
在工程形象进度、分包招标率、分包合同签订率、分包工程款支付率、技术质量、安全生产、文明施工等辅助指标方面，全部按责任状要求完成，工程质量达到结构长城杯及钢结构金奖标准（证书未取回），全年度无交通消防安全事故，文明施工获**市文明施工样板工地称号。工程结算目前正在进行，争取按责任状约定的时间期限内完成。
（三）、挂钩指标完成情况
在企业贯标、经营管理、安全生产管理、财务管理、党群人力资源管理、技术质量管理等挂钩指标方面，全部按承包责任状约定管理到位。
二、主要工作做法
（一）、做好技术质量工作，为工程创优奠定基础
项目部牢固树立“百年大计，质量第一，信誉至上”的管理思想，质量检验批检查验收合格率100%，总体工程质量较好；结构工程外观表面平整、垂直；基础底板大体积混凝土表面平整、顺直；钢筋绑扎、焊缝饱满，间距布局均匀。具体做法是：
1、坚持每周开一次质量分析会，针对每周工程中出现的各种质量问题分析原因，制定解决措施并书面下达各分包单位，落实整改。
2、抓好质量教育培训，针对施工的不同阶段，组织分包进行培训，学习工艺标准及长城杯的具体要求。通过学习提高了管理人员的素质及业务水平，在实际工程施工中起到了积极的作用。
3、消灭质量通病、确保精品工程。在结构施工中我们重点抓了墙柱根部混凝土漏浆烂根、钢筋绑扎绑扣不符合要求、钢筋加工尺寸不准等质量等问题。为统一测量放线方法，严把测量关，保证墙、柱、梁、板的位置、标高、平整、垂直、顺直准确无误，减少由于工程误差，项目技术质量部制定了专项的测量方案。并要求各二级分部测量人员严格按方案和交底要求放线，完成放线后，经项目部测量工程师及监理工程师验线合格后，防可进行下道工序的施工。
4、加强现场施工质量的过程控制和监督，严把工程质量关。坚持总包责任制，对分包工程施工质量进行全面质量控制。加强施工现场的质量监督和检查。项目总工组织生产、技术、质量人员每两星期进行一次质量检查。在现场工程施工过程中，项目部质量管理人员每天进行现场检查和监督，发现施工质量问题，责令各二级分部限期整改，坚持质量否决制。对工程中存在的质量问题及不合格工序必须进行返工，做到上道工序不合格不得进行下道工序施工。项目部和各二级分部，严格执行施工“三检”制度，各二级分部专职质检员验收合格后，方可报项目部技术质量部约请监理验收。
5、组织参施员不定期进行现场观摩。对于施工中优劣品进行现场观摩，表扬优秀，批评落后，总结施工经验和教训，对先进工法进行推广，对作得不好的方案进行整改。
6、制定现场质量奖罚措施。根据本工程质量目标“结构长城杯”标准，坚持工程质量与工作质量并举；坚持社会效益与企业经济效益并举，坚持数据说话，责任到人。在现场施工中严格按制度办事，同时加大现场处罚力度。为增强全员质量意识，提高工程质量，对敢于坚持原则、对工程质量高标准严要求，质量工作措施得力并及时发现质量隐患，消除或避免发生重大质量事故的，为提高工程质量贡献突出的分部质量员、施工队质量员视经济效益大小给予奖励；在工程施工中，违反操作规程，不按设计及规范标准施工，发生质量问题，视情节轻重，数量多少，分别给予罚款。
7、科技创新。本工程推广应用了复合土钉墙支护技术、混凝土裂缝防治技术、HRB400级钢筋的应用技术、厚钢板焊接技术等共计19项新技术。本年度项目部申报了《钢筋桁架模板楼承板施工工法》、《闹市区深基坑快速施工技术》两项施工技术。
8、本工程结构质量目标是结构长城杯，钢结构金奖。自开始施工时，项目部从钢筋、模板及混凝土、钢结构加工、安装等方面严格要求，使本工程顺**过了2007年12月2日、2008年3月26日、2008年4月23日三次结构长城杯检查。在三次检查会上，本工程实体施工质量及施工资料管理方面受到和专家的肯定。
（二）、采取多项安全和环保防治措施，确保安全文明施工
针对“王府井地区无小事”的特殊情况，项目部一直把文明安全施工做为首要大事来抓，严防死守，确保不出现任何安全事故。
第一，克服施工外围不利因素。项目部针对奥运年外围施工环境变化，制定了《交通疏导方案》,通过市交管局办理车辆特别通行证，解决材料运输问题；采取“见缝插针”的方法，解决垂直运输环节；采取主动抢工作面、提前介入、多渠道组织施工等措施，克服了南方雪灾、春节、油荒、全国“两会”、南北两侧市政道路施工交叉作业等不利因素对工期造成的影响。
第二、科学合理配置施工生产要素。如在钢筋供应上，选择有实力的专业加工厂采购、加工、配送、回收，有计划地组织材料定点、定时进出场。在商业钢结构施工中，对钢结构加工、运输等关键环节派人驻场并全过程跟踪管理，从1月16日首件钢结构吊装到4月20日钢结构末件吊装，在3个月时间里完成6万多平方米共1.3万吨钢结构的安装施工。
第三，严格安全防护管理工作，确保安全防护设施齐全有效。项目部严格按规定设置安全生产组织机构，整合分包单位安全管理人员。除现场周边设置“安全监督岗”外，所有临边防护必须及时、齐全、有效，所有高处作业的地方必须按规范搭设脚手架，铺设脚手板，立挂密目网，工人作业时带好安全带，墙、柱、顶板作业前，必须挂水平安全网防止人员坠落，把安全隐患消灭在萌芽状态。
第四，加强安全检查，及时消除隐患与违章。一是确保安全教育面100%。要求各分包单位必须对新入场工人入场一批，教育一批，考核一批，上岗一批，严禁未经教育考核人员上岗；二是严格现场用火审批制度，统一由总包项目部安保部开具用火证，并做到用火旁站制度；三是每天对施工现场进行日常巡查，每月与监理联合进行安全文明施工大检查，每周在工程协调会上对上周存在的好的方面进行表扬，对于存在的问题提出明确的整改要求。四是先后开展了消防演习，提高了作业人员的防火意识。通过以上措施，对工人安全教育大为加强，工人安全意识和安全操作水平有效提升。
第五，安全奖励与处惩并举。本着有奖有罚原则，项目部设立了安全奖励基金。一方面制定了详细的《安全奖惩制度》，对施工中的隐患与违章进行严格的处罚，一方面对在安全生产工作中成绩突出或严格安全操作的个人进行大力的奖励与表彰。此外，通过开展百日安全生产无事故竞赛活动，对现场及后勤生活基地进行地毯式排查，并进行检查打分评比，表彰了部分先进单位和优秀个人，提高了安全管理人员的责任心和积极性。
第六，及时与进场施工的各分包方签订安全生产与文明施工协议书、消防治安协议书，并且督促和备案各分包与其子分包签**全生产协议书。
第七，争创**市安全文明工地。施工中严格环保管理，加大环保投入，在结构施工的现阶段，每天安排专人撒水降尘、清扫路面，整个现场干净、整洁，并保持如一。采取有力措施，对砼作业中的强噪声进行控制，采取了地泵下沉的方法，把对附近居民的噪声影响降到最低，受到了居民的好评。
第八，树立形象，维护城建集团良好声誉。项目部按照集团CIS标准，统一部署办公区和施工现场的标识、标牌。施工现场统一布局、统一标准，整齐划一，美观大方。加强现场材料存放与加工区的规划与管理，钢筋、木材、周转料等材料分类摆放整齐，标识清晰。
（三）、实施阳光工程，确保责任成本不超支
一是认真学习工程总承包合同，做到诚信履约。总包项目商务部组织分包单位进行合同交底，将总承包合同文件的“通用条款”、“专用条款”和投标过程中所有的“答疑卷”等进行了整理，并且按照技术、工程、财务等专业进行合同分析并分发给有关人员，保证项目部所有业务管理人员能够掌握本部门所涉及的合同条款，对工程实施过程中的合同履行、洽商办理等工作提供了保障，真正做到了“合同在心中”。
二是实施阳光工程，做到透明经营。项目部分别成立了由各个分包单位商务人员组成的商务工作领导小组，经济业务一律由小组论证、把关和议定。在分包单位和供应单位的选择上，实行公开招标或邀标，做到“各家推荐，统一考察，共同决策”，在同等标准下比质量，比报价，比服务，公平竞价，公开进行价格谈判和合同签订。项目部通过实施阳光工程，有效地控制了分包项目合同价格，并且使分包单位的施工质量和进度得到了保证，也为保证责任成本不超支奠定了基础。
三是加强策划，注重控制，以创新创造效益。通过积极探索“**饭店模式”，即资源共享，透明经营，共建和谐，风险共担。在这种经营理念的指引下，组织分包单位进行多次主要材料的询价比价工作，将分包单位资源整合在一起，降低管理成本。
四是认真做好计量与收款工作。适时召开分包和参施单位在内的工程计量与支付工作会议，分析影响目前计量与支付工作的原因，并提出解决问题的对策。日常工作中密切注意工程实施的进展情况，及时准备有关计量材料，在提交计量资料的时候，力求做到依据充分、条目清晰、数字准确，避免在流程上往返而耽误时间。同时，事先加强与监理、业主及造价咨询公司有关人员的沟通，在计量方法和原则上达成共识。通过以上措施，确保了计量工作的顺利进行。
五是严格资金使用程序。针对工程产值、资金流量较大的现状，项目部在资金使用上，严格执行工程总承包三部资金管理控制程序和项目现场管理费控制程序，按月编制资金收支计划并组织落实，做到收支合理有序，确保有效控制工程成本。
（四）、顺利完成奥运保驾工作
2008年5月28日地上结构工程顺利封顶后，项目部在业主和**区政府的统一安排下立即转入服务奥运、保驾奥运的工作中。奥运期间，**饭店作为奥运总部饭店，主要接待国际奥委会主席、副主席及世界单项体育组织和各国奥委会主席等重要官员。而**的**饭店二期改扩建工程按照奥运会总体规划和战略构想，将作为总部饭店的交通场站，奥运会期间启用地面及地下1－3层及地下四层的局部区域，满足奥运会期间总部饭店的停车要求，为入住总部饭店的官员提供用车服务。业主出于对我项目部的信任，将奥运期间的保驾工作完全委托我项目部组织。这是一项既有高度政治性又有高度责任心的工作。项目部在总包管理人员全部参与的情况下，组织分部管理人员及部分专业技术工人共150人参与保驾。我们首先打破原有的组织形式，根据服务行业特点将人员分成设备、安保及卫生三个小组，然后针对各组特点组织培训，通过培训转变观念，尽快进入角色，经过两个月的努力，奥运保驾工作圆满完成。项目经理部获得奥组委交通部、**区政府的通报表彰，19名同志荣获奥运先进个人，8名同志荣获集团公司奥运建设功臣和标兵。目前业主也已支付了奥运保驾费用236.36万元，项目部也已与三个分部完成了奥运保驾人员费用的结算，奥运保驾物资结算工作正在审定之中。
（五）、将党建工作融入到项目具体工作中。项目党支部以“创和谐项目，建精品工程，树城建形象”为工作目标，紧紧围绕**饭店二期工程体量大，工期紧，区域敏感，环境特殊等特点，带领项目领导班子认真分析施工环境，精心制定施工方案，在场地狭小、施工环境复杂等困难条件面前，克服了钢材、油料涨价等市场压力，在**街每天平均三小时交通限行，“白天干不了，晚上不能干”的苛刻条件下，于2008年5月28日，仅用5个多月的时间就完成了14.1万平米的地上结构工程施工。并且在结构长城杯的三次检查中均获金奖，5月26日还通过了**市文明安全样板工地的检查验收。今年7月项目党支部被评为集团公司级先进党支部和三部党委的五好党支部，李文香、**还被评为集团公司和三部优秀共产党员，党支部主要抓了以下几项工作：
1、大胆探索总分包管理新思路。项目部成立之初，支部一班人就认真分析工作环境和工程特点，提出并不断完善“联合经营，共担风险，资源共享，共创和谐”的管理思路，并将全局意识，责任意识，效益意识，风险意识，廉政意识作为领导班子经营项目的出发点和落脚点。
鉴于在以往项目实际工作中遇到的总分包职责不清，总包过多干预分包经营自主权等问题，总包项目部采取有效整合管理资源的办法，将三个分部的安全员、质检员纳入到总包项目部统一的管理体系。同时，将三个分部的经营人员集中到一起“合署”办公，所有的经营工作共同开展。这样，一方面三家分包单位将各自的社会关系都统一纳入到总包管理体系中，另一方面也消除了总、分包管理人员之间缺乏互信、相互猜疑的隔膜。在这一指导思想下，总分包各司其职，工作紧张有序，忙而不乱。
2、在和谐、合作中创效益，树形象。项目党支部清醒地认识到总分包双方都有自己的利益关注点，只有将总分包的利益与项目的经营实际相结合，建立合作互利、和谐融洽的总分包关系，才能真正实现总包与分包“双赢”的目标。如项目部在经营模式上，采用了内部竞价的形式，总分包单位在进场之前就签订了分包合同，确定了双方利益分配原则。利益分配原则确定了，分包单位也就没有了后顾之忧，施工过程中总分包严格按合同办事，自然也就没有了扯皮现象，就会在合作中追求和谐，全身心的投入到工程建设中了。
3、金街筑精品，和谐迎奥运。“立足金街，打造精品，奉献奥运”是项目党支部向全体员工发出的号召。“本地青年，外地青年，都是有为青年，第一故乡，第二故乡，同是创业之乡”的贴心标语，使不少外施队员感动万分。颁发“奥运建设纪念章”使外施队之间展开了“比安全，赛质量，争第一”的热火**的劳动竞赛。“王府井地区无小事”的经常性教育，使党员增强了先锋模范作用，使员工增强了守法意识，大局意识。
三、项目管理工作中存在的问题
（一）、管理模式
由于地上结构工程总分包管理模式方面继续延用及推广地下结构工程中采用的“透明经营，总分包双赢”的管理模式。2008年针对工程施工的重点，商务部组织各主体分包单位的商务人员首先对地上施工继续采用的商品混凝土、直螺纹套筒两大主材进行了地上施工单价的确认，并对奥运临设中使用的外广告龙骨及机电材料进行了询价比价。
在这样的管理模式下，确保了总分包资源共享，经营目标统一，内耗少，优势明显。但实施过程中分包单位管理人员对此种模式的认识仍有不清晰之处，在某种程度上对总包心存介蒂，担心总包在合同外再吃分包差价，因此，除总包控制的主材外的其他成本，分包成本无法做到对总包完全透明。这些问题的存在，在一定程度上阻碍了这种总分包管理模式优势的进一步发挥。
（二）、成本管理
本工程主要是采取总承包管理模式，下设亚泰、北方、建设三个分部，除钢结构、广告布、防火涂料、活动板房等部分工程由总包直接组织分包外，基它工程基本全部由三个分部组织实施，而钢结构、广告布、防火涂料等又为业主指定分包工程，因此，我项目部工程直接成本较少，主要成本为现场经费。
截止到2008年底，本工程预计累计发生现场经费984.15万元（此费用已包含奥运保驾期间的管理费用），从减少工程成本角度考虑，项目部已于2008年10月进行了部分人员分流，但目前仍有14名管理人员进行零星工程收尾、验收及结算工作，因此现场经费还将继续发生。根据总部安排，我项目部结算步骤必须综合考虑下一步的装修与机电工程的投标时间，因此，估计结算工作最少要到2009年6月才能完成，届时，现场经费可能出现超支情况，希望总部根据此情况对我项目部的现场经费给予核增。
（三）、资金管理
目前，业主共支付工程款40476万元，支付比例已达合同约定的80%，下一步业主付款节点将是结算完成后。受装修与机电投标影响，项目部何时与业主进行结算谈判，将听从总部的统一安排，但受此影响，下一步若再想从业主处收款，由于缺乏合同依据，将困难重重。
目前，项目部对三个分部的付款比例也已达到合同约定的80%（结算未完，按估算值测定），但对**宁钢机存在欠款765万元，此款我们早已在2008年7月从业主处收回，但项目部一直以**宁钢机未交竣工资料为由拖延支付，目前，**宁钢机竣工资料已向我项目部移交完毕，钢结构验收也已完成，此款不宜再拖，宜在春节前进行支付。但由于目前我项目部帐上为-1537万元，因此，此款是否支付，还需听从总部安排。
2009年工作设想
2009年对**饭店二期工程项目部来说是机遇和挑战并存的一年，项目部全体人员必须集中精力，全神贯注地做好以下几项工作：
一、在2009年春节前完成31号竖井施工。
二、尽快完成地下、地上结构与机电工程的结算工作。
自2008年7月开始，项目部一直在组织三个分部与业主对量，目前，地下钢筋、砼、防水、地上砼、防水工程量已完成核对，但地上的钢筋、所有的变更洽商、奥运临设、合同外项目等目前并未完成核对，预计到2008年底，所有已完工程量的核对及相应的清单组价工作完成。2009年1月底完成正式的结算书组卷。二月份进行地上措施费的谈判及地下、地上工程的结算谈判。
三、全力投入业主即将组织的本工程机电及装修工程的招标工作。作为结构工程的总承包单位，我项目部将责无旁贷地配合公司总部进行后续工程的投标并为这个目标的实现竭尽全力。为此，项目部要做好以下几项工作：
（一）、充分利用项目部人员与业主人头熟、渠道顺的优势，及时上传工程招标相关信息及相关关系的协调；
（二）、抓紧结束手头结算工作，随时为新开工程做好业务准备；
（三）、继续总结结构工程施工时的总分包管理经验，力争在后续工程中继续实施并完善，最终总结出适合集团公司管理要求的总分包管理模式。
**饭店二期改扩建工程项目经理部
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