第一篇：浅谈阿里巴巴企业文化
浅谈阿里巴巴企业文化
唯物辩证法认为事物的内部矛盾（即内因）是事物自身运动的源泉和动力，是事物发展的根本原因。外部矛盾（即外因）是事物发展、变化的第二位的原因。内因是事物的内部矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物与他事物之间的相互影响和相互作用。，就企业的发展而言企业文化正式企业可持续发展的内因。面对全球企业的内、外变革，企业管理者越来越认识到企业的成功不仅取决于规划、策略、组织结构等“硬件”，而且在于优秀的企业文化的引导。
如今，随着网络时代的到来，电子商务大规模发展带来了一场由技术迅猛发展而引发的商业运作模式的变革。电子商务在使企业内部资源得到重新整合,让企业生产降低成本、提高效率、缩短生产周期的同时，也让企业产生了一种新的价值观，形成了自己特有的企业文化。阿里巴巴的成功，让全世界的人将眼光关注到其企业内在文化上。
全球著名的风险投资公司invest ab的亚洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯等众多高手放弃高薪，加盟阿里巴巴；马云只要到外国演讲一次，就能带回了一批人马杀回中国，奉献青春热血……这些都足以令外界对这个集团产生浓厚兴趣。马云曾说过：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”
阿里巴巴集团有六个核心价值观（被戏称为“六脉神剑”）：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。那么，马云是如何依靠这简单的十八个大字打下大片大好河山的呢？
企业文化建设有五个核心构成因素：企业精神，伦理内涵，核心领导，职工主体和人的战略。而在我看来，企业精神和核心领导则是其中最为关键的两环：企业精神是企业活力的源头，是企业发展的重要精神支柱和使企业人心得以凝聚且不断进步的基础；而核心领导人则是企业文化的创造者，领导者的个人价值趋向决定了企业文化的性质与发展方向。
因而，我认为，阿里巴巴企业的成功和文化的吸引力都与马云个人的处事风格和人格魅力紧密相关，即：企业文化生命力与领导者风范趋向一致。
马云其人，《福布斯》杂志评价他：一个“颧骨深凹、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺高100磅重”的中国男人。马云在世界各大著名学府进行英文演说时，他的旁征博引和张牙舞爪的个性化身体语言曾一度令国外媒体惊骇。他被商界称为是“一个骗子”； 被业界称为是“一个堂吉诃德似的疯子”，但却被他的员工看做梦想的实现家、布道者。
而我看来，他的独特之处就在于，他的雄才诡辩之术。他总是能够恰到好处地撩动人心底最隐秘的弦，刺激他们的热情，让众多才识胜他数倍的人心甘情愿为之折服。马云有一句经典的“咒语”，当你用一只牧羊犬去管理一群羊是，牧羊犬毫无疑问是这个团体的领导；但当你用五只牧羊犬去管理一头羊时，羊才是领导者。
马云本身所具有的感召力、激发力和决断力都是阿里巴巴集团文化的重要构成，是推动阿里巴巴企业不断整合发展的动力，也是阿里
巴巴对外影响的一支强大辐射力。马云曾用过一个比喻来形容自己的团队：“我是捏他们的水泥，我的员工是石头，阿里巴巴也是泥，它将这样一群人融合到了一起”。马云对现有的团队表示满意：“策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。”
马云身上似乎找不到一个称职管理人所必须具备的能力，技术，财务，法律甚至管理，他都不擅长，但他偏偏就能成就这样一支忠诚尽职、优势互补、共同进退的团队。或许这该归功于他对当前互联网发展的准确把握：“互联网必须结束个人英雄时代，进入团队发展时代。”因而，他非常重视他的员工，阿里巴巴新员工进入公司的培训课程便是有马云亲自教授，光这一点，就有多少知名企业拍马都赶不上，更别提阿里巴巴的全员持股制。
然而，阿里巴巴现在也面临一个重大挑战，那便是：若马云个人影响力成为阿里巴巴的重心所在，那对阿里巴巴的传承和继续扩张将造成严重阻碍，那么，该如何将最精华、最传统又最稳定的东西传递下去成为阿里巴巴集团急需解决的问题之一。
我们可以清晰的看到，阿里巴巴的企业文化核心是其企业精神，而它的企业精神由以其领导者的理念与价值观为关键。而我们也期待在不久的将来能看到阿里巴巴如何将其企业文化重心进行转移，并将其稳定地传递下去。
第二篇：阿里巴巴的企业文化
阿里巴巴高管的演讲
——关于阿里巴巴企业文化
一、创始人 dna
我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、dna 基因有 关系的。创始人的 dna 就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基 因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方 很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志， （这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中 国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是 军人。
老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。 马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术 和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身， 为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决 定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。
外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马 云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的 理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤 青，他有的是一种老师所有的理想主义。
二、愿景驱动战略
公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增 长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是 美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看， 在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、 星巴克、ebay、、通用电器、和苹果等。
去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司， 一类是伟大的公司。快死亡的公司是 ebay 和雅虎，他们给我们很大的警 示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？ 他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个 季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连 工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金 融危机写在这两个公司的脸上。
而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的 不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的
公司每年有 30%的增长，这才是好公司。 伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有
梦想的公司，星巴克甚至
根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它
们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感
受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续
的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我
们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不
出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人
的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有
离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回
来。
我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创
始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，
公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要
做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么
是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定
今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。
三、价值观驱动管理
第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个
大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，
当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的
看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行
的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。
价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱
动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制
比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这
个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长
的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概
括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其
实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢
下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，
我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何
做到呢？因为信任所以简单。
所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，
是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪
魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们
和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方
法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受
告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是
价值观驱动管理。我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真
经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。
我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时
候是很严的，一条条的过，业绩只占 50%，价值观考核也要占 50%。业绩
再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种
做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举
例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例
子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反
面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，
我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越
强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。
曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第 12 个人，
那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说
他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造
成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，
有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所
以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有
第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。
每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流
程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一
看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底
线，如果是这样，我们是不会犯错误的。
举例 1：流程漏洞
我举个例子，07 年上市之前我和 cfo 都想查一查公司的漏洞，从外部来看，
漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技
术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流
程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和 cfo 都吓坏
了，这怎么了得？
幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从 07 年一直往前查，追溯
到 201* 年，1999 年数据都没有保留但 201* 年以后的都在。我们查了 7 年发 现都从来没有一个人改过。我问 cfo 公司员工有权利去改，为什么没有想
想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。
同样 05 年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利
改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发
生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处
理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章
制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众
永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的
空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。 当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，
我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一
下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，
制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。
举例 2：孕妇关怀
我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准
妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇
700-800 个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两
件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300 多元，一年就是几十万， 行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管
怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，
没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也
没有很复杂。
但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天
穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪
个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣
服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取
消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表
妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福
利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一
件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。
举例 3：“免费”的晚餐
第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申
领加班晚餐票，，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间算加班，加
班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到 5点半没走，光多
吃一顿饭，7000 个人一年就要吃掉 1200 万。中饭 1200 万出去了，晚饭 1200 万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到 5点半主管、
经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什
么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。
后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是
为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿
里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你
想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在 201* 万餐费吃到 5000
万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但
是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。
然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，
却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。
我们最近更大胆的越来越靠德治。
价值观仲裁
原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉，后来想这是干
嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，是我们这
群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共
同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在
公司做自我尝试，尝试什么呢？尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园
纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要
不要给开除，12 个人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申请成为这
个陪审团，你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我
们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，
但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处，一是员工开心，向往正
气，二是因为法律少管理简单、高效。
阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命 mission和二个 v，这是
我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象，员工
比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些东西的本质是
什么？本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。阿里巴巴的
文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，
这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。文
化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，
执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，
甚至没有简单，而简单已经是结果了。
四、阿里式创新
那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿里巴
巴创新只有两条，。第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题
出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新
怎么来的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发
货。解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等
什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户
碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜
一切代价搞定。等你搞定了，事后结尾，哇！创新！我们不是从创新本身
出发的，也没有创新小组，没有研(请您支持：www.bsmz.net到前段时间的吉利收购沃尔沃，然而跨国的并购案例，整合的实现实际上困难重重，但是马云做到了。在201*
年，互联网泡沫到来的时候，马云从gm挖回了coo关明生，开始了整顿，重新重视企业文化，并进行了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”，这就是为什么在碰上“非典”的时候，被隔离的全公司成员，依然能保持热情，积极的在家，通过线上联络进行正常的办公。也许，soho一族就是这样开始流行的。而这样坚定在所有员工心中的企业文化，就是后来“雅巴联姻”进行企业整合时的基础。“如果文化有冲突，如果意见不一致，即使能力再强，都请离开。”这是马云当时放出的话。一种文化整合另一种文化，同质性再强，也不是一件容易的事情，但是，只经过一两个星期，原雅虎的员工就开始了新的工作。
极具江湖情怀的西方运作管理模式：
阿里巴巴有个流传很广的管理理念，就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺。西方很多东西用制度来保证，而中国用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地“全盘细化”。阿里巴巴有一个规定，要想当主管职位以上的人，必须是在海外受过3~5年教育，或工作过5~10年的。除ceo马云自己以外，cto吴炯，cfo蔡崇信都是有海外工作经验的高级人才，而就在201*年12月，阿里巴巴高层发生了人事变动，马云的妻子张瑛也宣布退任。
“我始终认为企业最值钱的是人才。但为了保持企业的竞争力和一支优秀的员工队伍，我们会坚持实行‘末位淘汰’制，将后10%的员工淘汰，因为我们不淘汰他们，市场和股东就会淘汰我们。”马云始终坚持着这种简单而有趣的管理机制，促进企业的所有员工积极努力的工作。阿里巴巴需要高超的技术人员，但同样需要有能力的管理人才，分两条线进行提升，并将所有的提升等级划分清楚，而这也是“东方智慧，西方运作”的精髓之处。
进攻就是最好的防守：
当电子商务领域一定要建立诚信体系时，他们推出了诚信通服务；需要交易市场，他们就建立了阿里巴巴和淘宝网；要能安全支付，他们就打造了支付宝；要能方便找到信息，他们就收购了雅虎中国；而在他们看到，很多中小型企业生意越做越大，需要软件来管理自己的企业时，他们同样义无反顾的开始了阿里巴巴的软件征程。这就是马云坚持的“进攻就是最好的防守”。
但曾经，当王峻涛说着，未来的中国很有可能是c2c发展的市场，马云极力反对，坚持自己b2b模式才是中国的未来。而在几年之后，马云也低调的潜入b2c、c2c的领域中。世界在发展，不能以原有的计划束缚自己，一变应变。当老大ebay坚持着付费上架，严格控制买卖双方的联系时，阿里巴巴却开发出了阿里旺旺，打着“上班用旺旺，下班用qq”的旗号招摇过市。他们从不想着怎么把顾客口袋里的5块钱赚到手，而是想怎么才可以让顾客赚到钱，同时获得自己应得的。敢于最先，勇于突破，以顾客第一为指导自己前进的价值观。阿里巴巴战胜了世界c2c巨头ebay，成功的扩张了自己的版图。
阿里巴巴的“六脉神剑”着实像一条绳子，将企业的所有成员捆绑在一起。正因为如此，和马云一起创办阿里巴巴的18罗汉一直到现在也没有一个离开。他们共担风险，共负盈亏，共同努力，造就了阿里巴巴辉煌的今天。
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《阿里巴巴企业文化(精选多篇)》
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