银行推进运营后台“三大中心”建设经验材料
近日，XXXX行全面应用集中监管平台，至此，经过近一年的时间，该行在全省二级分行中率先全面完成“三大中心”建设，初步实现了运营管理的规范化，切实提高了柜面业务风险防控能力。
回顾该行“三大中心”建设的历程，一组组数据振奋人心：到6月15日，仅用41天时间即完成了辖内XX个营业机构、XX个营业窗口的远程授权上线推广工作，上线率100%；以XX名专职远程授权员替代了营业机构原来的XXX名二级主管，笔均授权时间XXX秒；到8月29日，实现了集中作业，优化了操作流程，减轻了营业机构操作压力；到11月26日，全面应用集中监管平台，实施集中监控，实现了柜面业务影像化、事后监督自动化、业务信息共享化、柜面业务监控立体化。
速度源自于关注度。“三大中心”建设是XX行党委确定的“一号工程”。XXXX行新一届党委成立后，针对运营管理薄弱的实际，决定举全行之力推进“三大中心”建设，并以此为“敲门砖”，全面提升运营管理规范化水平。在“三大中心”建设推进过程中，成立了领导组织，明确了责任部门，主要领导给予高度关注，行长亲自过问、靠前指挥，主管行长多次主持召开专题会议，及时协调解决建设过程中出现的各类问题，从根本上保证了工作进度。
质量源自于精心部署。为打造全新运营模式，XXXX行由行领导带队，先后组织人员到深圳、长春考察学习，并在充分调研的基础上，结合实际制订了实施方案。为抓实后台中心场地建设，专门腾出办公场所，对中心场地进行了整体改造，配备了监控、仪器、办公桌椅等硬件设施，达到“三大中心”建设的标准要求。在全辖范围内公开选拔专业技能对口、政治素质过硬的业务技术骨干，采取分批次、有侧重的培训，配齐、配强推广和运行人员，确保高质量完成集中培训演练。为保证精准实施，XXXXX行按照循序渐进、由易到难、合理有序的原则做好时间安排和质量控制，通过先实施全辖手工集中事后监督过渡，在分行营业部搞集中作业和授权试点，积累了推广经验；在上线初期，通过分析流程变化，广泛听取各层次管理人员和操作人员的感受和意见，逐步形成了符合实际的“三大中心”操作流程；在三大系统切换上线冲刺阶段，专门制定了详细的切换进程表，逐日逐项落实切换上线工作，参与系统上线推广工作的人员，充分发扬“5+2”和“白加黑”的苦干、实干精神，为顺利实现系统切换奠定了坚实基础。
效率源自于统筹协调。“三大中心”建设涉及面广，需要各部门协同作战。在人员选配上，运营管理部协调人事部门，制订了公开选拔方案，各支行全力支持“三大中心”建设人员选调工作。在人员管理上，中心人员人事关系和工资关系全部上收到市行，以二级部的形式单独管理，确定工资标准；XXXXXXX部通过完善招待所和食堂设施，统一安排食宿，并做到福利待遇与机关员工一致；在财力保障上，财务会计部单独划出固定资产指标，优先满足“三大中心”建设设施配备要求。
安全源自于科学管理。针对“三大集中”初期阶段可能出现的岗位制约和监督控制等薄弱环节，XXXXX行始终坚持高标准、高质量的要求，科学管理，保证项目建设质量，切实加强风险防范。一抓制度完善。指定专人为后督中心、授权中心现场管理员，全面抓好组织建设、岗位配置、管理机制、业务学习的落实，制定“三大中心”内部管理制度，明确各业务环节操作标准。二抓外包人员管理。明确外包业务人员在业务运行、日常管理方面的责任，及时做好业务凭证扫描、补录、入箱等的驻场管理，严格凭证传递等外包环节的交接手续和责任边界。同时建立了监督管理和后评价等机制，确保不发生重大风险和差错。三抓授权中心管理。授权中心负责人每天对授权成功的业务按交易类别进行抽查复审，对在抽查中发现的问题进行分析总结，及时规范授权主管授权标准，并及时在运行通报中加以提示，进一步规范各行前台柜员操作，以达到上下联动、统一操作、共同规范的目的。四抓队伍思想建设。通过形式多样、内容丰富的教育培训，使“三大中心”队伍能够始终保持积极进取、奋发有为的良好精神状态，全面克服运营管理条线点多、面广、战线长、工作难度大等畏难情绪，有效防止主观厌战、工作标准降低、管理漏洞频出等问题出现，持续提高条线人员业务素质和岗位胜任能力。
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