企业文化理念大纲之逻辑剖析
近些年来，企业文化咨询已经成为管理咨询重要的一部分，其中文化理念的提炼又是企业文化咨询的重中之重。几乎所有做过文化咨询的企业都有详细的关于愿景、使命和核心价值观和经营理念等的表述，甚至许多未做过文化咨询的企业也有自己的一整套经营哲学和管理方式。
然而，在笔者从事文化咨询的几年中，很惊讶的发现，即使在那些做了系统文化咨询的企业，你也很少能找到一家企业既清晰又完整的表述了文化理念。绝大多数企业的文化理念提炼既不完整又缺乏逻辑，经常是十几、二十个理念扎堆在一起，每句话看似都很有道理，看完后却一头雾水，不知所云。其中的关键就在于这些企业在提炼文化理念时缺乏一套系统的梳理方法，除了众所周知的使命、愿景、企业精神和核心价值观等，其他具体而微的经营哲学和管理理念更多是零敲碎打，纷乱拼凑而成，这一现象即使在华为基本法、海尔文化、华侨城宪章等经典文本中也未能避免，当然对于这些早期的文本我们不能求全责备，那时能引入企业文化这一概念已属不易。
那么，现在的企业在提炼文化理念时是否应该遵循一个逻辑框架？抑或有没有这样的一个逻辑框架能够涵盖企业文化的基本内容，并得以清晰完整的表述。笔者在咨询过程中总结了一套有关企业文化理念提炼的逻辑框架，抛砖引玉，供大家参考。
文化理念总概
企业文化理念的提炼通常可分为两大部分：第一部分是核心理念，也就是我们通常所说的使命、愿景、企业精神、企业宗旨和核心价值观等，一些企业还有经营理念、管理理念、经营哲学等各种说法，虽然未尽统一，但总体而言，因为数量少，较易理解。......more↓↓↓
第二篇：企业成才的逻辑剖析企业成长的逻辑剖析
所有命题最终都要回归到哲学命题上来解答，企业经营管理也是如此。企业演进过程中出现的所有问题都要统一到商业逻辑上。本文以此为基点，贯穿企业经营与管理两条主线，通过企业一次创业与二次创业的不同历史阶段来研究一个企业是从无到有、从小到大的演进历程，以明晰企业的商业逻辑。
一、一次创业
组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的一个系统集合。组织成员为了达到组织目的，开始开展业务，并为此建立了一系列的“游戏规则”。企业的演进过程必然伴随着业务和规则的同时发展。业务即为企业的经营实务，而规则则反映企业的管理理念。
组织成员中，有一个最为关键的人物，他就是企业的发起人，即所谓的“创始人”。在一次创业过程中，企业创始人的眼光、逻辑思维及价值观对企业的经营和管理起着的决定性的作用。
1、经营理论
要开始创业，创始人首先要做的是捕捉机会。他要思考在目前这种环境下，我进入什么行业、做什么生意才能挣钱。他就在这些领域内不断寻求政策、项目机会等。当捕捉到机会之后，他就需要定义操作规则，想明白怎样才能挣钱。也就是说，这个过程中他明确了两件事：一是做什么，二是做成什么样。举个例子，一个人在房地产行业中寻找到机会，得到了一块地，然后他就开始构思他要怎么处理这块地才能挣钱，是把生地处理成熟地直接卖呢，还是自己盖房子，然后销售房子、干物业呢，这个过程就是捕捉机会和定义规则，主要靠的是创始人的眼光。从抓机会到定规则，从机会导向进入组织状态，这意味着创始人开始打算做长远的事情了，这也正是企业使命的雏形和企业日后做大的根源。
捕捉到机会、定义完规则之后，创始人开始考虑要靠什么、怎么做才能实现赚钱，因此开始设计盈利模式。首先，要组织资源和能力来为我所用。资源和能力包括政策、资金、人才、关系等。资源和能力具备之后，要想在市场上获得胜利，就必须构建企业的竞争优势。否则，当别人也同样拥有你所组织到的资源和能力，甚至更多更好的资源能力，而你又没有构建起竞争优势的时候，就很难在市场上有生存的空间。而要构建企业的竞争优势，就要明确企业的关键成功要素是什么，企业靠什么来实现成功。这个过程便是盈利模式设计。
创始人开始实施上述规则和盈利模式，企业业务开始运转。此后，创始人面临着三种可能：一是业务失败了，彻底放弃；二是放弃业务，重新寻找其他机会；三是业务成功了。如果说业务成功了，那便意味着企业经营成功了。
在经营上，从捕捉机会到定义规则再到设计盈利模式，这是创始人的选择。咨询公司在给企业提供咨询服务的时候，无论是战略、组织还是人力资源等类型的项目，咨询顾问首先要看的是企业的经营线，看这个企业是如何一步步成长起来的。一般情况下，咨询顾问做诊断，首先要看企业
拥有什么样的资源和能力，它在历史上取得成功所依靠的、未来仍然要赖以生存和发展的关键成功要素是什么。然后再看它的现有业务是什么。最后思考并定义企业的规则：企业现有业务合适吗？是否要进入新的业务领域？
2、管理理论
创始人需要组织资源和能力，并构建竞争优势，他需要人来跟他一起做事，这就对管理产生了需求。在企业的初始阶段，创始人在对组织实施管理的过程中，其固有的价值观及管理认知奠定了组织管理的基础，同时他需要把自己的价值观和管理认知贯彻到组织体系和业务运转中去。为此，他找来共事的人一定要认同他的价值观，并愿意在组织中贯彻他的价值观。从本质上讲，企业管理靠的是价值观和理念，尤其是创始人的价值观和理念。
为实现对企业的管理，首先需要对组织成员进行角色定位，因为这是一个有组织的体系，必须实现分工协作，提高效率。同时，要明确组织中的管理行为，最关键的就是明确职责、权限、流程。随着企业规模的扩大，人员越来越多，价值观越来越多样化，矛盾不可避免的在企业中产生了，并开始影响组织效率。从本质上讲，当组织矛盾凸显，需要明确组织成员的角色定位、拥有权限、承担责任、做事流程、考核方式的时候，企业文化已经在逐步形成了。
在企业文化的影响下，组织成员会面临三种可能性：有的人适应不了企业文化，离开了；有的人虽然没有离开，但很迷茫，在痛苦的煎熬着；有的人适应了这种文化，留下来了。
在管理上，创始人的价值观和管理认知决定了组织的管理方式和文化状态。尤其是企业的初始阶段，创始人起着决定性的作用。当组织成员越来越多，企业文化受到的冲击越来越大，组织中所有人在做选择的过程中，最核心的仍然是创始人的理念，因为仍然是他在引导组织的发展。咨询公司在为民营企业提供组织管控、人力资源等服务时，要从组织成员的角色定位和管理行为上发现问题，但更重要的是要解读企业创始人，从创始人的价值观和管理认知上寻找问题的根源。企业要实现管理变革，必须变的是企业创始人，否则一切的制度、流程都是没有意义的。企业创始人自身需要不断反思得失、提升个人修炼。
3、二者关系
在一次创业的过程中，企业的盈利模式和企业文化是相互影响、相互促进的。一方面，企业业务需要什么样的关键成功要素，需要按照什么样的规则去做，必然会影响组织中的人的行为，进而影响企业文化。比如，煤炭开采业务容易出安全事故，这就要求组织管理非常严格，要按照作业规程操作，组织成员的纪律性要很强，打造军事化的企业文化。同时，业务做的比较好，就会吸引大家在组织里努力地工作，做的不好，就会人心涣散。另一方面，如果企业文化是好的，理念共识也比较明确，大家有高度的心里默契，整个组织很稳定，在这种体系下，企业文化就会促进业务的发展。而一个管理混乱、文化不好的组织其业务也会受到影响，甚至痛失商机。正如美国ge公司ceo杰克.韦尔奇所言：“企业根本是战略，战略本质是文化。”
有一些企业，在创业之初，就十分重视内部管理，注重运营效率，打造好自身之后再去抢市场。但更多企业的理念和做法是相反的：在企业发展的初始阶段，业务的快速发展可以掩盖管理上的
漏洞，因此管理可以相对弱一些，运营效率可以稍微低点。这个时候重要的是去抢占市场，运用资本力量去提高结构效率。比如在燃气领域，华润进入后便开始在全国进行快速的并购，当它在中国的市场规模中排名第一的时候，它开始回过头来提升内部管理，提高运营效率。产业社会唯一的原则是效率原则。企业主要有三大效率：运营效率、结构效率和资本效率。在一次创业过程中，结构效率是最关键的，结构效率可以统筹运营效率和资本效率。
当企业业务成功，组织人员相对稳定，可以说一次创业成功了。一次创业阶段，企业的成功是创始人个人的成功。这个时候的企业呈现出如下特征：创始人是成功的，企业的盈利模式是合适的，企业有了能力互补的结构化核心团队，建立了制度性文件等管控体系，企业文化也形成了。
二、二次创业
1、必然产生的问题和必须摆上议事日程的问题
一次创业成功后，企业需要在此基础上，通过维持规模或是持续增长来争取更大的成功，也就需要有所谓的第二推动力，或是第三推动力。这个时候企业往往会因为市场变化、文化惰性或是个人团队追求不同等原因不可避免地遇到一些问题：
创始人的终极追求：企业发展到这个时候，许多创始人都很痛苦——想放权却又不敢放权，这源自于对人的不放心，对团队能力的不信任。常常表现为：创始人干着部门经理的活，部门经理干着员工的活，角色认知错位，个人认知混乱，个人追求不清晰。创始人的个人追求决定了他对事业的态度。所以，这个时候他要深入思考，要想明白自己到底追求什么，他到底是以事业为乐，就是喜欢经常在车间转转，还是想把权放下，去游山玩水或是做点其他事情？比如某民营企业因为销售渠道和整个体系的失败导致了大量的积压货，客户董事长非常痛苦。咨询顾问给他分析完所有的事情之后，便问他：你在追求什么？董事长点上一根烟，一个人待在屋子里思考了十分钟，出来说：解散这个公司！董事长之所以能够放得下，是因为他想明白了，他的事业终极不在这里，他把企业卖给了同行企业，开始做投资，闲暇之余开始养马来娱乐自我。所以，咨询顾问再给这种企业提供咨询服务时，需要具备足够的能力、阅历，能够察言观色、随机应变，才能走进企业家的精神世界的后花园去跟他做这种对话，从而引导他，开导他。
时间成本和规模所带来的风险的增加：构建完盈利模式之后，企业不断地扩大规模，并受到政府部门的关注。企业输不起了，不能破产，不能不发展。然而，规模的增长和内部的供应链体系的变长导致消息传递递减，效率也在递减，成本逐级增加。因此，企业面临着加速运转、降低规模提高带来的成本增加等问题。
价值评价和价值分配必须摆上议事日程：企业发展初期，人员少，创始人能够对每个人做出相对公平的评价，并以此进行价值分配。而且，组织成员看重企业的未来，不会对短期利益斤斤计较。但是，当企业规模越来越大并取得一定成功后，创始人无法做到对每个成员都熟悉，而且组织价值观越来越多样化，理念认同也不再一致，员工开始抱怨企业考核不客观，分配不公平。价值评价的不客观和价值分配的不公平会严重影响组织成员的积极性，必须摆上议事日程。
普遍呼呼战略和组织的稳定性：一次创业时期，企业业务高速发展，组织随着业务在不断变化，一切围绕业务进行，结构效率放在首位。但是企业发展到目前这个阶段，组织成员普遍开始希望企业战略能够相对固定，人员能够保持高度的默契，企业文化能够融洽，组织能够保持相对稳定，从而使得企业行为可预期，自己能够跟得上组织的步伐。这也促使创始人必须开始考虑制定企业的中长期发展战略，并制定保持组织相对稳定的系列措施。
上述问题如果得不到较好的解决，企业文化便会逐渐耗散掉盈利模式的能量，盈利模式也会不再适应环境的变化和自身的变化。或许创始人会努力通过业务的更快更好发展掩盖管理上的漏洞，延缓内部矛盾的爆发。但只要业务开始停顿，而且管理太过滞后必然会导致业务停顿，这些矛盾便会爆发。盈利模式和企业文化终究是要相互协调发展的。
2、必须二次创业
当上述问题出现的时候，企业必须进行“二次创业”，建立企业理性，从创始人个人的成功向整个组织体系的成功过渡，也就是所谓的从人治到法治，从不规范到规范，从机会导向到战略导向。 要进行二次创业，必须重新完成对商业体系的认知和商业思想和商业哲学的共识。首先，我们要引导创始人来思考其个人的终极追求。因为在这整个过程中，创始人都起着决定性的作用。然后思考盈利模式是否需要改变，团队能力是否适应，管控手段是否需要调整，企业文化是否滞后。 诊断完之后，若是需要重构商业模式，企业便重构盈利模式，并定期利用经营理论对盈利模式进行盘点、反思、检验和修正；若是团队不行，内部衔接不畅，那就调整团队、明确职权、再造流程、考核薪酬配套，最终打造适合的企业文化，建立客观的管理体系，并跟进盈利模式的逻辑；还要构建科学的公司治理结构，对各种风险进行控制。
三、我们的思考：企业创始人是我们思考一切企业问题的最基本出发点
通过对企业经营和管理两条线的分析，我们可以看出，在企业的经营管理演进过程中，企业创始人起着决定性的作用。创始人的眼光是否敏锐，判断是否准确，逻辑是否严谨决定了业务的成功与否。创始人的性格和价值观决定了整个组织体系的管理风格和文化状态。创始人一直引领着企业的发展。
尤其当经营环境的不确定性增加，对未来格局演变难以准确把握时，面来企业未来的整体选择往往是基于创始人最基本的价值观和理念，是理念而不是对未来格局的准确把握在引导企业进入一个领域。华为老总任正非后来曾半开玩笑地说：要是我早知道通讯行业这么复杂，当时就不敢进入这个行业了。”其实，他当时的真实想法是这样的：与其在那些大家都看好的行业内打的头破血流最后导致无利可图，不如干脆进入一个大家还不太在意或没有注意到的领域，说不定是个机会。而且，他认为通讯行业迟早是要大发展的，如果能够顺应潮流，就能够获得更多的机会，主要还是看自己的本事。可见，当时任正非是在对电讯行业的未来格局也并没有准确把握的情况下进入的，是他的理念在引导着他做选择。
同时，由创始人引导形成的组织文化影响企业针对环境变化作出战略选择的有效性。创始人的价
值理念能否说服所有的员工形成一个共同目标，按照统一的方向行动，从而产生一种内生的力量，企业依靠这种内生的力量去超越竞争对手，从而提高企业在未来的战略自由度。
价值观、理念不一样，企业家最后的道路选择也完全不一样，企业也会呈现不同的特点。价值观无所谓对错，在于人的追求和对世界的理解。因此，我们看待任何企业，都要从表象追溯到问题的根源——创始人。通过解读创始人的价值观和理念，我们就会深刻了解问题存在的原因，并找到解决问题的途径。
第三篇：企业文化之人才理念企业文化之人才理念
农业银行核心价值观指导下的相关理念
人才理念——德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。
人才——队伍建设的魂
吕志强
“德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。”这是农业银行企业文化核心价值观指导下的五大相关理念中的人才理念。这与胡锦涛总书记提出的选人用人要“坚持德才兼备、以德为先”相一致，体现了我党一贯的选人用人思想。认真贯彻十六字人才理念，对于选人用人、加强员工队伍建设有着重要的现实和长远意义。
十六字人才理念是农行选人用人必须遵循的首要标准，也是引领员工队伍建设的指南。要使这十六字人才理念落地深植，首先要正确理解其精神实质。笔者认为这十六字是严密的有机整体，排序科学，逻辑性极强，既不可分割孤立地看，也不可随意调整排序，当严格按逻辑思维来正确理解，自觉力行。正确理解十六字人才理念，首先要正确理解“德才兼备，以德为本”，搞清“德”与“才”的辩证关系。司马光在《资治通鉴》中说，“才者，德之资也；德者，才之帅也。”可见，“德”，是“才”的灵魂和导向，“德”靠“才”来施展，“才”靠“德”来统帅。因此，“德才兼备，以德为本”，正确地把握应当是既重“德”又重“才”，以德为先，以德为本，“德”与“才”既不可片面强调，也不可等量齐观，惟有在“德”的引领下，“才”越高越好。这里无论是“德”与“才”，孤立地去讲，难免陷入形而上学。因为孤立地讲“德才兼备”无法分清何是“本”，孤立地讲“以德为本”，又难以看出“才”之重要，最终都会破坏“德”与“才”的辩证关系。
紧接着要正确理解“尚贤用能，绩效为先”。显然，崇尚贤士启用能人，与“德才兼备”一脉相承，而且用“绩效为先”这个标准来衡量，使“尚贤用能”落到实处。
总之，前八个字落到“以德为本”上，后八个字落实到“绩效为先”上，使“德”与“才”、“贤”与“能”变得更具操作性。
值得指出的是，“德才兼备”并非是对人才的求全责备，而是农行发展的人才大计，是农行事业发展之需要。通常来说，用人讲“德”，主要是将人品放在第一位。这里的“德”，首要的是坚持邓小平教导的“所谓德，最主要的就是坚持社会主义道路和党的领导。”落实到农行业务上，主要显现在敬业爱岗，始终遵循党和国家及农行的一系列政策法规，这是政治品质，是“德”之灵魂。再是勤政清廉，艰苦奋斗，严于律己，自觉抵制拜金主义、享乐主义和奢侈之风，带头讲党性、重品行、作表率，有良好的公德和私德，深受员工拥戴。而用人讲“才”，主要是指具有履行岗位职责的一流水平或超群技能。因此，在选人用人才时，“德”看主流，用人重德；“才”看专长，用人所长。“德才兼备”，不要被“唯才是举”所迷惑，有“德”少“才”、有“才”缺“德”、无“才”无“德”，应坚决不用。
诚然，鉴别人才的“德”与“才”，会有一个过程，而且与“才”相比，“德”的识别更难一些，“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。因此，必须要建立健全科学民主的选拔任用机制，以防考察失真，用人失当。这不仅关系到人才的发展前程，更关系到农行事业之兴衰。
“德”和“才”绝非与生俱来，而是重在后天培育。记得两年前农行在全行范围内实施总行部门副总经理、省市分行行长助理的公开选拔，项俊波董事长对获得提任的16人集体谈话时曾以“立德、立志、立行、立信”八字箴言相赠。笔者以为这是农行人“德才兼备”最好的八字修炼法。此外，农行这些年来实施的公开招聘、专题培训、上挂下派、出国深造、内部交流等方法及探索建立和完善富有公开、公正、公示的选人用人、监督评价等长效机制，认真贯彻执行中央新近出(请帮助宣传好范文 网：Wwww.bsmz.net)台的《党政领导干部选拔任用工作责任追究办法（试
行）》等四项监督制度，都有利于培育一流人才。
人才兴，则事业兴。笔者坚信，在十六字人才理念的引领下，作为国际化大型公众持股的农行，员工队伍人才济济，精英辈出，未来的农行必然成为城乡一体化的全能型国际金融企业。
以德为本论人才尚贤用能促发展
周枫
银行业的竞争在很大程度上依赖于人才的竞争，人才的选拔任用取决于人才理念。农行“德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。”的人才理念有助于科学选拔和合理使用人才。在这16字中，“德才兼备” 是农行选拔人才的标准，但适用中还要注重“以德为本”。
以德为先是农行上市后对人才的必然要求。“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”古往今来都崇尚“德”，因为德是才的灵魂，决定才的作用方向。银行是高风险行业，各种风险无处不在，上市后的农行不仅要以优良的业绩支撑投资者信心，更要保持良好的社会公众形象；同时，公司治理对农行的经营管理提出了更高要求，农行需要责任心强、作风好、业务精的有德之才。纵观银行业，由“德”引发的案件触目惊心，由此造成的经济、声誉损失难以弥补，前车之鉴一定要引以为戒。社会各界盛赞农行上市“大象也能起舞”，要想让“大象”肌体强健，必须以德为先，减少各种人为的道德风险，实现经营安全，农行才能稳健行远。拥有44万名员工的农行无异于一艘巨轮，只有以德为先，尚贤用能才能顺利远航。以德为先也是对自己的职业生涯和人生负责。“惟贤惟德，能服于人”，“德”历来是最重要的从业资格。在激烈的市场竞争中，只有恪守正直、诚信、忠诚的品行，坚持依法经营、诚实履行服务承诺，才能促进业务健康持续发展；只有诚心待人、坦诚做事、忠于职守，才能赢得客户信赖、占领市场；只有秉持高尚的品格、优良的作风，才能凝聚人心，打造和谐进取的团队。无论从事什么职业和岗位，“德”都意味着正直、公道、平和，时刻以德要求自己，才能获得强大的精神支持，自觉锻造职业道德和职业品格，才能爱岗敬业、无私奉献，最终抵达成功。
“大行德广 伴您成长”，农行以“德”践行社会责任和使命：面向“三农”服务城乡、赈灾捐款热心公益、回报股东成就员工……尚“德”从来都是农行的优良传统，尚“德”也造就了一批批有德之士：“行长楷模”鲍江兮、 “金融赤子”饶才富、誓死保卫国家财产安全的“二兰”、春风化雨般优质服务的柯茜茜、业绩斐然的新生代女行长朱烨……他们无不以德昭人、以德动人，在农行不同的岗位上实现了自己的人生价值。
上市后的农行为人才提供了一个更加广阔的舞台，“建设城乡一体化的全能型国际金融机构”的美好愿景鼓舞着广大员工为之奋斗，农行正以更宽广的胸襟和宏大气魄吸引有志之士，做一个有德之才，实现抱负。
发掘每个人的价值
李兴华
员工是业务经营中的“第一要素”，只有最大限度地发挥每个员工的才能，并使每个人各尽所能，创造最大的价值，才能保证又好又快的发展。因此，在人力资源管理中，要坚持德才兼备的原则，做好人才的培养和使用，为农行建立起充满生机的、有利于人才脱颖而出的和人尽其才的激励机制和环境，充分挖掘人才资源，培育人才优势，打造一支具有良好品质和专业知识技能的员工队伍。
实现农行与员工的共同发展，必须大力倡导“德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先”的人才理念，并在实际工作中将其贯彻好、落实好。笔者建议，在为大学生和各类人才成长提供广阔的空间，努力营造尊重知识、尊重人才良好氛围的要求下，要做好以下几方面工作。
一是在培养锻炼上提供机会，通过知人善任、举贤荐能的用人之道，积极为大学生和各类人才提供广
阔的成长平台，让大学生员工到管理部门和营业网点任职或到管理岗位工作，并积极向上级行推荐使用。二是发挥员工的特长和优势，充分理解并尊重员工实现自我价值的愿望和诉求，关注员工职业发展和价值实现的需求，帮助员工制定和实现职业生涯规划，积极鼓励自学成才，使具备特长的员工能够脱颖而出，让他们感到工作有希望，创业有前途，自觉提升对农行的忠诚度。三是积极倡导有作为才有地位、有贡献才有收入、有能力才有发展的理念，对默默无闻埋头苦干的员工及时予以重用，对取得各方面工作成绩的员工给予重奖；对工作长期无长进、无起色的实行惩戒，实现从“要我来干工作”到“我要?抢?抓工作”的转变，有效激发广大员工的内在工作动力，增强员工的进取精神。
总之，优化人力资源配置，充分调动不同层次上各类人才、特别是近几年考入农行的大学生员工的积极性，使其各显其能，人尽其才，是增强农行活力的源泉。在经营管理过程中，应给员工提供比较充分的事业发展阶梯，让员工根据自身特点主动地选择自己喜爱的工作，让其更好地发挥才智，较好地适应新的工作，并不断地选择下一步努力方向，从而充分发挥自己的潜力。
这些对于单位和员工而言是一个双赢的策略。就员工而言，事业发展前景光明，目标明确，责任感、成就感和积极性都会增强；就单位而言，不仅留住了人才，也因员工能力的提高而获得了人力资源优势。对德才兼备的优秀员工，应不论年龄和资历，予以委以重任，如有的年龄较大的员工老当益壮，在自己心爱的岗位上发挥着骨干作用，感染并鼓励了不少青年员工。在实际工作中，还要以先进的农行企业文化熏陶人、引导人、鼓励人、鞭策人，帮助员工树立正确的人生观、价值观和世界观，培养“平和、勤奋、敬业、向上”的健康心态，注重培育共同价值观，凝聚员工的力量，用自己的青春、才华和热情创造一流的业绩，与农行共同走向更加美好的明天。
工资单里的喜悦
陈悦
“您好：您的尾号为xxx的银行卡/账户08月10日（转存绩效工资）xxx元，余额为xxx元。”由短信知道二季度绩效工资已经到账，而且足足比网点平均水平高出了近1倍，农行苏州常熟东南经济开发区支行客户经理吴阿姨的心中无疑是开心的。在农行工作20年，与其说是工龄资格，倒不如说是令人折服的业绩使她成为网点每个员工心里、口里当然的“前辈”。
翻开东南经济开发区支行这季度的员工考核清单，存款、个人按揭贷款、寿险、电子产品、理财产品……林林总总十多项指标，每项都根据岗位定任务、定考核，明码标价。换句话说，员工每实现一笔有效营销，就能清楚地计算出自己的计价收入，绩效管理的激励导向作用可见一斑。而吴阿姨就是凭借在个人按揭贷款营销中的突出业绩成了所在网点本季度绩效考核中的佼佼者。
一直以来，常熟支行始终奉行“业绩论英雄，收入凭贡献”绩效管理和分配原则，在发展成果惠及全员的同时，突出向业务经营管理的骨干，特别是拓展营销能力强、贡献大、拓展维护客户多的前台业务人员倾斜。为此，支行每年都根据年度经营目标考核体系，修订和完善《工资总额分配办法》、《产品营销计价工资考核办法》和《基层网点绩效工资分配办法指导意见》，逐级明晰考核分配。同时将基层网点的绩效收入与所在单位年度经营目标责任制得分充分挂起钩来，通过激励约束机制的不断完善和收入分配的导向、杠杆作用，将绩效激励与全行的长期发展战略和短期经营目标有机结合起来，确保绩效管理与全行主体业务的发展同向，有效推动了业务经营的全面较快发展。截至7月末，支行本外币存款总量达412亿元，连续13年总量、增量份额位居当地同业前列。
此外，为了进一步提高绩效考核的科学性，支行还积极在考核细化上下功夫，如在今年制定出台的《常熟市支行个贷产品计价考核办法》中，明确提出了个人按揭贷款营销计价要与任务进度、与贷款客户的个人网银、短信通、贷记卡、存贷双赢、手机银行、基金等产品的综合营销情况挂钩，与贷款效益、贷款质量挂钩，充分体现量质并举的综合营销原则。在进一步确立“薪酬市场化”、实行“阳光操作”的同时，支行还将绩效考核的结果充分应用于岗位竞聘、职位调整以及员工培训与职业生涯的规划，努力打造管理和专业
岗位序列晋升的“双通道”。
变大的胆量
杨胜永
小卢的“胆量”很小，大家都说他是“小姑娘”，因为自己胆小怕事，他从不敢与人争吵。
我认识小卢是在201*年初，当时我在农行广西百色分行不良贷款清收中心任副总经理，小卢在机构改革中调到清收中心工作。小卢给我的第一印象就是“胆小”，个子不高，身体单薄。记得在一次不良资产清收分析会上，我有意让小卢发言，想让他表现表现，可好，他足足憋了五分钟时间，满脸通红，结果只说了几个字“我要上厕所”就走开了，引得同事一阵哄笑；还有一次，我让他在几位部室领导面前汇报工作情况，他边说边打抖，我叫他不要紧张，但汇报结束后，他已经大汗淋漓，衣服都湿透了。其实，小卢平时工作很认真，责任心强，业务技术过硬，只是胆小而已。201*年我离开了清收中心，到其他部门工作，从此与小卢来往少了，也很久没有和他联系。
今年3月的一个晚上，我正在加班赶写一份汇报材料，忽然手机响了。接通电话，电话里传来一句问候：“杨哥，您好！我是小卢，还记得我吗？”还好，我听得出小卢的声音，只听他说：“杨哥，我想参加百色分行派驻县里的风险经理竞聘，你看我行吗？”我说：“好呀，行呀，你一定行！”原来，此前他已参加上级行的风险经理统一考试，给我打电话正是要我帮他看看演讲稿。我给他提了些建议，他诚恳地采纳，并非常感动。
今年春天的一个上午，经过筛选后，来自百色市11个县支行和1个城区业务部、二级分行机关的19名客户经理，在百色分行8楼会议室进行了派驻县级的风险经理竞聘演讲，竞聘采取公平、公正、透明、严格的选拔程序进行打分。当小卢上台演讲时，我发现他的演讲发挥得很好，表现自然，思路清晰，几年前的“胆小”形象已经没有了，演讲获得了评委的掌声。不久的一天，机关大楼门口的公示栏边围了很多同事，我走近一看，原来是对这次风险经理竞聘12名入围拟任聘人员进行公示，小卢名列榜中。如今，他已成为一名百色分行派驻县里的风险经理。
在小卢报到后的一天晚上，他给我打来电话，说他过去很胆小，但这几年来，农行的人事改革力度很大，很多岗位都是通过竞聘方式选拔的，他这几年克服了自身很多困难，积极响应百色分行的人事制度改革，主动参与竞聘，自我锻炼，通过这个平台，他把自己的才华展示出来，对于这次竞聘能够得到领导们的认可，他一再感谢我的鼓励。我告诉他：“你感谢农行的用人机制吧，只要你是一块金子，有才能，在哪都会发光，都能为农行事业发展作贡献。”是的，小卢现在不再胆小，这是农行给了他一个练“胆量”的环境和用人平台，这种任人唯贤的机制，加之自身的努力，让小卢成功了。我为他高兴，也希望他更加努力工作，尽职尽责，敬业爱岗，做好风险管理工作，为农行事业稳健发展尽责。
新的一天开始了，我嘴里哼着《在希望的田野上》这首歌曲去上班，心里充满信心，因为，今天的农行比昨天好，明天的农行一定会更加美好！
对于农行来讲，人才资源应该说已成为第一资源。农行要寻求可持续发展的能力，必须坚持以人为本，强调和重视发挥人的价值和作用。通过科学的选拔机制引进人才，以富有人性化的管理机制关心和爱护人才，以丰富的培训和教育机制提升人才素质，全力打造高素质、有品位的员工队伍，在农行稳步发展的同时，实现员工的同步成长，为农行获取源源不断的内在动力和支撑。
第四篇：企业文化之理念体系企业文化之理念体系
一、企业使命
铸造一流产品引领现代生活
二、企业愿景
领军行业发展打造长青基业
三、企业核心价值观
诚信为本创新务实团结奉献追求卓越
四、企业精神
敬业和谐激情拼搏
五、企业经营理念
客户至上铸造品牌合作共赢持续发展
六、企业管理理念
制度化规范化精细化人性化
七、企业市场理念
以市场为导向居安思危
八、企业营销理念
关注客户塑造价值
九、企业竞争理念
面对竞争敢于竞争善于竞争
十、企业服务理念
全心全意至诚至信
十一、企业工作理念
严谨务实高效负责
十二、企业人才理念
唯才是用真才必用
十三、企业学习理念
全员学习主动学习时刻学习终身学习
十四、企业创新理念
持续改进就是创新
十五、企业执行理念
令行禁止精准执行
十六、企业质量理念
一百去一等于“白”
十七、企业成本理念
省下的就是挣下的
十八、企业廉洁理念
踏踏实实做事清清白白做人
第五篇：浅谈网吧连锁企业之企业文化建设讲座大纲引子：
ge前总裁杰克-韦尔奇：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。 天朝经济学家于光远：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。
海尔前执行官张瑞敏：企业文化是海尔的核心竞争力。
一、网吧行业需要企业文化吗？
企业文化存在于任何一个企业，不管是大企业小企业还是网吧还是ktv，也不管是这个企业的创业初期、发展期、成熟期等，这是与生俱来的，企业文化是一个企业的灵魂，只要企业建立网吧成立，那么企业文化就已经存在。
这个企业文化是随着他的第一任领导者或者第一批创业者的行事风格、个人作风而发展存在的，它会在这个企业形成一种默契，形成一种大家共有的做事风格和约定俗成的行事规范，甚至会形成一种大家共有的价值观和世界观。
网吧建立伊始，亦已有文化，正如襁褓之婴儿亦有其思想，惟不成熟已矣。
企业文化不是一场两场的动员会、报告会就可以建立起来的，也不是两三年就可以达到预期的；应该在企业比较小的时候就开始有意识的去培养这种文化，否则等企业发展大了再做就会晚了，这就是为什么有些大企业在其首任ceo离职后，继任者无所作为或者企业效益下滑，就是因为这种企业文化没有在发展过程中不断去修正，不断去培养，而是仍然以首任的气场惟文化，继任者无作为自然可以理解了。
么有文化，么有灵魂；既有灵魂，那就塑造一个光辉的灵魂。
二、网吧行业如何塑造企业文化
第一、要让员工有归属感。
从企业的劳动合同、养老保险、工伤保险等做起，是为让其首先具有心里默契。网吧要想做强做大，必须从劳动合同和社会保险这“两个利益”出发，并健全这个制度，使员工在一定程度上形成“归属感”。这些不是老板的恩赐，是企业发展之必然。为什么网吧行业人员流动性这么大？因为没有两个利益，他永远是游离于任何企业之间的浮萍，今日可以为你工作，明日亦可为他工作。
再就是要经常与员工沟通，告诉他们行业的发展前景和本网吧连锁公司的前景，在实现公司整体目标的前提下，他会得到什么，让员工明白公司的发展方向和发展思路以及在发展过程中他所能实现的个人价值，让他明白老板的思路，引起大家的共鸣。
第二、核心价值观的确定
企业文化分的建立遵循这样一个步骤：核心人物先建立共识、形成制度，通过制度规范效益取得。只关心效益取得的公司和企业，必不长久。高层不能形成共识的企业，必然分崩离析，必然政出多门、必然制度无法一贯执行。而这个核心人物的共识，正是核心价值观。第三、核心价值观必须处处体现。
一个企业可以喊出其企业文化有一条叫做诚信，那么从发放工资上说哪天就哪天体现、从网吧员工拾取物品后及时交还体现，从公司的员工专栏的文章故事中体现、从公司的领导层说到做到体现。
第四、用制度管人。
网吧连锁行业中，目前仍然存在最大的一点问题就是“人管人”，领导在与不在完全两样；制度是领导，领导走，制度走。企业制度是企业文化的重要内容之一，重于网吧内机器配置、装修等精确地考核和公正的奖惩是必须的。不存在比重过大人为和何主观因素。制度制定了就要执行，不是用来放在纸上的。
第五、不断强化。
企业有口号、有制度、有短期目标和长期目标，这些不是用来封存在档案袋里的，而是应该活跃在每个员工大脑里的。海尔人手一本小册子，上面的内容连看门大爷都可以滔滔不绝的对你进行2-3小时的讲座，然后结合其岗位给你做出实际行动来；为什么这么多企业学海尔，就是学不好？
没坚持。海尔有一套系统叫做oec，日清日高，每天只比昨天提高一点就可以，这点也是海尔企业文化的精髓，可是很多企业拿去不好使，为什么？没坚持。网吧也是一样，你让他一天擦五遍键盘，第一天他能做到，第二天他就可能擦三遍了，因为他感觉没什么区别，都很干净；可是到了第三天，他估计连一遍也不擦了。必须不断的强化，天天讲，周周总结，深入人心。
在企业文化的建立过程中，网吧的中层领导们尤其是店面经理、主管有着承上启下的作用，你们不仅是管理者，你们还是布道者，是牧师。
三、企业文化的外在表现
第一、观念体现。
1.就像天朝最大b社会组织一样，有个最高纲领，这是指导企业发展的战略思想。我以前去考察浙江湖州的超威蓄电池公司时，那里的最高纲领很简单，但是人人都知道，并且知道一旦实现他们的个人利益将会有大的提升，超威的最高纲领只有四个字：打倒天能！（天能是蓄电池行业的领军）只要把最高纲领与员工的个人利益深入密切结合，将创造出巨大的发展推动力。
2.还有就是企业的哲学。这个哲学形成于他的经营者和领导者并体现于一些指导性方案。出现问题，如何处理，达到何种目的是其哲学的外在体现。这个哲学思想一旦深入到员工，那么很多事领导即使不在，那么员工一样可以在这个指导性思想的影响下，自己处理。
3.企业的风气。我们去一个网吧，有时候很快会感觉这个网吧不好，比如他的网关和收银互不配合，说话针锋相对，我们自然知道这样的话会影响其网吧形象；而我们进入一个网吧，有时候其工作人员给我们一种温暖阳光的感觉，让我们感觉开心，如沐春风。这就是企业之风气的外在体现。企业的风气与企业的道德相辅相成，体现在员工的言谈举止、工作方式、生活方式、个人追求等方面。
第二、制度体现。
制度分为几种。
1.约束性制度，是约束成员行为、维护企业正常运营的行为规范。包括员工守则、奖罚制度、考核制度、卫生制度等。
2.特殊性制度，这种制度是不具有约束性但具有影响力的制度，例如员工给上级评分、员工之间互相评议、批评和自我批评等。
3.风俗性制度，这种制度是在长期的工作中约定俗成的，比如过年过节领导与员工共同进餐，开晚会；企业庆典时大幅度改善伙食等。
第三、vi体现。
企业的标志是其最显著的vi。同时企业的建筑风格、装修方式，工装等这些是企业内部的体现；而企业通过参与各种社会活动，比如组织员工旅游、进行社会募捐等，则是外在的体现。对于网吧改善社会形象，非常有必要的就是参与一些社会公益性的活动，比如在国庆节将网吧一天的营业收入全部捐赠给军烈属、敬老院等，高调做事，彰显形象。
四、企业文化的作用
第一、形成向心力。
大家具有共同的目标，形成利益共同体，就会减少个人矛盾，减少人力资源上的浪费，形成一种尊重人关心人帮助人培养人的好风气，每个员工都在努力做自己的事情同时协助同事做好其他事情，只有这样才会更加接近成功，才会更快实现其个人利益和社会价值。
第二、促进管理，强化经营。
文化深入，则制度深入，管理则易。在网吧，服务与卫生等外在表现都搞得很好，那么内功既成，领导者可以把大部分精力放在攻城略地实现战略目标上。
多说一点，在周易之前，曾有两本书，据说成于夏商，一本归藏，一本连山，与周易并称“三易”。归藏的最大境界就是员工不知道存在管理层，因为有无管理层他们是一样工作的，放在网吧里面就是领导在不在，这里的服务卫生不打折，账目清楚无差错等。
第三、社会影响。
一个优秀的企业文化会在社会上形成广泛的影响，在给社会提供这种精神资源的同时，社会将回报给该企业更多的物质利益。
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企业文化之建立，非一朝一夕即可，这是一个长期的工作，并且在建设的过程中是不断修要修正的。网吧连锁行业目前方兴未艾，很多一心只是想着扩张，扩张之后效益仍然不佳，根源在于来了新老板没来新文化新理念，海尔当年激活“休克鱼”的事例大家可以参考，在扩张的同时，我们更重要的是文化扩张，这个道理在百年前殖民侵略者就知道，文化的侵略才是最有效。
纵观网吧连锁行业，成王败寇，前赴后继，中间不乏跌宕起伏的动人故事，总结成功者的经验，用旁观者的眼光去看，或许他们的执行官不见得雄才伟略，但是，他们的企业文化已经成为了行业里面张牙舞爪正在吞食天下的猛虎。
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