班组长在班组建设中应注意的几个方面
（张邦强）
班组是企业的“细胞”，是企业和谐发展与跨跃发展的前沿阵地，也是安全生产的落脚点。班组管理是企业管理的基石，承载着企业现场生产的日常工作，因此抓好班组建设工作，发挥班组在安全生产中的作用极为重要。班组长是兵头将尾，是生产前线指挥监督者和操作者，是班组安全生产的第一责任者，起着桥梁与纽带作用。班组能否有序地开展安全生产工作，取决于班组长作用的发挥，其工作能力强与弱，管理水平高与低，将直接影响班组建设的成与败。那么作为班组长要怎样才能充分发挥其作用，抓好班组建设呢？笔者认为，班组长应当从以下几个方面做起。
一、充分认识班组长在企业管理中的作用
班组建设，班组长的认识是关键。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力。班组中的领导者就是班组长，他是生产管理的直接指挥和组织者，肩负着搞好安全生产、提高工程质量、提高生产效率、降低成本以及出勤管理、班组分配、生产组织、辅助上级、沟通下级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，只有充分认识到自己的职责和使命，才能变被动为主动，创造性的开展班组工作，确保班组这一企业“细胞”的健康。
二、正确理解班组长的权力和管理原则
班组长作为班组的领导者，被赋予了一定的职位权力，班组长要充分利用这些权力，行使班组管理的职能。但班组管理与高层管理不同，必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作，即：计划、组织、协调、控制和监督；五项内容，即：人、财、物、信息和时间。这也是我们班组长应尽的义务。但是作为一名班组长仅靠职位权力管理班组是不够的，我(好 范文网：www.bsmz.net)们常常看到拥有同样职位权力班组长，有的能够一呼百应，而有的却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞。其原因就是受班组长个人魅力作用的结果。个人魅力是由个人在工作和生活中所具有的对成员的吸引力、凝聚力和号召力。其主要包括个人技能、为人处事和个人影响力等。班组长必须正确理解和运用其职责权力和管理原则，同时还要努力培养个人魅力，一名班组长只有把职位权力和个人魅力有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。
三、充分发挥班组长的率先垂范作用
班长走在前，干事就不难。班组长必须加强业务学习，提高自身素质和能力，时时处处发挥模范带头作用。班组长是班组的主心骨，一举一动都影响到成员的
积极性。人们常说，“领导主动，员工激动”，班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。以身作则，身先士卒的班组长，自然会受到员工欢迎。相反，只会动动嘴皮子，摆摆花架子，偷奸耍滑的班组长，就得不到员工的支持。面对自己的岗位，班组长应扪心自问，是否尽职尽责了，是否冲锋在前发挥表率作用了，工作中还有哪些薄弱环节需要改进？决不能只说不干、做表面文章，更不能把成绩归于自己，失误推给他人，要敢于承担责任，立足岗位，开拓创新，求真务实，敢喊向我看齐，作出班组应有的表率，这样才能得到员工的信任和支持。所以班组长必须做到言行一致，以身作则，率先垂范，有效地激励和团结员工，充分激发出员工才能，团结互助，群策群力，形成很强的执行力、战斗力、凝聚力，确保高效实现班组目标。
四、必须认真履行好班组长的管理职责
班组建设，自主管理是关键。如何进行有效的自主管理呢？首先，班组长要拿出敢想敢干、说干就干的锐气，能管善管、管就管好的胆气。大胆探索适合本班组的管理方式方法，敢作敢当，争做一只护群的领头雁。其次，班组管理要做到民主化，民主管理是班组成员判断班组长优劣的一个主要标准，也是对班组长的一大测试和考验。班组长实施管理中应采用科学的管理原则与评价标准，合理地对待班组中每一个成员，全方位、多角度地抓好班组建设。尤其是内部分配、工作安排、业绩评价、学习机会以及评选先进等涉及员工切身利益问题的处理，公正、合理与否对团队凝聚力的构建有直接的影响。再次，班组管理要做到制度化，组织班组成员共同制定安全、生产、质量、分配、激励、学习等切合班组实际，可操作性强的班组内部管理制度，力求做到班组有纪律，工作有制度，执行有标准。同时，在执行制度时必须保证严肃性和一致性，不得因人而异，做到一视同仁、有理有据，避免人情管理。最后，班组长要充分调动成员参与班组管理的积极性，群策群力，发挥团队作用，共同搞好班组管理工作。
五、积极营造团结和谐的团队氛围
三兄四弟一条心，门前泥土变黄金。一个班组就好比一个家，班组长就是“一家之主”，家庭成员的团结、和睦关系到家庭的幸福美满。班组长必须在班组管理中坚持以人为本，注重亲情感召，加强沟通交流，化解工作和生活中出现的矛盾和思想情绪。“众人拾柴火焰高”，一个人的作用始终是有限的，团队的力量是无穷的，班组建设必须充分发挥团队智慧和力量，通过开展班组聚会、文体活动、交心谈心、评选星级员工等渠道增强班组凝聚力，让员工产生归属感和认同感，培养班组团队意识。有了团队意识，工作态度就会从被动转变为主动。作为班组长要真诚倾听员工的呼声，真实反映员工的愿望。真情关心员工的疾苦，多为员工办好事，办实事。要以心换心，多与员工交流思想，沟通感情，要知道，往往一声祝福，一句安慰，就能拉近你与员工的距离。努力增强员工相互间的信任与理解，多一些关怀，多一些鼓励，宽厚待人，严与律己，和睦相处，真正同班组成员拧成一股绳，做到心往一处想，劲往一处使。只有班组和谐，队伍稳定，最大限度地调动和发挥每位员工的积极性，主动性，才能带领员工圆满完成上级
交办的各项工作任务，不断取得更加辉煌的业绩。俗话说：“人心齐，泰山移”就是团结和谐的伟大效果。
总之，班组长是兵头将尾，是班组的领导者，是班组建设的关键，班组长的管理技能和业务水平在一定程度上就代表该班组的综合水平，且将决定该班组的工作绩效。班组长应不断加强自身能力的锤炼，勤修“内功”，做好“五种人”。即：安全上的细心人，安全生产是煤矿永恒的主题，关系到员工的生命安全，来不得半点马虎，班组长在抓安全工作时一定要细心，不留隐患；学习上的引路人，在学习上班组长引领班组员工积极学习，提高班组整体素质能力；工作上的带头人，在工作中班组长要时时处处做好模范带头作用；管理上的有心人，在班组管理上班组长要做到有思路、有方法；生活上的贴心人，在生活中要关心和体贴员工。
第二篇：做好班组的管理工作应做好以下几个方面做好班组的管理工作应做好以下几个方面:
第一、随时而有意识地调动员工的生产积极性
比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容 中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有生产任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按 照自己的意思来办; 否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。这样，不但符合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了，班组管 理就有了蓬勃的生机。
第二、和组员加深相互的理解
在生产过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，生产过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要 根据事情的重要性及生产的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要，生产有人可顶替或者说现在生产进度并不很紧的 话，我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级部门请 示。再如: 生产任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性; 然后向上级部门反映情况，要求进行相应的人员调动。我的思想就是: 能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的，那就要向上级部门反映了。
问题多，但我处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的，我就和组员一起现场解决; 不太好解决的，大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的，那我就及时地向上级部门反映。”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“‘有福同享’，‘有难同当’”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽 兴”的思想理念。除了在生产过程中是如此，我想，休息时间也 该多加强一下思想交流。比如: 下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假，可以一起出去散心、旅游。这时，我们可以撇开工作和各人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。当组员有 困难时，要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短自己和组员之 间的距离，论公论私不都是很好吗？当问题、困难多的时候，我坚信: 答案、办法会更多。因为此时我们已不存在心灵之间的隔膜 问题。
第三、树立好自我个人形象
通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，我 觉得这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。如上下班准时，工作认真严谨，待人和善; 有困难时要挺身而出; 有生产任务时要以身作则。另外，我也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员，使自己能够被 尊重、被接受、被认可。这样，逐渐地形成一个以我为中心的小 组。我想，有了我这样一个会集点，行动就有了号召。组员的矛盾少了，却更加团结了; 我向上级反应的问题也少了; 而生产任务又能优质高效的完成了，我的班组管理也就上了一个台阶。
第三篇：培训体系建设的几个方面如何进行公司的培训体系建设 有以下几个方面？ 结合公司培训总目标，
调研各部门培训需求，
制定公司年度培训计划，
申报培训预算，
细分各部门培训计划，
实施培训计划，
统计培训效果以及培训绩效，
总结培训报告。
第四篇：班组文化建设的几个阶段班组文化建设的几个阶段
在班组建设的推进工作中，班组文化的建设是核心。“班组是我家，建设靠大家”，如何能让员工把班组当成自己的家？只有通过班组文化的建设，才能让班组形成凝聚力，有凝聚力的班组才有可能成为一个真正的员工之家。
班组这个家如何能组合成功，打个比方，就象二个人谈恋爱。首先要男女双方认识，所以班组文化建设的第一个阶段也是认识阶段。在这个阶段主要是通过建立班组手册、班组文化看板、培训宣传等让员工了解班组文化 。认识以后相互尝试交往，从慢慢熟悉了解到逐步接受对方，这就是第二步认同阶段。这个阶段班组文化建设要让员工受整个文化环境的影响，对班组文化由认识逐渐过渡到认同，员工自身主动去靠近班组文化的要求并以此为约束。两个人认识这么久了。也互相熟悉了解，你离不开我，我离不开你，你中有我，我中有你，可以成家了。这是第三个阶段，在班组建设的相应阶段中也可叫做习化阶段。员工从被动接受班组文化到主动接受，自觉地将班组的文化理念融入日常工作行为当中。员工和班组互相依存，能做到主动维护班组文化，反过来班组文化也能维护员工自身的发展，初步形成家的意识。结婚了，有了爱的结晶了，为了新家，夫妻同心，共同为家庭的幸福生活努力奋斗，这是第四阶段，终成正果了。但这又是新的起点，在班组建设中称作创新阶段。班组文化融合自如了，个人也需要进一步得到提升，使班组这个家建得更漂亮，这就需要家庭的每一个成员不断的发展，通过总结经验教训和成绩，去适应变化的环境，
与时俱进，不断创新，争取更大的成绩。
到此，才是一个幸福的家。
物流部叶天军201*-4-12
第五篇：企业文化研究与建设的几个方面企业文化研究与建设的几个方面
现在的中国企业，有必要从以下三个方面来推进企业文化的研究与建设。
一、企业文化的作用
企业唯一的使命是活下去，企业之间就是比谁活得长，或者是比谁死得晚——这是企业文化研究和企业文化实践的共同使命。
中国企业活不长，长不大，是两个现实。
对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去并能够长大。活下去永远是企业的使命。不要单提“生存”，也不要单提“发展”，要多提“成长”，因为成长=生存+发展，就好比孩子慢慢长大，他是协调的、健康的、持续的。
国内的企业界有许多有趣的现象，一个企业获得商业上的成功，其光环立即被无限放大，仿佛就立刻变成了“金丸”——从内到外品质如一，实际上往往不尽如人意。企业文化是支撑和驱动企业商业成功的强大动力，但是，企业在商业上的成功并不就是企业文化的成功，而现实是，企业商业上的成功很容易被冠以企业文化的成功。企业文化随商业的成功很快被神化，成为神话，于是这家企业的ceo就到处演讲，四处招摇他的企业文化，于是中国就出现了一批“明星”企业家，或称“新闻”企业家。
在市场发展的过程中，每个公司或多或少都可能有暴发的机会，从而取得一些商业上的成功，但有多少公司逃脱了“昙花一现”的命运？一次商业上的成功就是成功吗？在某个时段获得了丰厚的利润就是一家成功的企业吗？答案当然是否定的。
企业唯有靠核心竞争力才能活下去，而企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。文化的支撑力量在于价值观体系，对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，就必须有合适的价值观体系，因为只有它，才能够引导企业突破自己的生命周期，而不是金钱、制度、企业家和权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而唯有价值观体系才是一个可以持续长久存在的东西。
二、企业文化的核心
我们以“以人为本”为例。
我们都知道诺基亚讲“科技以人为本”，在诺基亚的核心价值观中，确实有“尊重人”的说法，但在后面还有一句，那就是“尊重人的责任感”。而且，我们要注意的是，在诺基亚“以人为本”观念中，其中的“人”指的是消费者，而不是企业员工。
以人为本是需要前提和条件的。这个人如果是一名合格员工，起码必须具备三个最基本的要求：一要有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有任何信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。哈佛大学沃顿教授认为，以人为本就是以秉持企业价值观的人为本。我们不妨理解成以有责任感（敬业）的人为本。
在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。进行企业文化建设的根本目的是为了企业的生存和发展。如果单独地谈以人为本，而忘记了这么做的目的，那企业肯定就不可能长久持续地发展，甚至生存都将发生困难。
概念不清导致行为混乱，很多管理者一方面言必及尊重、沟通、以人为本，一方面给员工灌输没有任何借口、执行、自动自发等理念。
管理的核心是效率，要用企业的文化，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源，而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。如果企业内部都是好好先生，像是个“太平天国”，那就糟了。大自然通行的法则是适者生存，在企业内部也应该是优胜
劣汰。
三、企业文化的建设路径和目标
1、 目标明确
作为企业，要告诉自己的员工：我们是什么，我们为什么，我们干什么。即使你的目的是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。
企业文化建设不是找几个词，挂得满墙都是就行的。关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化建设的核心。然后要有实践，有影响。那么，企业该怎样从源头思考企业文化呢？管理学大师德鲁克曾提出企业的三个思考，在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想，这也是我们思考企业文化的三个原点。
其实，这三个问题体现了一个企业的核心价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。这就是企业文化和企业生存发展的关系。核心价值观是支撑一个企业长久发展的基础。
一个进步的企业要有良好的战略、良好的组织结构、良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；作为员工要有一流的素质和境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假、炒作、包装。我们可以看到，游走于道德和法律边缘的企业行为几乎存在于每一种商业活动中，它困扰着各种大大小小的企业。有的企业为了生存，甚至采取违法的做法，在混乱中取得了商业上的成功，但是，这种成功是不可能持久的，因为法律终归要表现出自己的力量，体现出自己的尊严的。在法律面前，很多这样的企业，很多这种企业的企业家，最终都不能摆脱破败的命运。所以，商业上的成功并不等于有优秀的企业文化，更不等同于优秀企业文化的成功。
2、 形成氛围，产生监督力
企业文化是一种氛围，企业文化就是要在企业中促使形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道。因为从员工的表情能够看出他的心态。做企业要看员工有没有一股精气神，在不在状态。在状态是好文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的限制可能更有效。
3、 核心要围绕绩效文化
企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的。因为这样的企业，不可能在社会中生存，只能面临被淘汰的命运。对于私人企业来说，是浪费了自己的钱财，对于国有企业来说，是浪费了国家的钱财，更确切地说，是浪费了纳税人的钱财，而且会催生一系列的腐败问题。企业首先必须能够在竞争中生存，然后才能够谈发展壮大，这都需要企业的效率作为支撑。
第二是竞争，企业间的竞争表现为效率的竞争。市场经济的伟大之处在于淘汰哪些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置，是资源获得最大的收益，赢得最大的产出，为股东、员工、社会创造最大的财富。
实际上，企业最重要的动力有三个：一是企业家的动力，企业家永不满足的创新精神，这是企业家伟大的动力；二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈；三就是企业内部员工的竞争，也就是优胜劣汰、适者生存，如果做不这个，企业很难有动力。
很多企业的文化与发展目标和速度产生摩擦与冲突，致使企业活不长、长不大。
4、 要提供变革舞台
企业要获得发展，是需要有合适的环境的，也就是说要有一个相对适合企业发展的舞台，这样，企业才能在这个舞台上扮演好自己的角色。但是，一个变革的舞台，并不是说企业可以随意按照自己的意愿来进行企业的运作。
前面说过，在我们国家，有这样一种现象：一个企业做大了，商业上成功了，就好像这个企业什么都好，什么都很优秀，在大家的眼里，这个企业就被镀上了一层金光。这个企业成为明星企业，这个企业的企业家成为明星企业家，开始到处飞，到处讲学，俨然成了一个传教者。其实，这是一种非常危险的事情，因为长期在镁光灯下生活，会让企业家远离企业管理运作的实际，会让他极度地自我膨胀，最终走向失败和毁灭。很多曾经风云一时的企业，像三株、太阳神等，现在不是都不见踪影了吗？
企业文化并不解决赚不赚钱的问题，它解决的是企业能否基业长青的问题，解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。
1999年，有着9年历史的小天鹅集团出现了“增长的痛苦”，它当年的销售额是25亿元人民币。与其对应的是，100年历史的美国通用电气出现了“停滞的痛苦”，当时它的利润是17亿美元。前者无奈、茫然、彷徨，后者坚定而大胆地突进。前者的文化几乎就是“小富即安”的汉文化的翻版，否则3亿美元的销售额怎么会感到“增长的痛苦”？企业文化不变，痛苦还将继续。
但愿所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，多产生企业文化的神话，让中国更快地成长为经济强国。
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