“五好”班组建设管理制度
为了进一步完善现场安全生产管理制度，促进职工的工作、学习积极性，充分发扬运河煤矿员工“比学赶超”的优良传统，在工区内部形成争当先进的良好氛围，使现场管理更加符合当前严峻的安全生产形势需要，工区决定从工作任务、动态操作、劳动纪律、业务技能和文明行为五个方面进行考核，开展“五好”班组建设活动：
具体规定如下：
1、 工区成立“五好”班组建设领导小组，由区长书记
分别任组长、副组长，负责考核活动的全面监督与总结；工区其他副区级以上管理人员为成员，根据考核细则负责现场实施；文书具体负责现场考核信息和数据的收集与整理。
2、 考核每周总结一次，每月进行一次评比，满分一百
分。班组之间根据现场安排工作完成情况、各类罚款情况以及矿发各类文件等为依据进行考核打分。
3、 当月考核班组分数排名前三名者评为皮带工区“五
好”班组。
4、 考核分数排名第一名者，本班组成员次月技能分人
均每天上调5分；考核分数排名第二名者，本班组成员次月技能分人均每天上调3分；考核分数排名第三名者，本班组成员次月技能分人均每天上调1分，
5、 当月考核班组分数排名后三位者，对班长处罚50
元，本班组成员次月技能分人均每天下调3分。
6、 工区分管负责人分管范围内当月出现两个及以上
班组在“五好”班组建设活动中考核分数排名后三位，对分管负责人处罚50元。
7、 “五好”班组评比情况在每月的区务会上现场公
示，职工可根据现场实际情况提出建议。
8、 具体考核细则附表。
第二篇：深入开展“五好一准确”班组建设活动深入开展“五好一准确”班组建设活动 近年来，xx公司结合企业经营发展的需要，确定了以实施“三组升级”为抓手，以提高职工素质为目的，深入开展以完成任务好、现场管理好、成本费用控制好、质量安全好、精神文明好、管理信息真实准确为主要内容的“五好一准确”班组建设活动，促进公司又好又快发展的具有“xx”特色班组建设运行模式，并取得实效。
一、领导重视、认识到位，建立完善“五好一准确”班组制度建设和组织体系
按照《xx公司“五好一准确”优秀班组创建活动实施方案》的要求，公司党、政、工联合下发了《“五好一准确”班组建设工作计划》、《“三组升级”验收办法及标准》及分（子）公司《“五好一准确”班组建设达标标准》等文件，要求各单位结合实际，认真贯彻落实，并制定具体实施计划与措施。公司还成立了由党委书记、总经理任组长，副总经理、工会主席及总经理助理为副组长，各专业部门一把手为成员的班组建设领导小组；下设班组建设办公室，由总经理助理兼任主任，由工会副主席担任常务副主任，由党群工作部部长担任副主任，成员由公司各专业部门资深专家组成，班组建设办公室设在工会，由专人具体负责班组建设工作推进。使公司形成了党委牵头抓、行政配合抓、工会具体抓、专业部门对口抓、分子公司及车间直接抓、班组自动自发主动抓（六抓）的党政工领导齐抓共管、各部门通力合作的组织体系。
二、科学分析、突出重点，建立健全“五好一准确”班组建设运行体系
（一）建立以“三组升级”为抓(转载请注明来源：www.bsmz.net)手的班组建设模式
“三组升级”是指由合格班组升级到先进班组、由先进班组升级到模范班组、由模范班组升级到信得过班组的三组级别的升级办法，形成一种使班组自觉主动地逐级攀登、追求卓越的升级体系。分子公司按照“三组升级”的验收标准分项通条检查初验后，由集团公司班组建设办公室组织技术管理、质量管理、安全管理、成本管理、现场管理、生产管理、设备管理、民主管理、精神文明、基础管理等九个专业部门资深专家组成检查组，采取“三看一查一问”的验收办法，按照六大项32条验收标准，进行打分。依据分值
高低确定班组“三组升级”结果，上报班组建设领导小组审定批准，由公司在年度职工代表大会上统一进行命名、表彰、奖励，并通过媒体进行宣传。
“三组升级” 还实行“七不验收”、“五项否决”。其中“七不验收”是指未经专业口考核确定达标的、没有内部检查验收原始记录的、没有开展班组成本核算的、没有奖金考核分配办法的、班组记录不全的、现场管理不达标的和车间主任班组建设工作不到位的不验收；“五项否决”是指工艺、质量、安全、设备、精神文明单项否决。
（二）加强班组长及班组职工的培训工作
为不断提高班组职工政治思想和业务素质，公司开展全方位全过程的职工培训，形成了覆盖面广、针对性强、形式灵活多样的培训体系，采用根据各单位及职工个人需求进行培训的培训方式，对职工进行分级分类个性化、差别化的岗位技能培训，有步骤、有目的地提供内外部培训机会和轮岗锻炼。公司人力资源部负责对二级单位主管领导和具体工作人员的培训；二级单位专职人员负责对班组长和工会组长的培训；各专业部门负责对班组民主管理员的培训。还充分利用公司成立的内蒙古车辆工程技师学院等人力资源培训基地，增强技能人才的培养能力。
（三）强化车间主任、专业部门“三到位”
公司制订了“三到位”的标准及考核办法，强化车间主任到位、公司及分子公司两级专业部门的“三到位”，在车间主任到位方面，要求车间成立班组建设领导小组，制订班组建设规划及具体措施，每月对班组进行一次综合检查、考核、评分，每季召开一次班组建设领导小组会议，找出问题并制定改进措施，每年自行组织两次自查验收。在专业部门到位方面，要求各专业部门负责制订班组的相关专业管理制度及考核指标，每月对班组进行日常检查、考核，并做好检查考核和班组指标等原始资料记载，评选出年度专业管理最佳、最差班组，定期对班组进行专业管理的服务指导与培训，使班组专业管理达到国内先进水平。公司对车间主任、两级业务系统实行月份考核评价，结果与其绩效奖励挂钩。
（四）对分子公司班组建设达标提出明确要求
为了有效促进和有力保证“三组升级”活动的深入开展，公司制定了对分子公司班组建设检查考核的达标标准，达标标准分为五
个部分（组织领导、专业对口抓、车间科室管理、现场管理、班组建制），共计38条标准，科学合理，结构严谨。评选采取日常考核打分与检查验收考核打分相结合的办法产生，严格按照班组建设的工作标准和考核办法，把班组建设工作纳入分子公司年度经营责任书中，采取正负激励的办法与分子公司的经营者收入挂钩。
三、严细管理、深化提高，确保“五好一准确”班组建设活动长效运行
为进一步把公司班组建设活动引向纵深，公司确立了班组长效运行机制的工作思路，加强了班组建设日常化管理，制定了班组建设的长效激励机制。通过班组建设活动长效运行机制，逐步实行了班组自主管理，使团队意识增强了，管理水平上升了，生产成本降低了，工作效率提高了。并涌现出一大批优秀班组，三分公司304车间第二作业区荣获“全国五一劳动奖状”，“宋殿琛班组”、“王保平班组”和“王飞桥班组”三个班组荣获中国国防邮电工会、中国兵器工业集团公司联合表彰命名的劳模班组，公司下发文件开展向三个班组学习的活动，极大地鼓舞了班组职工的士气，坚定了班组职工的信心。每年公司召开班组建设推进大会，公司总经理助理、班组建设办公室主任总结上年度工作，安排部署本年度工作，先进单位的代表、先进专业部门代表、信得过班组的班组长进行经验介绍，公司党委书记强调抓好班组建设对企业又好又快发展的重要性，并对班组建设工作提出明确要求，特别要求各单位主要领导要高度重视班组建设工作，推动班组建设工作每年都有新起色。
通过近几年班组建设活动的开展，使班组职工和谐相处，奋发向上，在学习中工作、在工作中实践、在实践中提高，把每个职工的潜能都充分发挥出来，在工作中充分体现出生存的价值，并不断提高自己的知识技能，来适应、改善和扩展自己的生存环境，促使班组职工的综合技能及管理素质全面提升，有力地促进了公司又好又快发展。
第三篇：关于加强五好班组建设提高班组的执行力的思考关于加强“五好”班组建设 提高班组的执行力的思考
企业需要发展站稳脚跟，靠的是先进的生产力，先进生产力要依靠科学的管理。企业要生存，靠的是凝聚力。而班组是企业进行经营活动的最基层组织，企业所有制度执行的落脚点和基础都在班组，各项经济技术指标最终要靠班组来完成，各项规章制度、工艺规程、工作标准、管理标准，要靠班组来贯彻
，原始记录，要靠班组来提供，企业的各项专业管理，要靠班组来落实。那么，加强“五好”班组建设，又是强化班组的具体体现，是提升战斗力、凝聚力的重要举措。加强“五好”班组建设直接关系到职工队伍建设的好坏，关系到队伍建设的和谐、发展。因此，加强“五好”班组建设是企业改革、创新、发展的重要保证。
石油钻井，由于是野外施工，队伍多，施工的风险也比较大，虽然管理模式不一样，但是最终都是均采用班组编制的管理模式，给钻井的安全生产与经营管理都带来了极大的挑战。如何加强基层“五好”班组建设，提高班组的执行力，推动队伍发展？笔者通过对基层一线职工生活、生产实践，谈几点粗浅的认识：
一、靠特色文化引导职工爱岗敬业，是加强“五好”班组建设，提高执行力的前提
思想决定行为，要解决行为问题，必须先解决思想问题。要提高职工的责任心，就必须把调动职工积极性作为基点。石油钻井，由于是野外施工的特点，每一只队伍，有四个班组每班6-8人，人员少，有的职工在一个岗位上工作长达几年甚至十几年未调整岗位，导致职工出现组织、安全意识淡漠、缺乏朝气，对工作缺乏热情和责任心，做一天和尚撞一天钟的现象。针对这一情况，可以通过加强队伍的特色文化建设，提升职工对队伍的认同感和忠诚度，使职工自觉加强岗位责任心。
特色文化是在钻井队伍的管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是为基层队管理服务的；特色文化的一种强有力的措施和手段。一种清晰的特色文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。因此，通过将企业文化渗透到班组的每名职工中，激励他们发挥自己的潜能，才能使他们自觉地为企业发展贡献自己的力量。
一是要以人为本，领导要与班组成员建立良好的上下级关系。队领导及管理人员要加强与班组的联系沟通，经常性深入到班组中，与班组成员做零距离的沟通、交流，掌握了解他们所思所想，找准产生思想问题的症结，对症下药，在最短的时间内解决他们提出的生活、生产等各类问题，尊重、关心、爱护他们，与基层班组人员建立起良好的关系，同时积极发现、培养人才，增强职工对队伍的感情，树立起“队兴我荣、队衰我耻”的忧患意识，从而激发职工为基层队发展而努力拼搏的积极性。二是通过开展以“爱岗敬业”、“我与队伍共发展”、“我为队伍献一计”、“小改小革”等形式多样、行之有效的活动，增强职工的奉献精神、创新精神。三是不断加强自己的特色文化宣传，通过公司制定宣传画册，强化特色文化视觉识别系统认知；通过开展小型的文体活动，尽可能让班组的职工都能定期参与到活动中，加强他们与其它职工的沟通，丰富他们的业余文化生活，组织一些以班组为单位的对抗赛，培育班组成员的集体意识。
二、不断完善各项规章制度，是加强“五好”班组建设，提高执行力的保障
基层班组是制度执行的最后一个环节，因此，各类制度是否切合实际，具有可操作性直接影响到执行的效果。要根据执行过程中发现的问题对各类规章制度不断地修改、完善，增强针对性、可行性，提高适应性和可操作性。根据各班组的工作实际，不断优化管理流程、生产流程，用制度来体现清昕、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、职责不清，消除按制度办事嫌麻烦，存在侥幸心理，凭印象干事，随心所欲等影响执行力的因素。
例如:在抓好班组日常的安全生产具体工作时，可以在已形成的干部包班组、工人包岗位同时，成立班组考核小组，对各班组随时进行检查，督促班组人员，从事安全生产。对表现突出，有成绩的职工，进行表扬，对表现比较差的班组提出批评及整改意见，将其做为评选优秀班组、岗位明星的重要依据，从而真正做到班组安全生产工作有人抓，有人管，达到上下协调，工作不脱节。其次应继续健全和完善各项安全生产的规章制度，使之起着制约和监督的职能。根据实际工作，可以制定班组切实可行的各类标准和制度，确保班组职工在生产中做到有章可循，既强化了职工的安全意识和法制观念，又有效地遏制了各类事故的发生。
因此，要坚持以规范化、精细化管理为基准，完善班组管理办法，明确班组建设重点，规范完善班组的安全管理等各类管理。只有制度得到了完善，机制上得到了保证，提高执行力
才会有保障。
三、建立完整的班组管理模式，是加强“五好”班组建设，提高执行力的关键
提高执行力，仅仅靠自觉还不够，还要有健全的执行机制。
一是要建立良好的用人机制。要建立完善班组长的培育体系。班组工作的好坏，与班组长的综合素质高低有直接的关系。因此，要高度重视班组长的培育、使用、选
拔等问题。要建立班组长人才库，在条件允许的情况下，实现班组长的合理流动。
班组长可以通过三种渠道进行选拔、培养。一种是通过在职工中选择政治觉悟、道德品质、工作作风、业务水平、文化程度、健康程度等六个方面均优秀的人员，由党支部召开支委会，讨论征求意见，将具有良好安全意识、业务精良、恪尽职守的优秀职工选拔到班组长岗位上来。第二种是采取竞聘的方式，鼓励有愿望、有热情、有技术、有群众基础的人员相互竞争班组长，激发一线职工的工作热情。第三种是探索换位锻炼的模式。即让每一名职工都当几天班组长锻炼，从中有针对性地的锻炼，可以发现人才，让优秀的班组长到管理岗进行学习、锻炼，通过换位锻炼，激励班组长的潜能，使班组长更加直接地掌握钻井工艺、安全及班组其它管理，为日后的管理工作打下坚实的基础。
二是建立良好的考核机制。对班组长实行动态管理，要严格考核，通过对班组长进行考勤、考能、考德、考绩，对优秀班组长进行奖励，对特别突出的向公司党委推荐，作为后备干部纳入到梯队干部管理范畴。对不履行班组长职责、贻误安全生产的不称职人员，及时进行撤换，确保各项工作正常开展。
三是建立良好的激励机制。班组长的积极性必须要靠良好的激励措施来调动。一要注重政治上的激励，在评先、评优、入党、提干、培训等方面均优先，提高班组长的政治待遇。二要注重工作上的激励，通过加强对班组长的业务锻炼，具有一定发展前途的年青班组长，积极的为他们宣传，提高他们的透明度，激发他们的工作热情和积极性。三要注重精神上的激励，对于表现优秀的班组长，通过信息、推荐等进行宣传，对于表现优秀的班组，也要进行不间断地精神激励。
四是完善的责任机制。通过加强过程控制，逐步建立起以责任制衡的执行机制、监督考核机制、奖惩机制。通过目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，将目标融入各个班组甚至是各岗位的工作职责中，将岗位职责细化，使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，这样才能形成规范、持久的执行力。
在班组建设的过程中，要本着合理、合适、公平的原则，积极探索具有钻探行业特点的机制，不断去增强基层班组管理工作的系统性和执行力，确保上级各类方针、政策、制度及时得到贯彻和落实，防止和避免出现“肠梗阻”的现象。有序地培养出一批优秀的基层管理人员，逐步形成特色的基层班组管理模式，提高执行力，增强基层队的管理效率，推动队伍不断地向前发展。
第四篇：修护一队建设五好班组实施方案修护一队建设五好班组实施方案
为了增强全员的安全意识和提高安全管理水平，贯彻落实我矿推广学习“白国周班组管理办法”及《五好班队目标管理实施办法》，进一步加强我矿班组建设的活动方案， 实现班组规范化管理、标准化建设，进一步开拓班组建设的新局面，夯实煤矿安全基础，建设本质安全型矿井。 根据我矿安全生产部的安排和部署，并结合我队的实际情况，特制定班组建设实施方案如下：
一、成立“五好班组建设”领导小组，每名副组长负责二个班组：
组长： 伍万举程晋远
副组长：李金勇张明琦刘长胜
成员：全体职工
二、活动主题
建设高质量的“五好班组”：团队建设好、责任落实好、学习技术好、安全质量好、任务完成好，把班组建设成为安全、文明、优高、效质、节能、的生产单元。
三、目标任务
通过全员学习“白国周班组管理办法”及五好班队目标管理实施办法》提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班组安全生产应知应会的技能培训，提高业务水平能力；严
格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。使我队每个 班组都成为“五好班组”。
四、活动内容
（一）、加强自主管理。继续推行班组自主管理，班组自主管理的基本要求是自主管安全技能和职业道德教育，自主管规范安全生产操作行为，自主管质量标准化，自主管规程措施贯彻，自主节支降耗，自主团结友爱。并要按照以上要求每周召开一次班队建设专题会议，会议要有主题、内容、记录，并建立班队管理档案，对每个方面的工作，每周进行一次书面总结查摆，存入班队管理档案。
1、推广应用“白国周班组管理办法”。2月份为学习培训阶段，“白国周班组管理办法”书籍班队长人手一册。3月份为对照查摆阶段，对照“白国周班组管理办法”，查摆自身在班队管理中存在的不足和短板，并制定书面整改措施。4~6月份为实践应用阶段，在日常管理中推广应用实践，并评选出一批“白国周”式班组长。7月份以后为总结提高阶段，全队召开一次白国周管理法经验交流会议，总结经验，交流心得。
2、开展班组管理四项活动，即党员先锋示范岗、党员安全责任区活动、安全“四无”班组竞赛活动、安全质量优胜队竞赛活动、“三个一”评选活动。
（二）、加强队伍建设。
1、实行班队长准入制度和任职公示制度。必须具备中专、技校以上文化程度，具有中级工以上技能等级或员级以上职称。规范班队长选拔程序，班队长选拔必须召开班子会议研究推荐，经分管领导同意，在本单位公示三天后，由党委工作部审查、考察、下文批复。
2、推行班队长三级考核淘汰机制。本单位自主考核，专业口季度考核和组织部门年度考核相结合。对问题比较突出的班队长，交组织部门处理。
3、推行班队长资格认证、持证上岗制度。定期组织培训，加强培训班队长素质教育，以提高班队长的综合素质。确保培训效果。培训期间重点培训班队长思想政治建设、班组管理法。
（三）加强职工队伍建设。
1、开展“塑造本职安全人”活动，“本职安全人”的基本内涵式：安全意识在脑海中深深扎根的人，自觉介绍安全教育培训的人，主动提高安全技能的人，工作行为规范的人，没有不良习惯的人。基本条件：出勤正常，无“三违”、无工伤，每班都能按质量标准完成生产任务。
2、开展“五小”成果评比、职工献言献策、师傅带徒、技术比武等活动，提高职工的技能，增强职工队伍活力。
五、考核、评比、奖励
（一）严格按照《潘三矿推行五好班队目标管理评价考核细则》及本单位实际，对各班进行考核。每季度进行一次考核。
考核分优秀、良好、合格、不合格四个档次。考核得分在90分（含90）以上的为优秀，80-90分（含80分）为合格，70-80分（含70分）为基本合格，70分以下为不合格。
实行否决制、认格制和降格制。出现重伤及以上人身事故，出现重大非死亡事故，出现瓦斯超限事故的，直接按不合格执行。
考核评定为优秀的，奖励班组201*元；良好的，奖励1000元；基本合格的，罚1000元；不合格的，罚201*元。考核为基本合格、不合格的不得评比为示范班组。
（二）严格评比示范班组、“白国周”式班队长、本职安全职工。由组长审核把关，副组长研究评议。重奖五好班组、“白国周”式班队长和本质安全职工。
开展经验交流活动。7月份组织召开一次白国周班组管理法经验交流会议总结经验，交流心得。
五好班组目标实施方案
单位：修护一队 时间：201*年
第五篇：五好班组一年来，重介甲班以厂部战略方针和年初职代会精神为指引，在车间班子的正确领导下，紧紧围绕车间年度工作思路开展工作，狠抓班组各项管理，落实目标管理责任，推行绩效考核，强化安全质量标准化工作的推进，较好的完成了全年各项工作任务。
：
一，强化职工安全教育，树立职工安全为天的思想理念。
加强安全教育是搞好安全生产的基础和关键。重介甲班利用班前会，广泛深入的开展安全生产政策法规的宣传和安全第一的教育，大力宣传《安全生产法》、《矿山安全法》、《选煤厂安全规程》等规章制度，弘扬先进安全文化理念，传播先进安全生产管理方法、知识，推广安全工作先进经验，使每位职工都成为安全工作的宣传员、监督员。“手指口述”操作法的推行，更是一个良好的契机，使职工对安全生产操作的理念又提高一个新的平台，前段时间，在厂房内进行亮化工程施工的建筑对中，经常出现不带安全帽，不系保险带的现象，我们班组不论是谁，只要发现，马上制止，并给他们宣传安全必须以人为本，工作必须安全的思想理念，从而避免了一些可能导致事故发生的安全隐患，同时对于生产过程中发现的隐患和问题，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找、解决问题的方法，以便在出现安全问题时，能够及时迅速的处理。避免事态的进一步发展。
同时，本班组坚持以人文关怀，心里疏导的办法，引导本班组成员树立“抓好安全为自己，自己安全自己管，依靠别人不保险”的思想，强化职工的安全理念，确保安全第一的思想不动摇，安全教育的声势不弱化，安全管理措施落实不懈怠。并在党员中深入开展“党员身边无事故”“党员一帮一”等活动，用新举措开创安全工作的新局面。
四完善班组管理制度，强化绩效考核，打造“阳光班务”
重介甲班按照班组自主管理精细化的要求，细化、完善了本班组自主管理创建标准，目标及考核分配、奖惩等管理制度，明确了职工的岗位职责，作业标准，围绕安全生产、管理制度、质量标准化创建、节支降耗等，加大班组自主管理，绩效考核力度，把考核成绩作为班组绩效收入，奖勤罚懒、奖优罚劣、评先评优的重要依据，适时召开班组民营会，对本班组的各项考核结果进行亮化、透明。对于工资30%的绩效考核部分，全部纳入班组的各项考核中去，切实的做到每个人的收入与绩效挂钩，特别是对介质消耗管理工作，班组针对各岗位的性质，各工种的衔接上，更是出台了以系列的考核制度，通俗的讲就是“谁跑介，谁跑钱，谁降介，谁增收”的原则，严格按照责任制制考核兑现办法，跟踪落实，做到奖惩分明，控制材料成本上扬，确保了本班组自主管理工作均衡发展，整体推进。
二、绩效考核与企业文化推广结合进行，员工面貌焕然一新。
绩效考核和企业文化深度推广是车间年初确定的全年工作重点,他们按照车间“管理升级、文化造势”的思想，将两项工作结合进行，取得了较好的效果。绩效考核作为一门新的管理方法在我厂实施，必然面临一系列新旧观念及行为的剧烈冲突，需要的文化软力量来化解。针对这些特点，班委会认为把两项工作结合进行可以相得益彰。
班委会针对绩效考核的要求制订了详细的考核标准，并通过班前班后会和专题会讨论宣传绩效考核的基本思想、运作模式及其作用意义等。将绩效考核的先进管理思想和企业文化“超越精神”、“核心价值观”等联系在一起，提出“绩效考核就是不断超越，绩效考核就是要求?做好每件事，成就每个人?”，使绩效考核的先进管理思想与企业文化一道深入人心。工作开展以来，员工思想发生了彻底的转变，由过去的要我做变成了我要做，员工的积极性、主动性、规范性进一步加强，生产效率、工艺质量进一步提高。提前进班、准时交接班蔚然成风，随意性离岗现象基本杜绝。连续几个月份，先后有曹胜文、魏道华、谭敦明等员工获得车间联合检查组、生产管理处、工艺品质处的表扬奖励。
三、以人为本，以质量为核心，以设备完好为保障，集中精力抓好三项工作。
1、员工管理。在工作中对员工制定规范、严格的操作规程和考核标准，并对员工提出班级抽查、组内巡查和个人自查的三级考核要求。以“做好每件事，成就每个人”的人本思想关注每一位员工，注意调动员工的积极性，化解员工中的消极思想。为提高员工们参与班级管理的积极性，我们公开了班级管理内务，具体措施是对班级月奖金分配情况进行张贴公开。
2、工艺质量。生产工艺上，我们在继续执行车间质量管理规定，与车间技术人员一道落实对关键设备工艺性的改造，取得了不错的效果，产品质量进一步稳定，为车间实现质量无事故的荣誉作出了贡献。年初车间制定的管技人员跟班制度的落实，也使操作管理更加严格规范。针对跟班检查中发现的问题，班里组织员工进行了质量分析会和一定的操作技能的改进，同时提出对脱介筛喷水的技术，受到厂部与车间的好评，对节支降耗效果明显。
3、设备维保。设备完好是生产顺利、质量达标的保障。设备完好取决于维保工作。设备维护运行方面，甲班严格执行安全规程和操作规范，坚持设备运行巡视制度，同时进一步完善设备信息反馈制度，要求操作工加强对所辖设备的检查，停车后认真做好检查清理工作，全年实现了设备事故率零的目标。
成绩属于过去，来年还需努力。重介班虽然在去年的一年里取得了巨大的成绩，但是重介甲班将继续开拓创新，倾力打造精英团队，不断的推进班组管理制度化、规范化、科学化建设，使班组至始至终地充满着互帮互学，和谐发展，充满活力的氛围，为我厂不断地蓬勃发展的选煤事业做出巨大的贡献。
北区重选重介甲班介绍
重介甲班现有成员10人，女工2人，大专以上学历2人，班组有团员4人，党员2人，平均年龄约37岁，班组作业的对象主要是对产品的质量控制，近几年来不断加强自身建设和提升班组的科学管理水平，目的是通过这种手段提升全员的学习能力，分析能力，判断能力，问题的解决能力，从而使班组更具生机和活力。
在过去的201*年，重介甲班以“争创一流班组”活动为载体，努力提升“三个意识”（车间领导的参与意识、岗位的责任意识、职工的主人翁意识），注重“三个提高” （班组人员整体素质的提高、基础管理水平的提高、班组文明环境建设水平的提高）、实现管理方法创新和工作机制创新，把班组建设的各项工作落实到实处，在企业改革发展、完善管理以及构建和谐企业中发挥积极作用。
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