行业管理事业部上半年工作总结
行业管理事业部上半年工作总结
(201*.7.7)
今年，我站在上级主管部门的正确领导和各有关部门的大力支持下，认真履行上站煤管理职能，收取上站煤管理费。经过全体员工的不懈努力，我站仍然保持良好的发展势头，运行质量稳步提高。主要工作情况如下：
16月份，行业管理事业部共发运煤炭1628378.672吨，比201*年同期的万吨相比增加%。其中系统内上站1590087.772吨，系统外上站38290.90吨，完成管理费收入1287.6973万元，完成年指标计划万元的%，是去年同期万元的%。经营指标、经济指标创历史最好水平。
二、当前存在的问题
1、储煤场依然存在散、小、乱的状况，监管力度还不够。2、非法储煤场突发情况多，扰乱了正常的煤炭经营秩序。三、下一阶段工作打算
1、成立稽查队，加强稽查力度，加大对薄弱时间段的检查力度，并进行定期、不定期检查，发现问题限期整改，积极发挥稽查小分队的作用。
2、设立20多个源头开票点，彻底规避了死角，堵塞了漏洞。3、在运力紧张的情况下，实施部门联动，充分利用公路的各
方面经营运销秩序的管理，治乱堵漏，依托现有职能，把经销做实。
4、进一步加强上站煤的统一规范管理，规范票据运行，实行一车一票，统一票据、统一印章，规范业务环节流程，规避业务经营风险，保障铁路发运上站煤源。
5、根据目前经营现状，提高服务质量，借鉴其他公司在铁路运销方面的经验，做好公司铁路“十二五”规划，掌控资源，做实经销，提升铁路煤炭物流经营水平，增加重点合同的兑现率，继续努力，提高效益。
6、派出驻矿（厂）的工作人员，要及时了解煤矿信息和用户信息，准确掌握煤价和客户需求，并随着市场的变化及时调整价格和营销策略，驻矿（厂）人员要24小时盯守，全力争取运力。
7、加强发煤站内部管理，进一步加强上站煤的收煤装车发运工作，为确保上站煤的数量、质量和发运管理，对上站煤工作职责岗位细化分解和业务进行分工，落实到人。
201*年是“十二五”规划开局之年，也是我公司转型发展的攻坚年，跨越发展的奠基年。我们在集团公司、吕梁有限公司和市委、市政府的正确领导下，认真贯彻落实省、市工作会议和集团公司工作会议精神，以科学发展观为统领，围绕集团“12345”发展思路和“三步走”战略步骤，扎实推进“三大支柱”产业建设，抓项目、强管理、促转型，艰苦创业，真抓实干，从上半年经济运行总体情况来看，经济走势继续保持积极的发展态势，整体经济运行良好。
201*年，公司新一届领导班子将团结带领广大干部职工，认真贯彻落实集团公司和吕梁公司会议精神，在孝义市委、市政府的大力支持帮助下，发展三大支柱产业，推进四个转型。深入开展创先争优和学习型党组织建设活动，全面加强企业党建，开拓创新，扎实工作，为建设以煤为基、以煤兴产、以煤兴业、多元发展的现代化大型煤炭企业集团和孝义市民生幸福型区域性中心城市奠定了坚实基础。并按照年初制定的工作目标，脚踏实地，尽职尽责，有步骤、有成效地开展各项工作，现将上半年工作情况汇报如下：
扩展阅读：铝门窗事业部总经理——09年度工作总结孙总
201*年部门工作总结
部门名称:铝门窗五金事业部
报告人:总经理报告日期:201*年1月6日审阅人:审阅日期:年月日
201*年对坚朗门窗五金产业来说，是忙碌的一年也是收获的一年：销售额突破4.4亿元，经营绩效、管理水平、生产规模、技术开发、产品质量、员工素质等方面均有长足进步。作为一名坚朗门窗五金产业高速发展的参与者，我感到幸运和自豪。
09年是事业部主要管理人员对管理认识提升的一年，是各级管理人员管理能力提高的一年，也是培养“学习型”团队的一年，在201*年1月-9月份这段时间，我的工作主要是负责生产部管理工作。根据公司战略部署，201*年9月15日我调任负责新成立铝门窗配件事业部工作。由于原事业部还处于拆分过程中，具体数据无法分拆，下面就事业部所涉及工作按技术管理、生产计划管理、生产管理、工程设备管理、物料管理、质量管理、人事、绩效等分类逐一进行简略总结，并确立201*年度各项工作的开展与完善。
一、技术管理
201*年度铝窗配件产品共开发10880项（其中标准件244项，非标件10636项）产品技术改良共75项。从上述数据分析，客户个性化的需求在逐年增加。后续的工作中，在满足客户个性需求的同时，持续进行产品改良、加强售后技术服务，逐步建立完善研发团队和技术创新体系；跨越模仿国外同行产品的阶段，努力研发适应市场并具有国家专利的创新型产品，提高产品的品质与性能，力求做到引领行业潮流并持续提升品牌美誉度和市场占有率。
二、生产计划管理
201*年合同总金额4.46亿元，比201*年同比增长49.17％；发货总金额4.44亿元,比201*年同比增长50.4％；201*年生产任务准时完成率平均为89.72％，比201*年85.88％同比提高了3.84％。对此在生产计划过程中已作相关调整；主要涉及方面为：改变订单下达模式，实行单对单，备货分开下单方式；优化实现了在线包装、攻丝工艺流程及K3设置，减少产品在生产车间流转时间；调整外协厂商的管理模式，根据订单和生产车间产能，淘汰部分合作不力的中小型加工厂，开发了一部分有实力及合作意愿强的外协商，生产计划在调整车间生产的同时，加大了外协加工数量与产品种类，对瓶颈工序及时提出外发需求，外发量比去年同期增长2倍，有效的保证了生产交期。
三、生产管理
生产部门是涉及下属部门最多、管理项目最多、工作事务最繁琐的一个部门。重点在生产进度管理、安全管理、工艺管理、生产成本控制、生产设备/工装夹具等管理。生产部门是一个直接产生经济效益同时也大量消耗企业各种资源的部门，所以规范管理自然成为主要工作，09年生产部主要完成以下工作：
1、人力资源公平公正平台的搭建：从年初开始，生产部先后对员工入职，辅助及管理人员配置与晋升，车间主任换岗、白/夜班轮班管理进行了规范，有效的避免了管理中存在的任人唯亲现象，构建了相对公平公正的职业平台，激发并提升了员工及管理人员工作积极性。2、调整工艺人员绩效考核目标，凸显工艺改进为目标牵引作用，09年生产车间工艺改进共计58项，其中抛光工艺与包装工艺改进，在生产成本明显降低同时，使生产效率得到明显的突破。
3、结合生产工艺调整K3系统的运用，落实“一单一清，按单生产”的订单与物料管理的工作原则，制订《产品作业指导书》及设备操作规程，以细化分工、通俗易懂的方式引导员工进行生产操作。使员工快速掌握熟练产品生产工艺及操作技巧，有效的保障了生产运转的快速、顺畅有序进行。
4、制定生产物资/易耗品以旧换新、按需购买的管理规定，建立了油品安全仓库。在保证生产的同时有效的降低了生产物资/消耗品的使用成本。
四、工程设备管理方面：
调整对模具外协商的管理思路，终止了部份不能随公司发展提升能力的模具供应商合作关系，开发了具有技术实力的模具供应商，开模时实行多家出技术方案择优选用的方式，在保证模具质量和交货率同时模具成本得到了明显的降低。
在模具管理方面，把原有生产部管理的模具维修车间调归工程部管理，固化模具操作与使用标准，加大模具出入库的管理。完善了对模具开发、使用、保养、维修全程监控与问题追溯，形成了能及时完成模具具体数据反馈，问题分析、改善的机制。
在设备管理方面配合生产管理中心设备办推行TPM，制定相应文件，不定时对各个车间进行巡查、指导、协助一线员工进行合理的保养与使用设备，提升设备有效稼动率。
五、物料管理
1、依据采购周期、市场价格以及201*年销售趋势，预算3个月原材料用量计划，实行整批订购，分批送货，把材料库存量控制在半个月到一个月的用量范围内，减少了采购成本及库存成本。
2、对原材料、半成品成品库存进行全面分析，建全完善安全库存控制系统。使库存管控实行标准化数据化作业，以达保障生产、降低仓储成本、减少资金积压的效用。
3、生产方式由计划生产模式转变为订单生产模式，减少成品库存，库存总金额控制在2500万以内，减少了库存资金积压，提高了库存周转率。4、完善产品、物料出入作业及账目管理，制订了盘存时抽盘的密度。保证仓储数据的正确性及后期K3系统的正常运行。
5、完善了物料的领、用、退、废、等方面管理制度，有效降低了物料的异常损耗。
六、品质管理
品质的定义是产品或服务满足顾客目标或需要的能力。那么品质管理是企业产品赖以生存的关键、是企业产品口碑的真实内含。对自有品牌企业来讲，产品品质标准除去国家和行业规定外，重要的还是适当的满足客户合理要求。但随着订单的不断增多出现的品质问题也就越来越多。在此背景下事业部品质管理观念从“自已说了算生产什么样的产品就卖什么样的产品”管理观念转变为“以市场需求及产品定位为导向的标准化质量”管理观念。并采取一系列的措施进行改善。201*年共收到客户投诉78份。其中责任38次，月投诉次数平均为6.5次，现已控制在目标值≤8次以内，并在销售额增长1.5个亿的前提下较201*的投诉次数90份下降12份，较201*年客户投诉次数105份下降27份，在取得这些数据时品管部主要做了以下工作：
1、客户投诉方面，配合事业部从09年开始落实投诉责任绩效考核，并对出现的问题及时进行纠正并制定落实防止再发生措施，使品质管理工作得到稳定、持续的提升。
2、制定完善了涵盖进料到出货检验标准，是产品从原料进厂到出货都得到有效的保证。3、建立了日常培训机制，培训内容主要涵盖：质量基本知识、技巧、质量成本、盐雾试验、公司机械图纸的认识知识培训和检验流程、检验方法和技巧等内容为主的技能培训；通过培训部门内人员提高了品管员发现问题和解决问题的能力，同时增强了品管员的积极性、自觉性和主动性，运用科学解决实际问题，使产品质量能够得到有效保证。
七、人事与绩效管理
“企业始于人，止于人”,企业一切活动均是由人来操作.人为企业经营之本。在跟随公司迅速发展的同时，人员素质、人员构成、薪资福利、绩效考核、人员选聘同时也开始发生变化。为此我事业部在06年8月开始对人力资源管理进行了组建和完善。
从年初生产部开始对各部门人力配置进行合理梳理，截止12月底（含塑窗、铰链），管理人员（组长级以上）有119人，员工及职员有1160人，管理人员占比为9.30%。从学历结构来看，大专及以上占6.77%，高中及中专占25.75%，初中及以下占67.48%；从工作年限来看，1年以内占54.08%，1-3年占41.24%，3年以上占4.6%。从以上数据可以看出，本事业群人员学历整体偏低，大部分为高中以下，大专及以上学历还不到7%。而工作年限1年以内人员占一半以上，1-3年的也只有41.24%多。由此可以看出，人员整体文化素质不高、人员流失率偏高的人事结构，也造成管理难度增加，生产效率和质量管理的提升还需要更进一步的在人力资源方面变革才能得以保障。
在绩效管理方面事业部在人力资源部配合下从年初开始对各岗位绩效指标进行合理调整，突出关键指标的牵引作用，收到了良好效果，有力的提升了受考核人员的主观能动性。
201*年铝窗主要发展规划一、技术与市场管理
我国的住房改革十几年来，房地产市场得以逐步发展壮大，面对这前所未有的金融危机，我国经济承接着以往的稳健发展轨迹，201*年继续演绎高增长态势。房地产业已成为国民经济支柱产业，在拉动经济增长中依旧扮演着重要的角色。但缺乏理性市场过热然也给房地产市场带来隐患，国家相关调控政策已出台，门窗五金配件行业的竞争也会激烈。产业要保持高度的敏感性，密切关注国外市场与行业标准，加强与海外部的联系，在区域性上进行尝试、突破；合理吸收国内外同行经验；在产品研发设计定位向上方面努力打造坚朗形象与风格，突出技术优势，促进产业持续、快速、稳定的增长！具体如下：
1、完善和改进现有产品，使产品功能更能凸显（如：推拉提升、隐形合页、异形窗配件安装不同位置实现不同开启方式、推拉窗定位装置、内开内倒开启定位问题等）。2、推出挂钩型材配件、提升内倒门、排烟窗外倒窗、普铝推拉折叠、流行欧标槽配件开发，完善产品结构，研发产品辅助工具，突出产品辅助功能；辅助安装使用资料编订，并申请相关专利并使之形成行业标准，在行业内形成新的竞争优势。3、改进部分执手外观尺寸，使之具有形态饱满，接触有质感高档外在特性。适度满足客户个性化的要求和打造企业高端技术形象4、配套开发UV、PU、电泳、氧化外观的处理，给客户带来更多的外观选择，并形成规模化，并能在2-3内在行业形成一定的壁垒，从而和对手拉开差距，提高市场占有率。5、根据产品形成系列化分类，加大专利的申报及宣传，带来坚朗门窗配件专家的外在认识不足的突破，重点突出坚朗门窗五金配件专家的形象。6、持续的提供技术讲座和技术服务，使坚朗品牌成为优质与服务的代名词。并持续的配合区域开拓二级市场。
二、订单产品供应与品质管理
以合理的品质及时满足市场需求将还是201*年工作重点之一，跟据201*年销售状况和市场行情合理预估201*年销售趋势，调整库存结构，重新核定安全库存；依据采购周期、市场价格调整材料计划订购模式，实行整批订购，分批送货，以消除市场因素对交期的影响，以达到及时满足客户的目的。
继续调整订单下达方式，全面实行单对单下达方式，外协加工方面进行二次调整：对瓶颈工序和标准量大占用人力资源多产品提前签订战略合作协议，让外协厂商成为坚朗生产车间的延伸。对瓶颈工序增加相应生产设备，及时满足订单需求。在品质管理方面首先调整品管职能，检验职能下放到车间，突出车间自检，加强对车间的检验标准和检验方法培训，推行全员参与方式。对关键外协厂商实行驻厂检验制度，对外协厂生产工艺进行全程监控，提升外协交货合格率。为品质保证及及时满足订单打好基础。三、ISO、6S、TPM、、安全、ERP绩效等专项管理工作的推进和完善
1、ISO9000方面：成立以品管主管为组长事业部兼职体系维护小组，通过培训、考核、来推动事业部的体系管理工作。体系维护小组成员肩负协助部门主管开展体系日常维护工作。体系维护小组制定年度内审计划和滚动式审核计划，每月定期在事业部内开展滚动式审核，并根据的审核的情况督促问题部门改善并验证效果，体系维护组建立简报制度，及时就事业部每月体系状况通报下发，做到人人都了解、人人都参与。并力求做到问题纠正同时必须做到防止在发生，从而建立培训、审核、纠正、防止在发生的自我完善机制，不断的提升各部门标准化管理意识，逐步实现规范化管理。
2、6S、TPM、安全方面：以公司6S、TPM的专项管理为契机，逐步在各部门实行定置，张贴悬挂标牌标示、设备操作规程。建立奖惩及考核制度，对在公司各部门的6S、TPM情况检查评比，并对部门员工同时进行相应的奖惩。通过这些评比，以加强各部门的6S、TPM管理，促进全员参与意识，完善和规范现场管理，提升工作效率。
安全生产管理方面，以“安全第一，预防为主”为中心，开展入职、调岗前安全培训工作，对机器设备操作实行持证上岗制度，全员推行TPM，使员工做到应知应会，防止安全事故发，对生产设备及易燃易爆设施建立安全巡查制度，对安全隐患及时的发现和整改，杜绝安全事故的发生。
3、ERP方面：根据生产工艺流程优化，不断对ERP系统进行优化，减少物料代码和出入库次数，对各部门ERP操作持续培训，使相关数据及能时录入ERP系统，实时满足财务及生产运营需求。
4、绩效方面：跟据各岗位实际工作状况，修订完善考核指标及方式，突出目标牵引作用，使绩效考核更加合理，更能提升各岗位人员工作积极性，从而有效提升各岗位的工作职责履行和管理目标的达成情况，提升整体管理效益，最终实现事业部和公司的经营管理目标。
四、组织架构、流程优化及人力资源管理
1、组织架构方面根据实际需求和现有运作，着眼产业未来发展，继续完善组织职能，优化部门管理层级，打造扁平化组织架构，提升综合管理效率。
2、流程是日常运作的路径，对在实际运作中呈现的问题继续梳理和优化，使团队活动日常运作更有效便捷。
3、人力资源管理方面继续以人为本、宽严相济，能上、庸下用人理念，努力构建公平公正职业平台，对员工的入职、培训、晋升进行进一步的规范。努力做好员工的选、育、用、留工作。建立干训班制度，对在职管理和晋升人员进行必要的培训，努力打造一支学习型管理团队，为有效提升组织管理水平和实现事业部和公司的经营管理目标打好基础。
结束语：
挥手告别201*，迎来充满期望的201*，在产品越来越来同质化的今天，市场竞争日趋激烈，我们要做的还有很多，还要不断自我调整和提高。相信在公司领导正确指引下、在生产管理中心及事业群的帮助下，团队同仁同心同德,10年一定会取得更加辉煌的成就！
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