生产一线工作总结
201*年热注四站工作总结
一年来，我们热注四站在作业区的正确领导下，围绕“优质高效、
安全和谐”这一中心，以“三基”工作为基础，强化队领导和班站员工的以人为本、安全过程监督、精细管理、质量发展、降本增效“五种意识”，通过落实作业区交给我站的各方面工作任务为我区质量效益发展、安全清洁发展、管理创新发展、和谐稳定发展保驾护航。
201*年以来，我们主要做了以下几方面工作：一、生产运行
1、截止11月底，热注四站注气364124.3T，完井51口，固定站注汽时率达到86.9%。完成全区总注气量的41.3%
每周重点工作完成270余项。全年主要完成了锅炉设备的内部检修及维护保养工作；流程整改补漏、阀门更换、保温整改、活动站搬家等外委施工的上报及监护工作。除了这些具体的安全、生产任务，全年我们还完成了作业区下达的生产运行相关的其他各方面工作，如：工作量统计工作；部门资料整理上报工作；参观迎检工作；文体活动、学习竞赛、社会调查等组织工作；大政方针和专项活动的宣贯工作等。
2、各站工作亮点：
大七站配备三台热采锅炉，总计注汽347138.8T,完井41口，时率分别达到72.9%、90.8%、97%。完成全区注气量的39.4%，注汽时率是全区平均注汽时率56.6%的近一倍。
H5完成了小洼高压井注汽任务，均为注氮后下午启炉注汽，每次都能高均按要求及时注汽，为达到高压井注汽的稳定运行，队干部和站长组织当班员工始终是现场坚守到下班后。
H3完成了海外河直井注汽任务，在工作环境恶劣的条件下，做到了
安全搬家、苇塘防火、工频运行、燃料切换、高压井带放空等各方面生产运行保障工作。
二、安全工作
1、热注四站在今年安全管理工作中，队干部通过带头履行HSE职责，模范遵守HSE规定，对所辖自然站各项安全生产工作进行的组织、协调、领导、指挥、控制进行了全部过程的全面负责，落实了“谁管工作，谁管安全”的直线责任。全年事故发生率为零，顺利通过了集团公司的岗位责任制大检查。
2、各站工作亮点：
大七站代表作业区迎接了上级部门的各项安全检查，得到了认可。对站内管输气总表、两台汽水分离器、高温污水地池特制多级液下泵排放工作等特殊流程设备的使用做到了全年无事故。
H5站高压井注汽，做到了高压泵、自控等特有生产设备和程序的正常维护使用，并对温变异常等程序问题及时反映到厂家。保障了作业区高压井注汽工作。
H3站海外河保护区注汽工作中，通过苇塘防火宣传教育，组织员工预防苇塘火灾，进行了芦苇、杂草地面割除，软土区翻土等制造隔离带工作。并在近期燃油注汽工作中，制定并强化了禁止清晨天黑上罐量油、禁止带手机上罐、雪天及特殊情况上罐监护、告知油罐周边人员严禁烟火等各项规定。
三、人员管理
通过加强基层建设来强化基础工作而达到提高员工基本素质的“三基”工作在新的形势下，同时对生产运行、安全管理提出一个更高、更远、更深的新挑战，需要我们热注四站认真思考的一个新课题就是
如何通过加强人员管理达到：使用设备圆满完成上级生产任务；执行制度保证员工生产安全；创造条件激发个人工作热情。
我们热注四站领导班子和支部主要做了以下工作，简述解决问题的办法和亮点如下：
1、加强基层建设，落实岗位责任制
针对作业区一段时期夜查发现的大七站脱岗、频繁睡岗现象。我们班子严格执行了上级考核，组织骨干严肃表明态度，通告全队员工严明纪律。同时通过调查落实了问题员工的实际情况，进行了面对面和电话等手段的沟通、交流、谈心工作。工作进行中对出现的领导个人错误进行了纠正和道歉；对出现的员工个人问题进行了汇报和处理；对出现的个别制度或办法不合理进行了修改和制定。
针对大七站由于场地大、生产和生活巡检、卫生打扫等分担区纠纷上升为个人矛盾的问题，由站长张立安提议，在队班子支持和沟通下，下半年从新划分了分担区的制定的新的员工分担区责任制
针对大七站由于今年任务的繁重和汽驱井不间断性以及人员外用严重的现状（主要是上级安排的活动、学习、本站的病休、班次人员不足等），我们在加强员工思想教育的同时，通过保障员工的合法利益，做到各班的合理调配，并综合半年以来各方面问题，在即将进入冬季生产的九、十月份由队长吴宏宇组织进行了小班的适当调整。
针对活动站启炉时间不固定，员工因个人原因、年休、替班等产生的该类矛盾，通过与员工沟通，我们讲明生产形势；摆明利害关系；说明我站状况；谈明内心想法。不仅让对方看到队上工作的“以人为本”，更让双方都从认识上得到融合、达到共识，做到事情处理得公平、公正、公开。
由于篇幅不一一列举，主要通过采取办法和手段来解决生产、安全上我们员工的实际问题来达到保证生产、保障安全、为企业带来最大效益的目的，从而也为员工个人带来实际的利益。2、强化基础建设，强化基本功训练，细化具体工作，
队干部由副队长何宋涛牵头，由大七站技师张云实施的全年员工教育培训、技能考核、竞赛工作在今年按部就班的顺利开展。年底作业区技术比赛我站取得了团体第一的好成绩，获得荣誉人员为陈旭、曹亮、李维天，均为大七站员工。
细化基础工作就以以大七站为例。我们热注四站针对今年大七站汽驱井注汽、同时保证周边吞吐井注汽而全站所有三台锅炉全年几乎全部运行的形势下，重点从大七站班站工作角度出发，开展了切实可靠的基础建设工作。我们将工作细化到计量基础建设，通过对仪表的巡检、录入、校验、标识等工作标准的提高来夯实节能工作基础，强化了基层基础建设。由于大七站是作业区唯一拥有三台大炉子的自然站，设备数量和注汽工作量都是最多、最重的，在认识到生产运行中的基础工作必然涉及到水、气、油品等介质的使用计量，这是基础工作开展的设备基础。全站在用计量仪表有显示耗量的大型仪表，如天然气流量计、差压变送器、油流量计等；还有用来显示锅炉燃烧工况、依此调节燃料热效率的普通仪表，如温度变送器、压力变送器、含氧分析仪、压力表等。我们在日常巡检中，既要求检查仪表显示是否正常，还要求对标示的校验时间进行核对，并通过干部巡检纳入考核；在数据录入方面，除了定期更新计量台账，还要求资料员和技术干部提前一个月进行到期仪表批次数量统计工作；在送检校验流程上，由队上送检干部做交接记录，并落实校验期仪表的在用情况，一并告知站长；针对不同厂家的表盘量程指示，
我们对照标准进行了统一标识，还对校验后标签进行了统一加固粘贴。为了顺利开展上述工作和真正解决过程中出现的人员意识问题，我们通过节能宣传提高人员素质，例如通过网络搜集，把涉及家庭生活节能常识的知识作为重点对员工进行宣传，使节能工作先从个人生活利益入手，让员工班站生产生活和家庭生活有了统一的意识，从根本上促使节能工作细化标准的落实。通过大半年的全站人员的努力，在后期相关的设备检查、安全检查、锅炉检测、锅炉燃烧状况检查等迎检工作中，大七站的设备状态、隐患治理、燃烧效率等相关指标都达到和超过上级标准热效率达到80%以上；排烟温度低于220℃；含氧3.0%、一氧化碳0、二氧化碳9%，保证了锅炉的燃烧工况，达到环保与节能双赢。通过将具体工作细化到班站，提高工作标准、提升人员素质，从而强化了基层基础建设。我们将节能工作细化到计量基础建设，通过对仪表的巡检、录入、校验、标识等工作标准的提高来夯实节能工作基础，强化了基层基础建设。
同时，在今年全区电机保养工作中，由于前期保养外委，只有热注四站自行完成了本站五台电机的拆装保养工作，除作业区泵工外，本站大班员工姜晓振、曹亮做了大量工作：清除了所有电机内部积灰、清洗了所有电机前后端盖和风扇、清理了701电机定子和转子间隙中的污物、处理了702电机锥套与键连接位置严重锈蚀理；发现2套轴承严重缺油、并对全部的5套轴承进行了清洗和添加新润滑油。
其它，在对九、十月份来我队实习、转岗人员的培训工作中，我们一方面对他们按生产需要进行了实习岗位合理安置，坚守组织原则、不讲个人情面；一方面通过“边教边干，边干边学”教育指导思想，在日常生产、设备自行维护保养、班站资料填写等工作中全面要求参与和完
成，全方位培养。年终得到了大部分实习生主动递交的工作日记、体验、总结等文字汇报材料。
3、提高员工基本素质，开展群众性合理化建议
“以人为本”是热注四站打开管理层与员工之间的一把“热心的钥匙”，也是我们能够从事员工基本素质提高工作的“敲门砖”。最直接有效的工作就是开展群众性合理化建议活动。通过关爱员工生活、关心员工情绪，让员工感受自己是集体一份子的同时，打开心扉、倾诉纠结、提出问题、虽然大多数建议不成熟或不可行，但这才能让我们面对员工个人真正的情绪想法和生产设备与人员的实际问题。这样我们才能看到员工各方面的优点和缺点、特长和不足，给予帮助和指正，是员工的情感、技能、知识得到补给，这就是提高。
201*年是热注四站一个不平凡的新时期。我们站领导班子通过广泛的发动各站员工，解决新形势、新时期、新任务带来的各方面问题，将促使热注四站圆满的完成上级部门交给的生产任务。
在明年工作中，我们将继续始终如一的坚持优良工作作风，对今后所面临的新挑战，我们会树立新观念，把握住我站各项工作新机遇，通过只有发动员工，采用具有创新性、进步性、可行性和效益性的工作方法，迎难而上、众志成城。
扩展阅读：生产一线调查工作总结
生产一线调查报告
作为生产型企业，公司生产部门员工占到公司员工总数的80%。了解了生产一线的情况也就为下一步的培训工作打下了基础，为了解生产一线员工的工作环境、生产工艺流程、员工的思想状态等情况，本周主要对公司生产部下设的生产一部、生产二部和生产三部进行了为期6天的调查和学习。通过实际操作、交流等方式进行，特总结如下：
一、基本情况
（一）、生产一部主要生产蟹味菇。现有正式员工89人，临时工3人，共92人。其中女性员工70人，女性员工约占76%，文化程度主要以初中及以下为主。
生产流程
原料（麸皮、玉米芯、棉籽皮、玉米面等）搅拌（按照一定的比例并加入石灰水）装瓶（把搅拌好的原料装入瓶中）
灭菌（高温进行灭菌）接种（把原种接种到瓶内）培养室（培养）搔菌生育室（催蕾出菇）采收组盒包装控瓶（瓶循环使用，下料用作有机肥）生产一部分为生产班、调控班、接种班、包装班四个班。共有原料库、装瓶车间、接种车间、搔菌车间、培养车间、包装车间。
蟹味菇的生产周期为110天120天。生产一部是公司生产食用菌最早的部门，人员多数工作多年为公司正式员工，生产技术
稳定，思想状态稳定。
（二）、生产二部主要生产白玉菇，员工编制175人。员工多数为女性，201*年8月28日正式生产。二部分为生产班、接种班、培养班、包装班四个班。下设有搅拌车间、挖瓶车间、装瓶车间、栽培车间、培养车间、搔菌车间、包装车间。
生产流程：
原料（麸皮、玉米芯、棉籽皮、玉米面等）搅拌（按照一定的比例并加入石灰粉）装瓶（把搅拌好的原料装入瓶中）
灭菌（高温进行灭菌）接种（把原种接种到瓶内）培养室（培养）搔菌生育室（催蕾出菇）采收组盒包装控瓶（瓶循环使用，下料用作有机肥）生产二部生产技术较成熟，生产设备先进，员工思想状态稳定。（三）、生产三部主要生产金针菇，于201*年12月16日正式生产。分为装瓶班、接种班、培养班、搔菌班、卷纸班、包装班、挖瓶班七个班。员工多数为新进员工，未经过公司的入职培训，对公司的认知程度低，员工流动性较大。
工艺流程：
原料（麸皮、玉米芯、棉籽皮、玉米面等）搅拌（按照一定的比例并加入石灰粉）装瓶（把搅拌好的原料装入瓶中）
灭菌（高温进行灭菌）接种（把原种接种到瓶内）培养室（初期培养）搔菌生育室（生长10多天后）卷纸（保持垂直生长）采收包装控瓶（瓶循环
使用，下料用作有机肥）二、工作时间
上班时间分为固定时间和非固定时间，固定时间是每天8小时三班倒，主要是培养室、生育室。培养室和生育室需要一定的温度和湿度以及光照，因此需要不间断的有人看护。非固定时间是以完成一定工作任务的工作，以计件和产量来计算工资。工作时间较灵活，一般有固定的上班时间，完成当日的工作量即可下班，时间不固定。生产一线人员多数为周边村民，时间的灵活性也是吸引周边村民的条件之一。
三、目前的现状及原因（一）人事管理方面：
1、招聘方面：主要反映在公司招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，许多新进员工入职时间不长就流失。对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非简单的粗暴管理。生产一线的班组长熟悉一线的生产情况，只有他们从思想认识及管理上有了提高，才能更好的传达给一线生产员工。这也是下一步培训工作的重点。
3、入职管理方面：一线员工在招聘上主要是生产办公室负责，新员工在进入岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和
帮助其进入状态的入职帮助，只是成了单纯的招聘，并对公司的人员流失，未有引起足够的警觉。新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司。
4、车间一线员工人事手续方面：反映人事手续繁琐，许多员工不知道怎样办？也不知道找什么领导签字？有时跑好几趟都办不完。
（二）车间一线员工思想状态方面：
1、车间管理方法：主要反映在一线管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，难以有人情味，对员工的自尊没有顾忌，根本不去考虑工人对生产的重要性，使员工失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定某个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问。许多新进员工工作一段时间了，还不知道班长的名字，更不用说和班长谈心做工作和解决到新环境中的难点、难题了。
2、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理不理解。反映老员工、骨干员工和新工人的工资一样，没有区分，影响到了老员工和骨干员工的思想积极状态。
3、工作时间方面：现在车间多数员工上班按照实际产量进行工作，没有固定的工作时间。有时产量高，加上机器设备出现故障，延长员工的工作时间，使心里不平衡，进而就会有牢骚、埋怨。
4、信息沟通方面：每周各部部长会组织班长召开工作会议，沟通协调工作中的问题。每天上班前设有班前会，各班班长交代一天的工作情况，员工也可反映工作中遇到的问题。
三、解决的措施及建议：(一)人事管理方面：
1、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，比如：可与某技校签订协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，既能解决公司的用人问题，又解决学生的就业问题，降低了用工成本。另一方面对一线使用部门及管理者也可以采取问责制，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人事部组织牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：建立职工管理双向考核制，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对管理部门和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性。
2、培训方面：对公司培训的实施，依靠于各部门自己的《培训计划》并上报人事部，由人事部组织实施，能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面
展开。作为公司一线的管理者必须能够具有说服力，能够单独进行授课。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人事部门提交《培训需求计划》，通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。
3、入职管理方面：对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期进行培训，做到一线生产员工及时接受公司规章制度和企业文化的学习，及时融入到企业之中。能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员。
4、车间一线员工人事手续方面：一是在员工入职培训期间，学习手续办理的程序和表单填写的方法。二是一线员工的人事手续可由生产办公室专人统一收集后，定期交由相关部门办理。办理完毕后，通知办理人员即可。（二）一线员工方面：
1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者
在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。既要保证企业发展所需的新血液，又要保证企业的稳定，因此有稳定的一线生产员工，对企业是非常重要的，所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是保证一线员工稳定的重要因素，通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中之重。
2、一线员工工资方面；加大工资制度对一线员工方面的偏移，偏重于留住熟练工人、骨干工人、高技能的工人、出勤率高的工人，并让工资能在这些方面有所突出体现。对工资进行详细的分层管理，大多数一般工人和新工人，可以通过持续的晋级来逐步实行其工资的晋升，鼓励员工发展成为有价值、有奉献、熟练而能奉献的人。
3、工作时间方面：加强设备的定期保养与检修，对于损坏的机器部件及时维修和更换，提高设备的使用寿命和期限。提高生产效率，奖励完成多的员工。
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