201*年个人工作总结暨201*年工作规划
201*年个人工作总结暨201*年工作规划
时光荏苒，白驹过隙，时间总是在悄无声息中流逝，转眼间201*年已即将成为回忆，作为公司的一员，我非常感谢公司给了我快速提升能力的平台，同时在领导和同事们的悉心关怀和指导下，让我在不断的磨练中增长了才干和胆识。为更好的总结过去，明确未来一年自身奋斗的方向，在此，我对201*年完成的工作情况暨201*年工作规划进行汇报。
一、201*年工作总结（一）项目日常工作方面。
1、完成了项目桥梁工程基础及下部结构施工管理与质量检验工作，整个施工过程未发生一起质量事故。
2、完成了项目桥梁工程上部结构预制、现浇、安装或浇筑、桥面系及附属工程的施工技术管理和质量检验工作。整个施工过程安全、质量可控。
3、协助项目完成了桥梁工程外观质量交验以及路基主体工程的交工验收工作。
4、担任团委书记期间，负责项目新闻宣传工作，团结并组织广大团员青年，积极投入项目日常施工生产以及青年安全监督岗工作，同时组织开展了一系列文体活动，丰富了青年员工的娱乐文化生活，增强了集体的凝聚力。
（二）个人施工技术水平方面。1、项目桥梁工程桩基直径为2.2米，桩深为39米，地下水位高、渗水量大、全风化花岗岩流沙地质；按照规范及施组要求需采用冲击钻施工，但施工区域附近，居民房多，居民较集中，冲击钻施工影响了居民正常生活，经多次、多方协调未果的情况下，无奈采用人工挖孔施工方法，通过多次试验，总结了一套“软管运输护壁砼，短进尺，纵横环形植筋加固护壁”的施工技术方案。实践证明该方法安全可行，很好的指导了后续同类桩基的施工。
2、掌握了新型预应力智能张拉仪的使用和维护，该仪器是新型科技的产物，目前仅在个别省市推行，以后将在全国推广。
3、了解并掌握了现浇梁支架体系受力验算、汽车吊安装预制梁、支座系统构成要领等桥梁工程方面重难点技术。
4、参与了项目QC小组，研究了现浇箱梁顶升技术的改进与应用。
（三）公司本部工作方面。
1、深入到班组驻地项目部，协助并参与了三支劳务班组首次验收及考核办法制定
2、公司及部门年度总结，发起人评估及劳务班组管理办
法的修订工作。
3、参与了对赴海外项目务工人员的面试、培训及资料录入工作。
4、参与了201*年度先进班组申报工作。二、201*年工作规划
（一）严格劳务班组制度化、程序化管理。
为顺应国家法律法规的调整以及企业发展过程的自在需要，劳务班组的广泛推行大势所趋，而作为一种新型用工模式的产物，劳务班组在201*年的实际运行中，暴露出的一些主观和客观的问题也是在所难免的。新的一年，在严格执行已经完成完善的“发起人甄选评估制度”、“现场首次验收制度”、“过程考核监管制度”和“班组完工考核制度”等制度的基础上，制定“劳务班组内部管理制度”，该制度在赴项目制定考核办法时，针对于不同的项目实际，与发起人、项目领导一并制定出相对应的“班组内部管理制度”，同时要求班组发起人在进场之初召集班组成员，学习内部管理制度具体内容，让班组成员从进场开始在各自心中树立遵照制度行事的意识。同时内部管理制度与班组成员各自的工资挂钩。诚然，班组内部管理制度在实行期间，可能存在它的局限性和不完善之处，劳务班组管理部每个月针对内部管理制度在运行过程中表现出的新情况做好汇总，并研究处理办法，尽可能的将班组管理遇到的种种问题在班组内部管理制度中体现出来。让发起人管理有章可循，减轻其对班组成员管理的压力。确保从发起人甄选到班组正常施工整个过程和环节均有明细的制度和管理办法可依，真正实现劳务班组制度化、程序化管理。
（二）丰富发起人及班组成员专业能手的培养方式。平时在项目出差中，项目员工对班组发起人的工资待遇议论纷纷，他们认为发起人工资待遇偏高，但从班组管理坚持“先让其受益，再让其受控；先使班组长受控，再使劳务工受控”的原则。发起人工资待遇构成本身不存在问题，只是发起人在项目施工生产中所起到的作用应与发起人工资待遇要相匹配，除对发起人严格按照制度化、程序化甄选评估外，还应对发起人进行培训，培训方式应该是多样化的，集中培训是方法之一。公司还可考虑对表现突出的发起人及班组内技术突出的专业能手推荐到水准更高的委外培训班学习。同时，在建班组中树立一批优秀发起人优秀专业技术能手模范典型。在班组内部以及班组与班组之间借助模范典型作用，向身边的人学习，向同技术岗位的学习，这样形成相互学习的氛围，学习效果可以达到最佳。
（三）细化对不称职班组发起人更换的风险评估和惩罚条件。
在建班组中，发起人本身能力没有问题，或者发起人对班组阶段性的管理有方，后因发起人个人原因或遇某些情绪影响导致对班组成员管控不力，引起班组不稳定，影响正常施工生产，在考虑对班组发起人进行更换前，劳务班组管理部应提前做好发起人更换风险评估，做好相应的应急预案，同时对被更换的发起人给予相应的处罚。如取消其几年发起人资格或者其他处罚措施。
（四）加强在建班组月度考核以及月完成产值的情况监管，并协同过程动态管控信息形成月度总结分析材料。
在新的一年里，在对在建班组月度考核情况进行监管外，还应对班组当月完成的产值进行计算，结合过程中收集的动态管控信息，总结分析出当月各班组的运行情况，既要总结班组可取之处，又要指出班组的需改进的地方。引导班组之间在管理上取长补短，举一反三，防患未然。同时及时掌控班组完成的产值和整个班组的总人工费的比例。
（五）适时定量的组建与选派桥梁上部结构预制班组，在桥梁班组中打造和固化几支桥梁重要构件施工的优质队伍。
纵观桥梁各构件单价情况分析，桥梁桩基和上部结构预制是盈利率较高构件部分，而下部结构中：盖梁是施工理论上是投入大于产出，墩柱的投入与产出基本能持平，目前在建的桥梁班组只施工桥梁下部结构，暂未桥梁上部结构预制劳务班组，上部结构预制作为桥梁工程中核心构件部位，也是盈利率较高的构件部位，急需组建专业化班组，将项目盈利率高的产值部分稳稳的拿下，实现项目盈利的最大化，同时上部结构预制技术含量高，上部结构预制质量的好坏，直接关系着整座桥梁外观形象。自然对企业的形象也起到至关重要的作用。
（六）加大XX力度，引导大众关注公司各项发展举措公司定期根据班组建设过程中取得优异成绩的班组及发起人进行表彰，树立一批正面典型（如开挖能手、衬砌优秀集体、精品工程集体等），并及时全方位收集整理典型的经验，汇总成册，形成经验材料，相互学习，发挥榜样的无穷效力，形成一种敢比敢拼、不甘示弱、奋勇争先、争做榜样的良性态势。201*年，我将紧跟公司发展步伐，紧密围绕公司工作中心，不断加强个人学习和修养，与公司同事一道，同心同德，团结协作，开创公司发展新局面。
扩展阅读：人力资源部201*年工作总结和201*年工作计划
人力资源部201*年工作总结
和201*年工作计划
第一部分201*年度工作总结
一、人力资源业务工作盘点1、招聘情况
201*年全年招聘录用42人，其中，财务类2人，物资类3人，经营类5人，工长类9人，技术类4人，质检类2人，安全类6人，资料类3人，行政类6人，其他类2人。2、培训情况
全年岗位取证培训共64人次，其中，施工员33人、预算员3人，安全类9人，质检员10人、材料员3人、资料员3人、农民工管理员3人；执业资格培训共10人次；
全年继续教育培训共28人次，其中，安全类继续教育11人，造价类继续教育7人，二级建造师继续教育6人，一级建造师继续教育4人。
专业内训共实施12场，主要以BIM培训为主，各职能部门的培训次数明显不足。
应届生座谈共安排2场，主要是201*届和201*届应届入司的毕业生，了解其工作情况和思想状态，并为其成长和成才指明方向。3、社会保险管理
截至201*年11月底，公司参保人员共计174人，按月进行社保增减员，适时办理保险单位内转移、保险北京转外埠、外埠转北京、医疗报销、生育报销、社保卡申领等业务。4、员工关系管理
（1）劳动合同管理：全年新签劳动合同42份，续签27份，合同签订率100%，确保劳动合同新签和续签及时无误。
（2）员工离职面谈与年底电话访谈：与离职员工尤其是主动辞职的员工进行沟通，了解员工离职深层次原因并进行记录和分析统计。5、基础人事工作全年办理新员工入职手续42人次，员工转正手续57人次，人员调动手续98人次，员工离职手续19人次。
全年办理人事档案调入手续6人次，调出手续2人次。
不断完善员工信息库、及时更新员工资质证件台账和资质库，满足了公司内部投标和施工管理对员工资质证件的需要。二、人力资源管理改善探索1、招聘渠道拓展与测评技术完善
关于招聘渠道：当今社会人才争夺战愈演愈烈，除了主流的招聘渠道网络招聘和现场招聘会以外，更多新兴的招聘方式的比重在逐步加大。如猎头招聘、微博招聘、“职来职往”、“非你莫属”等电视节目招聘。根据公司具体情况，今年在招聘渠道拓展上有两点探索：
第一，参考猎头招聘。对于关键岗位或是招聘难度大的岗位，打破传统的面试时间和面试地点局限，走出办公区域，到公共场所约谈。但是这种方式对招聘人员的专业素养和综合能力要求都较高，也要求人力资源部门要不断提升自身职业化形象。
第二，启动外部推荐。对前来面试的人员，向其展示公司良好的企业平台和综合实力，无论其本人最终是否入职，今年都获得了不少面试者推荐相关人员的机会。另外，积极参加专业人力资源论坛，拓展招聘人员的人脉圈和人脉资源，一步步做好人脉资源的积累。
关于测评技术：今年对测评工具进行了不少尝试，如增加DISC、MBTI两种性格测试工具，尝试结构化面谈、无领导小组讨论评价方法，一定程度上增强了面试专业性，改善了招聘效果。但是在校园招聘的效果方面还不尽理想，这是201*年招聘重点要突破的地方。2、部门建设与专业素养提升
人力资源部门当前人员配置为2人，如何在做好模块业务工作如招聘、培训、薪酬、劳动关系的同时，探索人力资源管理体系如选、育、用、留机制的建设与完善，甚至上升到人力资源战略和规划的高度，对部门来说，是要持续考虑和想办法解决的问题。
首先，部门人员责任心和价值观的塑造。作为人力资源部人员，经常会要给刚毕业的学生给予一些心态上的指导和价值观的引导，但是，如果我们部门人员自己本身都做不到或者做不好，是没有资格去指导和引导他人的。所以，人力资源部对自身一定要有严格的要求，用实际行动严格践行忠诚、敬业、勤奋、务实的企业精神。
其次，部门人员专业技能打造和职业化水平要求。我曾不止一次的和人力资源助理说道，我们部门两人都是人力资源专业科班出身，如果我们的部门工作不能体现专业性，我们就是让别人看笑话。当然，西方的科学人力资源管理理论并一定适合中国国情，但我们要结合实际情况不断探索适合公司发展的人力资源政策和方法。最近，部门启动了学习日计划，每周定一个小课题，从理论的学习巩固，到其他公司的优秀案例，再结合公司的实际情况进行摸索和探讨，相信坚持一定的周期后，对人力资源工作的开展会有更多的帮助。
再次，部门人员团结合作同步提升的共同意愿。今年年初，人力资源助理曾有一些思想波动，经过分析，我觉得与我的管理水平欠缺有直接的关系。经过调整，我们加强了沟通，以共同学习和成长带动我们的日常工作，相互鼓励、相互监督，相互提升，为搞好部门工作而不断努力。3、对员工关系方面的认识和改善
关于员工关系氛围：国家劳动法律体系的完善，社会人才竞争的激烈，都要求企业中要建立和谐双赢的员工关系氛围，人力资源部门除了建立健全各项人力资源管理机制外，也要摆正自己的服务意识，加强与员工的沟通和交流，及时发现员工关系中可能存在的问题和隐患，并及时进行处理和协调。在面对员工因工作地点调动、劳动合同续签等问题来进行薪酬谈判时，绝不让步，要扭转员工这种不正确的认识；在面对员工思想波动和心理变化时，要认真给予疏导和帮助；在面对员工因定点医疗变更、社保卡补卡等这些细节小事时，要耐心做好服务，不能敷衍了事。这样，在企业中树立人力资源部门的原则性和可信任感，为和谐员工关系氛围提供一定的保障。
关于员工离职：劳动合同法有明确要求，公司单方面解除劳动合同，在绝大多数情况下都需支付经济补偿金，如果让员工马上走人，还得支付一个月“代通知金”。从物质上来说，增加公司成本，从情感上来说，本来员工做得就不让公司满意，还得给钱请人家走，怎么都觉得不舒服。作为人力资源部门，要在不违背国家法律法规和不引起劳资冲突的情况下，降低解除成本。今年的解除都较为顺利，不曾支付经济补偿金，也让其他员工知道，与人力资源部谈判争取经济补偿金的希望渺茫，相对减少离职纠纷。三、人力资源战略层面思考1、人力资源规划势在必行
人力资源规划缺失产生的现象：
现象一、人才梯队断层，04-07届毕业的学生仅有8个，中层骨干力量不足，不能满足当前公司的人才需求；
现象二、装饰人才缺乏，尤其是经营人员，未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现拿现用”根本做不到。
现象三、有些管理岗位的人员，不能胜任本职工作，而公司内部又无更合适的人选。
现象四、年龄到了，工龄到了，就考虑提拔的事情了。没有明确要具备什么样的素质能力和经验，才能被赋予更多的权责。
人力资源规划要解决的问题：人力资源规划要以未来为导向，以公司战略为依据和指导，要解决的问题是：
问题一、未来我们需要什么样的人员？要多少？什么时候要？问题二、哪些人是关键人才？如何建立关键人才管理体系？问题三、清除哪些多余的、不产生价值的人？
问题四、根据企业发展战略，我们还应如何调整人才战略？2、绩效体系和激励机制
所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效评价体系和激励机制头疼，不止我们一家。这确实是个难题，但是不是我们就可以不做了？不做绩效考核，员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性来支持企业运行，该有多危险！但做了绩效考核，不能与激励机制挂钩，等于白做。
希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点是什么，公司需要你要做什么，做到什么程度，需要什么产出，达到目标后能得到多少工资，员工才能按公司的要求和标准来工作，对于管理人员亦是如此。虽然我抛出这个问题，但凭我个人之力，现在无法给予一个很好的解决方案。希望这个问题能得到一些重视，同时，在我今后的工作中，加大对这一方面的学习和探索。如果套用“给我一个支点，我能撬起整个地球”的话，合理的绩效评价体系和收入分配机制就是撬动员工产出和整个公司业绩提升的那个支点。3、培训体系搭建
目前的培训现状不太理想，主要原因如下：
第一，多数管理人员认为培训产出低，耽误时间和精力，最好不培训，尤其是赶工期的时候，培训更加可以靠边站；
第二，培训未能与考核挂钩，仅靠人力资源部的催促和督促，培训无压力和动力；培训和考核其实是紧密相关的，考核结果中显示员工有待改进的技能，就是培训需求的部分来源，如果直接关乎个人利益，员工想参加培训的积极性和主动性会有很大提高；同时，考核中给管理人员增加培训计划完成率指标，培训的现状也会有大的改观。
第三，管理人员不能正确认识到培养下属也是作为部门经理和项目经理的一项责任，衡量一个管理者是否成功，不是看他本人多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属！
第四，人力资源部培训体系搭建工作、督促和落实力度还有待加强。
第二部分人力资源中期规划
人力资源规划是连接公司战略和公司业绩的必由之路，我从员工整体队伍规划、关键人员规划和人力资源管理改进规划三方面进行阐述。一、整体队伍规划1、现有数量和结构分析（1）人员数量：（2）专业结构（3）年龄结构
20岁以下员工人数为6人，占总人数3.2%；21－30岁员工人数为102人，占总人数54.6%；31－40岁员工人数为43人，占总人数23.0%；41－50岁员工人数为30人，占总人数16.0%；50岁以上员工人数为6人，占总人数3.2%。员工年龄分布图20岁以下21－30岁31－40岁41－50岁50岁以上由图中可看出，员工年龄结构主要以金字塔型结构呈现，21-30岁年龄段的员工偏多，原因是近年来持续引进应届毕业生，分层递进的学生群体已逐步成为公司的主要支持力量，因此，对应届生系统的培养和开发对企业发展的意义也在加重，不可置否的成为人力资源工作的重点；同时，青年员工的比重加大，对其直接上级的管理能力和沟通辅导方式也提出了不同于以往经验的要求。（4）学历结构
高中（含中专职高）及以下学历员工人数为30人，占总人数16.0%；大专学历员工人数为102人，占总人数54.5%；本科学历员工人数为51人，占总人数27.3%；硕士学历员工人数为4人，占总人数2.2%。
员工学历分布图高中及以下大专本科硕士由图中可看出，员工学历结构还是比较平衡的，对于高中及以下学历的员工，鼓励他们进行学历再教育；另外，在应届生的招聘中，扩大本科生及硕士生的比例，逐步调整整体学历结构。（5）司龄结构司龄不满1年的员工人数为43人，占总人数23.0%；1-3年司龄的员工人数为91人，占总人数48.6%；3-6年司龄的员工人数为28人，占总人数15.0%；6-10年司龄的员工人数为25人，占总人数13.4%。
员工司龄分布图司龄不满1年1-3年工龄3-6年司龄6-10年司龄由图中可看出，司龄3年以上的员工比例只有28.4%，说明公司近几年人员流动还是偏大，人员更换过于频繁，对正常工作的开展和企业文化的传承都会带来不利影响。在日常工作中，我们应注意：一要注意规范离职手续的办理，避免因人员变动带来工作的不连续；二要加强对新入职人员的制度培训，以使其尽快按公司制度和业务流程开展工作；三要适当开展集体活动，增进新老员工感情交流和沟通，促进传、帮、带和公司优良文化的扩展；四是考虑增加司龄工资。2、未来需求与差距分析
（1）人力资源总量：根据公司业务规模的拓展情况与之前领导所定人数控制在200人以内的目标，在人力资源总量上，未来没有太大的增长，维持在目前人数的100%-110%即可。
（2）人力资源定编规划：对于公司总部职能部门和业务部门，未来的人员编制已有较为清晰的人数安排，按照编制进行补充和调整。
（3）人力资源结构调整：涉及专业增加和学历结构提升。既然公司未来还要进入市政、园林领域，那么，相关专业的人才就要提早进行寻觅和储备，及时引进。另外，扩大本科生及硕士生在应届生招聘中的比例，逐步调整整体学历结构。（4）未来可能会缺乏的两类重要人才：
第一，管理型人才。随着企业的发展，从成长期过渡到成熟期，我们将需要具备优秀项目管理能力和综合管理能力的人才；第二，高级财务管理人员。根据公司201*年后进入资本运营这一战略方向，我们将需要具备财务、金融投资或经济管理专业背景，具有行业背景、法律知识和较高投资分析和风险管理能力的人才。
对于管理型人才，需及早进行人员的挖掘、培养和规划，要根据个人情况安排相关的外部培训课程；对于高级财务管理人员，需及早进行人员的寻觅和考察，做好人员储备。二、关键人员规划
管理学里著名的二八原则对人力资源管理有着深刻的启示：管理好20%的关键人才，不可置否的成为人力资源管理的重点。
1、项目经理：已制定项目经理管理办法，明确了业绩考核和能力态度考核标准，目前处于准备实施阶段。
2、其他关键人才：需制定关键人才管理办法，对关键人才进行定义，对不同专业能力的关键人才进行分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、接替型人才和储备性人才）人员的配比，制定招聘、培养和淘汰方案。
3、逐步建立关键人才信息库，除了基本信息外，要对关键人才从性格、能力和业绩进行评估和记录，加上360度评价信息的记录，每人有一份详细的人才信息表，交高管层审阅。
4、关键人才跟踪方案：给予高管、部门经理、人力资源部对应的关键人员层次和名单，分层次的开展定期或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度和提升人才的积极性与行动力。三、人力资源管理改进规划
未来五年，人力资源管理将逐步增强规划意识，加强专业化服务，减少事务比重，争取能做到为战略提供支持和服务，为高层决策提供有效信息和依据；另外，对各部门来说，人力资源部能作为一个可以对他们起到服务支持和提供专业帮助的部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦，又整这些无聊表格”的部门。
具体要做的是：完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价值和公平性的薪酬体系。
第三部分201*年度工作计划
一、组织架构、部门职责与岗位职责修订
201*年底已修订公司组织架构图与人员编制，明确了各部门职能、岗位职责并形成岗位说明书，让所有员工都能够清晰的了解所在岗位的标准，形成明确的岗位目标，待各部门讨论定稿后下发。二、人力资源管理制度修订
201*年年初即着手进行人力资源管理制度的修订，含《招聘与录用管理办法》、《考勤与休假管理规定》、《培训管理办法》、《项目经理管理办法》、《关键人才管理办法》、《绩效考核管理办法》、《薪资福利管理办法》、《员工调动管理办法》、《劳动合同管理办法》。
三、招聘与培训实施、关键人才管理1、招聘需求预测
根据公司战略，结合预期流动情况和各部门需求，可以初步拟定201*年人员需求计划，见专项年度招聘计划表。
附：201*年入离职情况表201*年入离职分类情况表
2、招聘渠道拓展与维护
网络招聘仍以行业招聘网站（建筑英才网）和综合招聘网站（中华英才网或智联招聘）相结合的方式，维持日常职位空缺填补；校园招聘从北京高校向天津、河北、山东各大建筑院校延伸，如：天津大学、河北建筑工程学院、河北联合大学（河北理工学院）、青岛理工大学、山东建筑大学；进行校园招聘全流程的规范设计和实施，邀请公司相关专业人士前往学校共同宣讲，提高公司知名度和影响力，扩大生源范围，提高优秀学生签约比例。4、培训开展
逐步加强对中层管理者的管理能力培训，如目标管理、项目管理、团队管理、人力资源管理等相关培训，中层管理者管理能力的提升是部门工作顺利开展的关键，也是公司持续、健康发展的基础；加强专业技能培训，导入案例培训机制，通过公司实际工作开展中出现的问题，整理形成各部门、各专业案例，汇总成为公司案例库，用案例教学，提高培训实用性和有效性；加强对毕业1-2年的员工的基础技能培训和责任心、工作方法培训，加快员工成长步伐。
组建公司的内部培训教师队伍时，部门经理要承担内部培训师角色，其工作职责中要逐渐强化“带队伍、育人才”的职能，将此项列入年度考核的考核项。培训考核的形式将呈现多样化，如笔试、实际操作、写总结报告等。三、绩效考核探索与薪资福利实施
以项目经理考核为试点，启动公司绩效考核方案。在未来一年的工作中，应将探索适合公司的绩效考核方案为课题，以公司战略为指导，在预测有效性和可执行性的前提下，制定切实有效的绩效考核方案。
进行薪酬调查，摸索同行业关联单位的薪酬福利情况（含薪酬水平和薪酬结构），为未来公司薪酬方案提供可行性参考依据。五、和谐员工关系与内部沟通
合同签订、续签及解决劳动纠纷等内容，要合法，从法律、法规层面，尽量减少不必要的纠纷；及时公布各类人力资源政策、制度和通知，及时反馈和处理员工的疑问、问题和建议，定期组织员工座谈活动，不定期进行员工电话访谈、当面约谈；对近两年离职的员工进行电话回访，对离职原因进行统计分析，为公司管理水平提高和改善提供可行性建议。
在所有与人相关的管理环节上，要做到细致入微的专业化的服务，从电话预约应聘者到安排笔试、面试，从签署劳动合同到新员工入职培训，从员工咨询到员工面谈，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求注意程序规范，细心周到的服务。因为许多员工与公司打交道的第一个人是就是人力资源部的员工，所以，从某种程度上来说，人力资源部是公司的“形象代言人”，另外，人力资源部又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利等员工切身利益时。因此，也要求人力资源部人员加强相应的政策和劳动法规知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司利益。六、部门建设和部门间协作
坚持部门学习日计划，以“责任、专业和发展”为主题引导人力资源部的成长和完善，将学习作为永恒的主题指导个人和部门的成长，加强自身和部门职业化发展进程。积极参加人力资源相关论坛活动和建筑行业交流活动，为公司将来的人员储备和积累寻求更多的渠道和方法。对各部门做好协作和支持工作，积极交流沟通，能切实为各部门提供专业帮助，同时获得各部门的认可、帮助和支持。
总之，要在战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，同时把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业良好的文化和氛围，提高公司凝聚力。
人力资源部
二一三年十二月十日
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