201*年首端总结
下寺管理所首端站201*工作总结
按照201*年公司与下寺管理所签订的工作目标责任书中的要求，下寺管理所首端站紧紧围绕201*年下寺管理所工作计划，制定首段站的工作目标，通过首段站全体职员的共同努力，圆满的完成了本年度工作计划及领导交办的各项任务，现将各方面工作汇报如下：一、各项数据统计
201*年以公司年初提出的厉行节约，反对浪费为管理目标，确保安全、稳定供水，科学添加降浊及净水药物。降雨打捞杂物盐酸氯酸钠聚合铝絮凝剂201*年940mm100吨58.85吨390袋2395袋87袋201*年532.7mm相比较在今年降雨量增强，来水浊度增加的情况下，首端站员工同心协力，积极应对，没有让一滴不达标的水进入供水管道。二、维护改造
（一）201*年完成设备、设施维护保养工作：1、更换沉砂池拦污浮漂10道2、更换导流墙拦污网
3、对沉砂池加药箱、加氯设备的维护改造4、以及对各种设备检修并及时清除安全隐患。（二）改进使用降浊药物的方法
201*年7.21强降雨过后，拒马河来水浊度一直在2.5ntu至8ntu之间，长期的水质超标，降浊剂的使用极大的增加了京燕公司供水成本。为了应对这种情况，首端站员工张志超对降浊剂投放计量实验性的进行一次次优化，在原基础用量上节省20%-30%，使用最少的降浊剂发挥最大的效用。
（三）完成对加氯间的改造
对加氯间管线及水泵进行更换和维护，保障加氯间的正常运行，确保公司供水水质符合标准。三、供水安全
（一）进入汛期，做好准备工作
为了更好的为汛期安全供水打实坚实的基础，我们制定了有效的防汛预案，严格的巡视制度并储备了充足的降浊药物，积极和有关部门沟通，确保能够及时的发现水质变化并提前做好降浊处理准备工作。
（二）保障公司供水水质安全
由于京燕公司主管线漏水，需要停水维修，公司调度部门将胜天渠取水口关闭。通过各单位的通力协作，10月28日恢复供水，在下寺所所长的带领下，全站员工和所内其他员工一起坚守在工作岗位5天，恢复供水后，来水水质浑浊，首端站员工连续24小时不间断清理渠道杂物、添加降浊药剂，以保障公司供水水质达标。事后将观察水质及来水安全的鱼缸移至工作室内，以便于我们随时观察水质情况，保障公司供水安全。（三）面对冬输挑战，迎难而上
1、冬输期间，首段站员工每天顶着刺骨的寒风，定时对辖区内各项数据进行观测并及时上报至监控调度中心，确保冬季输水数据及时、有效。
2、首端员工与工程管护班共同在出水口新架设一台吹冰泵，并对导流墙内吹冰泵进行了检修，确保每一台吹冰泵都能在冬输期间正常运行，保障冬输期间安全稳定供水。四、完善制度，加强学习
（一）对首段站各项规章制度进行修订完善，并组织员工学习，使员工能将各项制度运用到实际工作中去，从而进一步提高员工的工作效率。
（二）为保障汛期及冬输两个重要时期的供水安全，组织员工认真学习了公司下发的生产、生活安全保障方案，提高员工在遇到突发事件时的应变能力。五、强化安全生产
（一）定期召开安全生产会议，提高员工的安全意识。对于工作中发现的安全隐患及时进行处理，切不可麻痹大意。
（二）加大巡视力度，定期对辖区内设备、设施进行巡视检查，确保及时发现问题，及时解决。
201*年工作重点
201*年，我们将总结工作经验、吸取教训，围绕下寺管理所中心工作，完成以下主要工作：
一、完善首段站各项规章制度，落实岗位职责，做到有理可据，有章可循。
二、修订完善防汛预案、冬输预案、应急抢险预案等各项预案，形成全方位的预案体系。
三、加大培训力度，使员工对辖区内设备、设施有更深入的了解，工作中能够得心应手。
四、学习公司各项规章制度，严格遵守公司工作纪律、请假制度，落实责任追究。
扩展阅读：201*年总结报告
苏州立创精密模具科技有限公司
201*年年度总结报告
部门：PMC报告人：曹志时间：201*-1-25
201*年，公司由零件加工转型到总组加工的战略转变日渐成熟，在摸着石头过河，积累经验的同时暴露了许多问题。作为一个公司生产计划核心部门，将成以下几个方面进行总结汇报：
（一）生产总量201*年生产总量：接单总数265套201*年生产总数：接单总数262套
201*年厂内月平均生产数量：17.6套，完成我们公司的生产月均30套的目标的58.6%，接单总数和201*年持平，201*厂内年总产量对比201*年厂内总产量下滑15.93%。（二）月开工状况
外发4套厂内251套未生产7套外发33套厂内211套未生产21套月份1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份开工数量53套0套33套10套30套8套17套百分比21.72%0%13.52%4.01%12.29%3.28%6.97%8月份9月份10月份11月份12月份
13套5套21套43套11套5.33%2.05%8.61%17.62%4.51%可以看出，第一季度和第四季度达到全年生产总量的67.21%，第二季度和第三季度持续下滑。定单不均衡，定单集中导致交期集中。出现要么撑死，要么饿死的情况。
（三）交期状况：
项目新模修模交期达成率70%81%新模延期主要期间是第一季度和第四季度。延期是多方面的，函盖设计延期，计划失控，加工延期，品质异常。从客户端到最后一工站，总个生产线都有或多或少的问题。修模延期，主要是和新模抢机台，修模机台紧张。
（四）计划控制：
1.关键工序衔接不佳，待机出现的主要原因就是前后工站的衔接问题。
2.对各大单位的全盘掌控和管理欠缺，采购件，生产件，外协件的同步进行有待提高，时常出现加工结束缺采购件或者加工很闲，设计很忙，或者加工很忙，设计很闲，装配却一直忙。3.前期交期控制不强，尤其对设计单位控制力度最弱，设计也是最容易受到干扰的单位之一，修模，设变，确认，插单等等对设计交期保证产生严重干扰。设计交期控制力度弱造成加工交期困难，最后靠钳工来解决。
4.生管本身的技术能力不足，在工艺上和技术上受制于现场，在交期问题上受技术困扰。5.配件进度控制有待提高，配件多而且零碎，常常遗漏，目前实行BOM表管理，但是耗费人力和时间，管理上需要有一套更好而且操作性强的方法。6.计划的执行力度不强，和现场主管的沟通至关重要。7.品质对交期的杀伤力极大，新模80%的原因是品质异常。（五）物控1.外发交期和品质难于保证，我们公司对大部分外发商来说不是重点客户，我们公司处于是可有可没有状态，导致很难按照我们公司的标准定义为他们公司的标准。同时造成我们公司在客户面前是孙子，自己是客户的时候还是孙子。
2.厂内对外协商的态度很不友好，对外协商的认知极其有限，不认为是自己单位的延生，而是认为外发是生管的，是采购的，和自己毫不相关。3.物控生管，事务太多，对物控本身倾向于文员的角色。4.外发异常的处理，耗费了生管极大的宝贵时间。（六）内部管理
1.内部生产计划和物控交叉贯通整合效果不佳，物控几乎做不了计划控制，计划控制很难有时间做物控的事情。
2.内部培训教育不够，没有做到让组员和自己统一高度去看问题，同时没有进一步去提升自己的境界。
3.对生管成员的沟通缺乏，管理艺术缺乏，过于死板，团队凝聚力不强。（七）201*年工作计划
1.努力学习工艺和技术，提升技术含量，打铁还需自身硬。在工艺上和技术上提升自己30%。2.和内部成员一起学习提高，努力实现生管专业化。专业化80%。
3.和项目，生产，采购加强沟通，实现计划的有效性和权威性，交期达成率达到90%。4.加强对计划的控制，在催单，跟单方面加强力度。做到不遗漏，不怠工。5.加强灵机调配的能力，让各职能部门清楚了解工作方向和先后次序，轻重缓急。
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