玉树项目部开展管理提升活动第一阶段总结
玉树项目部管理提升活动开展情况
第一阶段活动总结
根据公司经[201*]12号《关于开展管理提升活动的通知》的文件精神，全面推进以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，切实提高企业管理水平，增强企业降本增效能力，进一步适应市场经济形势的变化，满足企业发展的需要，根据中水电股经[201*]27号《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》，要求认真落实贯彻。并结合分局《关于开展管理提升活动的通知》（分局发〔201*〕52号）文件精神，进行玉树项目部管理提升活动的初步开展。但是由于玉树项目部施工环境特殊，因此玉树项目部在管理提升活动开展第一阶段的情况不是很理想。管理提升活动第一阶段问题点比较多，存在认识不足，学习不到位，重视程度不够，“一把手”工程落实不到位，活动各项工作不扎实，仅仅作为了一项活动，没有与全面提高各级管理水平、加强项目部管控能力相结合，并没有意识到管理提升活动对于项目部、所属分局、公司未来的重大意义。
一、管理提升活动开展情况：
玉树项目部第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，开展时间是201*年3月至201*年8月，分为2个阶段，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。
1、活动动员启动、组织学习阶段：项目部于201*年7月4日召
开管理提升活动开展的初步会议，并要求按照公司、分局的文件精神制定项目部管理提升活动方案。于7月5日下发各部门，7月10日召开动员大会，正式启动管理提升活动。会议上强调此次活动的重要性，明确管理提升活动的重要意义，统一指导思想，并根据分局要求，分阶段、分环节对项目部管理提升活动作了系统安排，并确立职责。工作开展得认真，但是由于缺乏内业管理的意识，启动资料欠缺，文字材料和影像资料收集缺乏，这也是由于自身工作不到位造成整体启动资料健全，导致工作上的疏忽。
2、成员机构的建立：在《玉树项目部管理提升活动实施方案》中，成立了管理提升活动领导小组，曹奇副局长任组长，代国秀、徐敏、白成、薛建虎副组长，领导小组成员由工区各办公室负责人担任。领导小组下设办公室，办公室设在经营管理办公室，办公室主任由何育林担任（兼），机构健全、人员配备合理。
3、上报实施方案阶段：由于玉树施工环境的特殊性，信息资源受到环境的制约造成公司和分局管理提升活动某些相关文件资料不能及时共享传阅，造成工作的滞后，玉树项目部未准时上报活动实施方案，造成上报时间的误差，并且开展管理提升活动初期，由于对文件理解的不透彻，对相关会议传达不清楚，在初期活动实施方案上存在一定的误差，活动实施方案基本上与公司的活动方案内容一致，但是由于理解问题，多数地方是站在公司的立场上写的方案，没有站在玉树项目管理的角度上去挖掘、分析，同时也没有结合玉树特殊环境下首次由水电行业转型房建项目的特殊大背景。因此，制定出的实施
方案只能符合公司要求，但是缺乏项目部特色，不符合玉树项目部管理提升需要的活动方案。这也成为第一阶段总结后待整改的部分。并于201*年2月26日再次补报的《玉树项目部管理提升活动实施方案》，基本符合玉树项目部管理提升需要，但是仍有小部分内容未从项目实际角度出发进行部分新方案的合理提出，日后还要进一步进行方案的调整和细化工作。
4、自我诊断阶段：在自我诊断过程中，项目部广泛动员，积极调动项目部员工参与管理提升活动的积极性，通过调研、发放问卷、主动建言等方式，全体员工参与到管理提升活动中。但是在收集、归纳的过程中只是对项目部经营管理中存在的不足进行收集列项，未站在项目部所属的各个部门的整体角度上整理、归纳。所以造成项目部第一次上报的自我诊断报告质量不高，流于活动形式。同时在对项目部的发展瓶颈和管理短板没有进行具体的分析，部分发展瓶颈及管理短板未结合玉树实际情况，导致查找过程中的不准确及不深入。大多数只是进行问题的罗列，未能进行原因的分析。
5、项目部管理制度适用性分析和对标分析阶段：
项目部各项管理制度与对标工作是有实质性的联系。首先在项目部各部门要进行内部各项制度的梳理，根据梳理情况可初步制定对标的方向和细化方案，由于平时内业整理工作不足，未能及时梳理部门内部工作，再加之对于管理提升活动开展考虑不足，未能意识二者的联系性，导致对标需求分析工作的滞后，没有形成相关工作的着手，现目前进行各部门内部制度的梳理，在梳理的过程中同时也对自己部
门的内业进行二次整理，更明确自身的短板和瓶颈的深层问题，也为后续深度剖析原因找到了合适的界定，也更明确对标方向、目标以及对口部门应该进行的对标内容。由于工作的滞后，在第一阶段的整改中项目部管理制度适用性分析已经提上各部门工作议程，认真意会对标分析工作，抓紧开展对标分析。
在第一阶段的管理提升活动的过程中，首先对活动开展考虑不足，宣传力度不够，对活动的认识不深。由于每年11月起玉树项目部进入冬歇期，致使项目部开展的管理提升活动各项规定动作和要求未能很好的完成。流于形式、质量不高，甚至资料的欠缺，影像资料未收集都在此阶段也充分暴露出来。活动宣传报道工作不同步，导致相关活动的精彩部分没有以文字和图像的材料展现出来，造成活动开展的被动不积极的一面，但是在第一阶段总体考评不良的总体情况下，在公司玉树专题经验交流会上，曹奇副局长《转变观念、拓展思路、练好内功、抓住机遇努力干好援建工程》的玉树灾后重建管理经验总结报告得到了分局好评，同时在《关于举办公司管理提升活动有奖征大赛的通知》中，上报征文6篇，其中张伟龙的《“小细节”做好管理提升大文章》荣获优秀奖；这也是第一阶段工作中玉树项目部管理提升工作中的亮点。
总体来说，玉树项目部第一阶段管理提升活动工作整体质量不高，开展不理想。没有发挥好管理提升活动办公室的职能，对于相关的管理提升文件没有进行良好的宣贯，导致前期活动中考虑不足，认识不高，渗透力不强，加之玉树的冬歇期较长，管理提升活动衔接不上，各项工作开展比较滞后。在今后的第二阶段工作中，玉树项目吸取第一阶段的不足，统一思想，加大活动的宣传力度，通过多样化的
方式、途径及时开展各项活动，为今后管理提升活动的有效开展打下扎实基础。
扩展阅读：玉树项目部开展管理提升活动第二阶段总结
玉树项目部管理提升活动开展情况第二阶段活动总结
根据第一阶段管理提升活动开展的情况，多项工作流于形式，质量不高，未能意识到管理提升的深层意义，导致第一次的不良考评。首先，在活动过程中不良考评只是对于完成规定动作完成程度不完善的考评。既然是活动，就有活动的考评规则。其次，随着活动的深入开展，管理提升活动已经升入人心，对于活动的理解已经不仅仅是分数的考评而已，现今已经上升到成为转型后项目部“修炼内功”的阶段，不断地自查整改，梳理分析，加强各项工作的有效推进。玉树项目部管理提升活动进入第二阶段以来，严格按照管理提升工作方案的要求，再一次地迅速出击、精心组织、周密部署，在领导机构成员的带领下，多次召开专题会议，并组织协调督促指导项目部各部门、基层各单位深入开展管理提升活动。到目前为止，项目部全体进入了整改措施、落实整改方案的工作环节。
从整体上看，玉树项目部管理提升活动第二阶段工作具有以下特点：
一、加强活动组织机构，精心组织
按照公司及分局管理提升工作活动的总体部署，为全面贯彻落实活动相关精神，加强对管理提升活动的指导协调工作，项目部管理提升活动领导组通过责任分工进一步明确了各小组成员的工作职责，同时，针对管理提升活动督导组对玉树项目部人员配置的建议，项目部
为了避免活动过程中主要负责人变动频繁，影响到今后各项工作的有序开展，临时增设了管理提升活动办公室，加强了原有的管理提升活动机构小组的设置，更加科学合理化，更加人性安排，也提高了活动过程中的工作效率，实行了活动各项工作的具体人员固化，通过新机构的出现，进一步明确了责任分工，为管理提升活动的顺利开展提供了强有力的组织保障。
二、“一把手”工作落实到位，统一思想，高度重视阶段性工作
201*年03月18日，项目部召开管理提升活动专项会议，在会议中进行再动员，项目部常务副指挥长曹奇、以及项目部副经理层参加会议，同时在会议中通过全员宣贯的方式进行管理提升活动相关会议文件以及公司领导讲话的学习，全面推进前期活动中的各项整改工作，为下一步专项提升、协同推进地工作安排做好阶段性的基础工作。会议中工区常务副指挥长曹奇对第二阶段的工作提出要求，对制定整改措施、落实整改方案，以及第二阶段专项提升、协同推进工作做了具体安排。
管理提升对于很多人来说，在没有进行全员宣贯的情况下，项目部还有部分员工仍然认为管理提升仅仅是一项活动形式，通过文件的再学习和相关领导的讲话，领会到管理提升不仅仅是一项活动，更是一项不折不扣的全员参与、全员提高的过程，以个人的提升带动部门提升，以部门提升带动项目部提升，以项目部的提升带动分局乃至公司的提升。同时以往管理相关活动的开展注重的是打基础、练内功；而今管理提升活动的开展，更注重的是专项提升，在项目部所属各部
门的管理上精雕细琢。活动的开展就是通过不断改变项目部的管理方式、夯实项目部的管理基础，促进项目部更好更快地转型升级、科学发展。项目部领导同时也针对第一阶段工作的不良考评，会议中要求重新定位项目部管理提升的定位和工作要求：第一，重新定位，从项目部利益出发，统揽全局，再次充分认识开展管理提升活动的重要性和必要性；第二，根据第一阶段自我整改中的问题，明确下一阶段的目标，把握工作重点，确保管理提升活动取得良好的成效；第三，精心组织，周密安排，确保管理提升活动取得实效。在会议的开展中采取全员座谈的方式，通过沟通交流的良好互动，更挖掘了基层员工对于管理提升活动本真的思想动态，以集体的力量献计献策，充分发挥员工的主人翁精神，在“一把手”全员宣贯的力度下，高度地统一思想，认真地做好管理提升第二阶段的各项准备工作。三、加大项目部宣传力度，营造活动氛围
为有效地推动项目部管理提升活动的顺利进行，项目部认真贯彻落实公司及分局开展管理提升活动的工作部署，项目部根据分局第一次的督导评价，加大项目部的宣传工作，以项目部所属各部门为个体单位，进行宣传稿件的征集，通过深度挖掘项目部的成功经验以及以往工作中的失败教训，并结合各自部门的工作实质情况，全面开展管理提升主题宣传活动。项目部坚持以稳定、鼓励和正能量的宣传为依托，充分利用公司及分局网络，充分增强信息宣传的能量。通过活动简报的形式反映近期“规定动作”内容节点、每项内容完成情况以及推进过程中的具体信息。项目部大力开展板报的宣传工作，利用项目
部板报宣传为载体，积极发动项目部员工进行宣传稿件的征集。可喜的是项目部员工参与稿件工作的积极性很高，形成了6个成功经验以及2个失败教训的稿件，以成功经验和失败教训形成的稿件真实、深刻，扎实地站在部门的专业和项目部的角度上认真地进行撰稿。稿件涉及面也比较广，经营与技术上的共同短板、房建项目现场人员的素质问题形成了深刻的失败教训，同时房建项目合同管理、竣工资料的成功组卷、扎三城镇住房的生产管理经验、冬季施工中谈管理、农民工工资监控力度的浅谈以及10KV电网工程改造的管理经验都成为项目部成功经验的最佳稿件。稿件的征集中再一次地发动了全员、统一了思想、提高了认识、凝聚了共识。在深化学习成效的同时，项目部将学习与实践操作相结合，在稿件的撰述和征集过程中更加推动了管理提升工作的深入。
四、认真做好部门制度梳理工作，为对标分析工作打下坚实的基础
针对近期开展活动以来挖掘出的各项瓶颈及短板问题，最终反映项目部所属各部门内业管理及基础工作不扎实的问题，然而管理提升达到的最终目的就是通过与标杆单位或者标杆行业开展“对标找差”活动，通过完善的对标体系及指标，全面开展对标及第二阶段的各项工作。3月19日项目部以管理提升为推手拉开了201*年的工作帷幕，在管理提升活动的契机下，认为不足之处主要在于管理基础工作的薄弱和对标分析工作不到位，同时两者之间又存在一脉相承的关系。首先要做好对管理制度的梳理，梳理工作的完善在于各部门内业的整理、修订以及最终的实施，管理制度的梳理是对标工作的首要前提，
认识到问题后，项目部积极行动，对于项目部现行的管理制度的适用性进行了认真地分析，并且对各管理部门的业务流程进行了梳理，并在近期准备开展《五分局核心制度汇编》的学习，采取全员宣贯，相应制度与对口部门贯彻学习的方式，并结合项目部相关制度的梳理，进行制度的修整，为同期开展的对标分析打下工作基础。并于03月22日03月23日进行的管理提升“三谈”会议中，初步制定了对标单位，以及对标所需着手的工作事项，结合部门实际工作情况以及工作管理中的短板和瓶颈问题，初步拟定出需要对标事项，同时也要做好其他兄弟单位来本项目部进行对标工作的具体事宜。五、大力开展第二阶段管理提升专项研究工作
玉树项目部结合实际工作，在管理提升活动过程中查找出2个发展瓶颈和5个短板的薄弱问题，并形成了7项专项研究方向和计划书。专项研究是在结合玉树项目部施工特点和专长的情况下，并有针对性、有特色、有重点地开展。研究的方向实际，都是突出玉树项目部现目前的重点问题。例如：人才培养与储备；房建项目工程造价预算问题，这两个瓶颈已经在工作中突显出来，成为研究的对象。加之玉树项目部是非水电行业，新型的房建项目也表现出管理的短板问题，房建项目现场管理人员合同管控意识薄弱；房建项目现场管理人员的能力素养亟待加强；协作队伍的安全管理需加强；协作队伍农民工工资发放监控力度欠缺以及援建项目物资管理保障机制需加强等5个短板问题，这就形成了7个专项研究的方向以及相应的计划书。第二阶段就是要将7个专项研究进行提升，在多措并举的实施下进行协同
推进，最终形成措施整改，固化制度。
通过第二阶段管理提升活动开展，项目部全体员工更加深刻认识到开展管理提升活动的现实意义和深刻内涵，使整个活动正在健康有序、扎实有效地推进，呈现良好的活动态势，为今后工作的顺利开展奠定了坚实的基础。
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