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沙盘模拟CEO工作总结

时间:2019-05-28 01:34:23 网站:公文素材库

沙盘模拟CEO工作总结

沙盘模拟经营CEO工作总结

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沙盘模拟经营CEO工作总结

12月学校安排我们实训,实训项目是物理沙盘和电子沙盘的模拟实训。其中实训的内容大概有:体会了解现代企业运作、经营过程;认知市场、产品的定位财务管理的内容及经营核算等。通过实训,我感受到每个企业都必须有明慧的人才,学会了很多别人学不到的东西,认知企业经营人的辛苦。同时,这次实训我做为CEO,体会最深,也挺满意自己的表现,另外,通过实训,认识到现代企业以销定产的全部流程,了解企业管理中各个环节的活动及功能,感受企业盈利实训过程,初步了解财务报告的各要素,以及制作过程等。

企业名称:A公司担任职务:CEO

ERP沙盘模拟实训在忙碌中结束了。在这次实训中我们深深的感觉到了公司经营的不易,特别是存在强大市场竞争中的企业,存亡往往就在一念之间。

历经“六年”的时间,在我们6人的齐心协力下,白手起家,到最后拥有稳定的生产和经营模式。看着自己的公司,一点一点的成长,大家都很欣慰。定位:在初始年,CEO和营销总监就已经对产品进行了市场预测,发现前两年P1和P2的需求量比较大,P3产品在各个市场都有很好的发展潜力,于是就决定我们公司在前两年主要生产P1和P2,在第三年开始大规模的P3生产。并且开发本地、国内和亚洲市场,以及ISO9000认证,放弃国际和区域市场。争取第一年做到P1的市场老大。实训过程物理沙盘

第一年:根据我们的整体发展战略,为了尽快实现产能的提高,我们必须拿到较大的产品订单以盘活资本。我们保证在不亏损的情况下,以5M的广告费拿到了本地市场老大地位。

此后,根据各产品的数量单价、利润等情况专注于研发P1产品,同时开发P2、P3产品,进行ISO9000认证,铺设更多生产线。

第二年:由于没有开发区域市场,我们没有与其他组产生竞争,我们按照既定的战略目标,在满足了本地市场订单的要求下,我们除了继续对已开发的项目进行投入、开发国际市场外,还增加了半自动生产线,以供来年生产P2、P3。第三年:这是我们经营最困难的一年,由于资金短缺,我们不得不变卖一条手工线,转产铺设半自动生产线,而这样的产能只能让我们勉强满足保持本地市场老大地位的订单。使我们丧失了P2在国内市场的竞争力。

第四年:这年亚洲市场开发成功,资金较为短缺,对接下来的工作开展造成了阻碍和影响,订单数量难以扩大,源于生存能力不足,因此购置了一条全自动生产线。我们以3M的广告投入,选了三张订单,但疏忽了ISO9000的投入,我们因此失去了其他优单的选择权。

第五年:经历了第四年的失误后,我们及时调整,通过较大的广告投放以及产能的供给,接下了比上一年更多的订单数量。

与此同时,ISO9000资格认证产品P1、P2、P3以及本地、国内与亚洲市场全部开放完毕。加之带了一些款项,总算完成计划。

第六年:由于前几年的积累,虽然我们拥有本地市场老大地位,国内市场和亚洲市场领先的地位,但由于保守的生产投入,以及保守估计竞争对手,分散了我们的资金。我们总体上来看,也算完成了本次实验。期间各部门协调良好,分工较明确,最值得的成就是全组人员团结一心,克服了种种困难,获得了宝贵经验。电子沙盘

第一二年:全体人员都有认真讨论,制订我们企业的发展战略,及时了解和掌握了电子沙盘的规则。比物理沙盘更认真地分析了市场预测图,并绘制了产品与广告投放关系图。

新一轮沙盘开始,本公司吸取物理沙盘保守经营的经验,因此准备扩大生产,购置全自动与柔性生产线,长期贷款,借了最大额,保证顺利开展战略计划。第三四年:由于订单数量接到过于少,导致生产线空敞,折旧费等综合费用庞大,

我公司已经很难扭转局面,但全体人员团结一心,也与老师进行良好的沟通,得以继续经营。

第五六年:本年结束后,实验也全部告一段落,期间发生的所有状况突变,都给我们留下深刻的印象,锻炼了我们的执行能力、应变能力、操控全局等诸多能力。成为我们难能宝贵的经验。虽然公司最终没能好转,状况堪忧,但实验结束后,我们也从比别人多的错误中发现了更多的知识与经验,这让我们受益匪浅。总结这六年的工作经历,发现我们公司决策存在以下几个问题:首先是资金问题。起初,我们没有考虑到还贷问题,大肆地进行长期贷款,导致第三年生产很困难,最终以贴现的形式来进行还贷;其次是市场走向问题,考虑问题有些过于理想化,还好能够及时地改进策略,最终保证公司的正常运营;还有就是对规则的不熟练,导致了在运营的过程中出现这样或那样的失误。以后再有如此的机会,我相信我们这个团队会做得更好。

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XXXX有限公司六年工作总结

XXXX有限公司于XX年X月X号成立。公司高层如上所述。历经“六年”的时间,在我们5人的齐心协力下,从白手起家,到最后拥有稳定的生产和经营模式。看着自己的公司,一点一点的成长,大家都很欣慰。

定位:在初始年,CEO和营销总监就已经对产品进行了市场预测,

发现前两年P1和P2的需求量比较大,P3产品在各个市场都有很好的发展潜力,于是就决定我们公司在前两年主要生产P1和P2,在第三年开始大规模的P3生产。并且开发本地、区域、国内和亚洲市场,以及ISO9000认证,毅然放弃国际市场。起初的计划是用这三种产品争做第三年的区域市场老大,然后将部分P1转向P3,大规模的生产P2和P3,投入国内和亚洲市场。

过程

第一年:我们按照计划借了140M的长期贷款,租用了一个大厂房,开发本地、区域、国内和亚洲四个市场;建了两条自动线:两产P1,两产P2。并开发P1、P2和P3由于第一年只是建设时期,我们按照原计划将我们的公司进行了建设。并剩余了足够的资金。一切都在计划之中。并且制定好了下一年的计划。由于第一次订货会的顺序是要看投放广告额的多少,经过商讨,我们决定第二年投入11M的广告额,争取抢到上游的好的订单。

第二年:投入广告后,在订货会中,我们确实选到了一些好的单,并开始投入生产。这时候,我们开始商讨如何交单。开始的时候由于忽略了资金的周转问题,导致了在第三季余额不足的情况。此时,我们及时调整战略,重新规划好交单计划,跟老师申请本年度重新开始。最后,我们顺利的完成了第二年的生产。根据各组的情况,以及各组的市场趋势。我们决定推迟一年进入亚洲市场。我们充分考虑到自己的情况,清点了公司的库存。为下一年的公司的发展,制定好详细的计划。

第三年:虽然,我们没在上一年成为市场老大,因为我们的投入量

都很平均。于是我们将广告费继续平均在本地和区域市场。也将P3的研发暂缓。根据库存和本年的产出,我们选了几个比较好的订单,因此这一年的生产和销售都比较好。这个时候,我们发现,我们原先的计划需要作出一些变动。因为我们看到其他的组,大部分都是比较看重P3的生产。只有少数的一两个组,只是少数的生产P4。于是,我们商定在第四年,着重生产P4,少量生产P3和P2。增建两条P4的自动生产线,两个产P1的,分别转产P3和P4。并进行ISO9000认证。

第四年:这一年,我们很明显的看到了市场的变化,果然如我们预

想的那样,大部分的组都将目光定在P3和P2上,由于起初没有定好这个方向,在这一年我们勉强渡过,比没有获得太高的利润。

第五年:三四年本是最为关键的两年,我们没能争抢到市场老大的

位置,只是很平均的打拼每一个市场,而且在这一年我们讲面临着154M的贷款压力。好在我们着重生产了P4,竞争少了很多,我们仍在这年抢到了一些好的订单。还是当初的一个决策问题,我们只好在这一年进行贴现,来还本付息,支付来年那154M的贷款。

第六年:这是我们经营公司的最后一年,这前年努力的基础上,我

们还清了所有的贷款。而且上年权益为55M。于是我们又代入一笔资金,进行生产。最终,我们的成绩在所有的18个小组中排在中游部位。虽然没有很好的成绩,但是在整个过程中,在一次次失败中,我们又一次次调整,一次次改变,学到了不少的东西。

总结这六年的工作经历,发现我们公司决策存在以下几个问题:

首先是资金问题。起初,我们没有考虑到还贷问题,大肆地进行长期贷款,导致第五年生产很困难,最终以贴现的形式来进行还贷;其次是市场走向问题,考虑问题有些过于理想化,还好能够及时地改进策略,最终保证公司的正常运营;还有就是对规则的不熟练,导致了在运营的过程中出现这样或那样的失误。以后再有如此的机会,我相信我们这个团队会做得更好。

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