PDCA：店铺业绩完成情况月度对照总结表样表[1](1)

时间：2019-05-28 01:40:37 网站：公文素材库

PDCA：店铺业绩完成情况月度对照总结表样表[1](1)

深圳鼎城舒朗店铺业绩完成情况周度对照总结表（201*年2月27号3月4号）一、定量目标总结（销售业绩完成情况）类别销售额VIP开发数VIP销售额VIP贡献率前三月新开卡顾客的再次回店人数/消费金额（金额定周指标10%）客单件VIP激活顾客销售计划指标0实际完成完成率27%042%0%上周销售1449001200%递增比-35%/271%/去年同期13705.6///去年递增比-37%///下周计划201*031000030%5/8000345743%120288%//100001.531.3086%011.5%130%/2.6/-57%/1.53个人指标完成情况名次12姓名詹金凤谢春燕本周计划任务实际完成周完成率下周指标挑战指标销售排名龙虎榜总结业绩完成情况（造成差距的三个原因或优势,先谈目标的达成状况，业绩子目标做的很好的地方是什么？分析差异原因）本周我们计划完成万，实际完成，完成了.以下是对本周的总结：1.2.二、定性目标达成总结1、本周重点导入项目分析（员工成长、FAB演练、VIP维护）1.FAB演练：FAB是每周必不可少的工作，FAB的好坏跟销售的关系是不可忽略的环节。每两至三天更新FAB的搭配，根据价位，风格，面料，来不断换装，一周一次店员讲解FAB，增进店员的自信心。2.培训服装搭配：现场讲解两种搭配方法，并实际操作，以便巩固，一周根据实际情况讲解，每周至少一次。三、下周工作计划1、销售计划VIP销售金额前三月新开卡顾客的再次回店人数/消费VIP销售占比金额（金额定周指标10%）业绩指标业绩挑战目标VIP开发人数VIP激活客单件客单价/2、销售策略【结合下周销售计划，围绕策略思路、策略目标和策略点来制定三个策略，策略制定要结合外部环境和内部环境，围绕团队建设、营销（VIP、促销、销售技术）货品等来制定】序号策略思路策略目标策略点1.熟悉并掌握卖场的货品，价格，风格，搭配，面料等1.掌握本店的货品情况熟悉季度货品，结合客户的需求推荐，提高销售额。2.100%熟悉仓库，根据分类熟悉货品的排放位置，以便快速取货，促进销售，做到取货快，准。1.给VIP会员以信息方式告知，春装8折，春装买满1388元，赠送一条丝巾。2.春装赠送活动计划预计销售额15000，每2.店员给自己的老客户或本月生日VIP会员电话，告知活动详情，人7500。（因本店暂时2并根据客户以往的资料，给客户预备三套搭配，促进连带销售。人）总结人：詹金凤时间：201*.03.

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PDCA绩效管理

绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，这也是现代企业管理中“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组

织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

各阶段主要工作任务如下：

P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。

4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？该阶段流程为：

手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。该阶段工作流程为：

至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。获得目标的一般方法：

以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。

绩效管理流程规范化研究

绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关

系到员工个人职业生涯的有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。但是，尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。

一、当前绩效管理在实施过程中存在的问题

解铃还须系铃人，要探讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通过分析当前绩效管理在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化策略。具体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主要在以下五方面：1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国一些企业所实施的绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自动达成。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员工，轻视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性来推动组织目标的实现。2.绩效管理重视过去，忽视未来。

绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为了考核而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去工作信息的收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。但现实是一些企业所实施的绩效管理仍只停留在表象层面，更多的是重在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来探讨服务于绩效改善的方略。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业的用人环境和留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到削弱，使得企业在激烈的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权力。同时企业的员工也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。

3.重视绩效结果，轻视绩效反馈。

如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。现在有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核的结果就是一张绩效考评成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效管理服务于绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的良策，从而使实施的绩效管理发挥其应有的效果和功能。

4.将绩效管理等同于绩效评估。

这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。

5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。

绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程。实施绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实施绩效管理的关键部门人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下去，最后在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低，甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的绩效管理方式有三个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一方面使绩效管理难以建立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。二、实施绩效管理应坚持的几个理念

只有在绩效管理的实施过程中融入正确的理念，建立对绩效管理的正确认识，才能有助于避免绩效管理步入绩效管理的困境或带来不良效果。一般来讲，绩效管理的实施应遵循以下几个理念：

1.绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采取谨慎和重视、负责的态度操作绩效管理的每一环节。2.绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标，绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。

3.绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。4.绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现。5.绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。三、绩效管理具体实施的准备条件

在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面三个准备条件：1.部门权力体系设计是否合理。

这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能一方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另一方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入

绩效管理方法时，首先的一步就是审视部门权力体系的设计是否能够保障绩效管理制度的顺利、有效实施。

2.拟定的绩效管理策略是否与企业文化相协调。

企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐沉淀、积累而形成的，并为企业大多数成员所遵守和认可的价值规范和行规范，其所蕴含的隐性力量是任何其他企业制度都不可与之比拟的。面对绩效管理实施的准备工作，企业务必要将拟定的绩效管理策略与企业自身的文化相比较，审视二者是否相协调。若是二者难以相匹配，企业就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。因为只有与企业文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行。要是强制推行与企业文化相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使企业多年沉淀的企业文化得到严重的损害。3.必要的宣传沟通工作是否完成。

沟通一直是人力资源管理过程中的一个永恒的话题，实施绩效管理更是需要各个层面的管理人员之间，员工之间，管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。这里所说的做好宣传沟通工作是指人力资源部门要向广大考核对象积极传播绩效管理的目的、策略、方法以及企业相关的配套服务制度，使其一方面能够从心理和理念层面上对绩效管理有一个比较清晰的认识，另一方面从行为层面上知晓应该做什么以及怎样作的问题。开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理的实施安排一个预测性的检验，让广大员工来审视企业即将要执行的管理策略，又是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”，使广大员工能够给予适当的时间认识和接受绩效管理。四、绩效管理具体实施方法探讨

就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。（一）制定绩效计划阶段。

绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因

为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。

至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。（二）编制绩效评估指标阶段。

如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。（三）对负责绩效评估的人员进行培训。

主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和

较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。（四）绩效评估的实施阶段。

实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，面对这种情况，企业需要的就是有针对性的选择考核方法。对实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。

（五）绩效评估结果的反馈沟通阶段。

此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。那企业如何才能做好企业的绩效沟通呢依据笔者来看，绩效反馈沟通可以按以下步骤实施：（1）沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。（2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工

作绩效，从而带动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。（3）全面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。（4）选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。至于合适的沟通环境，其应具备两个特征：第一，具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；其二，不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。（5）制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。

（六）绩效评估结果的应用阶段。

绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，企业需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展的两方面。如果将评估结果的应用只停留在员工工资的调整，职务的晋升，相关人员的惩戒，而不注重评估结果所揭示的问题所在，积极采用相应的对策来解决这些问题，防止扩大化，不仅对组织发展不利，也不利于员工个体职业生涯的有序发展。但是若不采取相应的绩效激励措施，那所制定的绩效改善计划也难以得到有效的执行。因此，企业就应将这两个方面综合起来共同运用于企业的绩效发展。

而具体讲，绩效激励主要是采用正激励与负激励相结合的策略，坚持做到应奖励的人员给予重点奖励，应惩罚的人员大力的惩罚的公平原则，避免步入奖惩无效的境地。而绩效计划则主要是通过评估结果寻求绩效不佳的源头，并采取与之相应的对策来服务于后期的绩效提升，如若是经营流程层面存在不合理之处则应着手于经营流程的重新规划，若是员工技能和知识水平与完成绩效目标的能力需求存在差距，则应在审视绩效目标合理性的同时，对员工开展有针对性的知识技能培训。绩效管理作为一项较为复杂的系统工程，在实施过程中面临的诸多环节都需要我们仔细斟酌、谨慎操作，否则所实施的绩效管理不仅难以对组织目标的实现起积极的推进作用，反而会对组织目标的实现起消极阻碍的作用。因此，企业在实施绩效管理时，既要注意整个流程的整体规划，又要注重管理理念的改善，管理方式的优化，运用适宜本企业文化的管理工具实施绩效管理，从而使绩效管理的实施有助

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