201*年5月高级人力资源师考前复习个人总结资料第三章
201*年5月高级人力资源师考前复习个人总结资料（一）
（由于时间紧，对重要的内容进行了资料的归集，非常值得参考的学习资料）
第三章培训与开发考试重点
培训方法讲了六大类方法：1、知识类（讲授法、专题讨论、研讨法）；2、实践类（工作指导、工作轮换、特别任务）3、综合技能类（案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性）4、行为心态类（角色扮演、拓展）5、科学时代培训（网上培训、虚拟培训）、6其他（读书、
参观、业余进修）
一、知识结构
1.企业员工培训开发体系的构建及成果的转化★
培训与开发2.创新能力
3.职业生涯管理
二、重点知识掌握：
（一）职业生涯路径设计★
1.职业路径设计的四种形式（P231）2.四种职业生涯路径设计的原理（P231）、目标、任务，适合什么样的人，什么样的人
适合什么样的路径。
1)传统职业生涯路径较高管理层升迁
（1）原理：基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。（2）缺点：基于公司过去对员工的需求而设计的。（3）例如：传统的销售人员职业生涯路径设计2)网状职业生涯路径较高管理层升迁（1）原理：是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径
设计。
（2）它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，
然后将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。（3）对员工的好处（适用的范围）：当员工所在部门的职业发展机会较少时，可以
转换到一个新的工作领域中，开始新职业生涯；便于员工找到感兴趣的工作，以实现自己的职业目标。
（4）对组织的好处：增加了组织的应变性；党组织战略转移或环境变化时，能够顺
利实现人员转岗安排，保持组织的稳定性。3)横向职业路径（横向技术路径）（1）可以使工作具有多样性。
（2）使员工可以增加自己对组织的价值，使他们获得新生。4)双重职业路径（1）原理：即在为普通员工进行正常职业路径设计的同时，还要为这类专才另外设
计一条职业发展的路径，从而既能满足大部分员工的职业发展的需要，也能满足专业人员的职业发展需要。（2）体现方式：薪酬上的变更。（3）适用于：解决某一领域中具有专业技能，既不期望自己的业务领域内长期从事
专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。
（4）好处：有利于鼓励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。5)四种路径的区别：
（1）传统职业路径及其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的。（2）横向职业路径设计可以增加员工的职业生活多样性。（3）双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。
（二）培训设计及培训成果转化（结合企业三类人，根据案情提供培训设计）
三种人员培训设计及成果转化（1）一线操作人员的培训设计（2）二线管理人员、技术人员的培训设计（3）技术研发人员、企业管理人员的培训设计重点：掌握第一种和第三种类型人员的培训设计。
结合企业三类人员根据案情进行培训设计，每类人员侧重点不同，要求不同，工作
性质不同。（171页，生产经营管理、专业技术和技能人员的培训进修细分，明确各类人员的培训目标培训内容、培训要求）
A、一线操作人员：从哪几个方面进行培训，采用什么方式进行培训?B、管理人员：相对容易。
C、专业技术人员：应培训什么？怎么组织培训？在中间遇到哪些困难问题？解决哪些难点
问题？
技术人员培训难度大，周期长，培训内容复杂，创新能力培养是一个漫长的过程，教学资源的配置组织上难度大，培训成果转化也比较难。
三类人员培训：
1、经营管理：年度管理人员培训、日常培训、廉洁从业教育、执行力、团队建设、战略管理、绩效管理、人际沟通、授权管理、运营管理、市场营销和营销管理、财务管理、风险管理、危机处理管理、变革管理、创新管理、领导技能、时间管理、压力管理、目标管理2、专业技术：工艺技术、管理文件及制度培训、
3、生产技能：特种作业、四新知识培训、上岗培训（对一线生产技能员工，我们坚持职业资格准入制度，每位员工都要进行系统的理论知识和实际操作技能培训，并通过国家职业技能鉴定，取得相应的技能等级后方能上岗）质量安全管理体系及相关知识保密培训、1.培训设计
1）员工培训开发系统（P162）：4个子系统（1）员工培训开发需求分析系统（2）员工培训开发规划系统（3）员工培训开发实施管理系统（4）员工培训开发评估反馈系统
2）制定企业员工培训开发规划的前提（P168表3-1）①分析企业外部培训环境
②经营战略与培训需求:集中战略\\内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略、③员工自我发展期望与对企业发展期望的关系双赢10%、发展缓慢60%、跳槽15%、害群之马15%。④人力资源质量分析。心心理素质脑智力水平手职业技能。全高为发展型，全低位衰退型，其余为限制型。
2.培训开发成果转化（简答题）1)培训成果转化的四个层面:（1）依样画瓢的运用，培训成果转化效果取决于实际工作环境与培训环境相似性大
（工人培训）
小。如：情景模拟培训。（2）举一反三，受训者掌握培训目标中的特征与一般原则，明确它的使用范围。（专
业技术人员）（3）融会贯通，建立所学知识与现实应用的关系，恰当地应用于工作。（管理人员）（4）自我管理，积极运用所学成果处理工作问题，并思考运用。（管理人员）2)培训转化理论：
理论同因素理论（工人培训）激励推广理论（管理人员）认知转化理论（专业技术人员）强调重点培训环境与工作环境完全相同一般原则运用于多种不同环境试用条件工作环境的特点可预测且稳定的例子，设备使用培训工作环境不可预测且变化剧烈的例子，人际关系技能的培训各种类型的培训内容和环境有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆3)培训成果转化机制（1）环境支持机制a．管理者支持b．同事支持c．受训者的配合
d．应用所学技能的机会e．技术支持
（2）激励机制：培训与企业内部其他管理激励机制联结起来，强化受训者培训转
化行为的过程与结果。
培训转化动机发挥与双因素理论、强化理论、公平理论、目标设置理论密切相关。期望理论、M=V*E4)培训成果转化方法
真正影响培训效果的是培训人员的直接上级领导。
（1）建立学习小组（2）行动计划
（3）多阶段培训方案（4）应用表单
（5）营造支持性的工作环境
（三）三对六种思维方式1.发散思维与收敛思维2.想象思维与联想思维3.逻辑思维与辩证思维
八种思维障碍：习惯性、直线型、权威型、书本型、从众型、自我中心型、麻木型、自卑型
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201*年5月高级人力资源师考前复习个人总结资料（一）
（由于时间紧，对重要的内容进行了资料的归集，非常值得参考的学习资料）
第一章人力资源规划
第一节
1．战略及策略的关系。P1
2．战略性的人力资源管理的特点、定义；P2
3．掌握三种竞争策略（特点、基本原理）与三种人力资源策略（特点、基本原理）及企业文化（特点）财务、技术等的搭配应用，见表1-1、1-2，1-3P2324；
综合分析企业经营的特点，采用什么竞争策略，人力资源方面又采用什么策略，人力资源六大模块如何综合应用。
4．人力资源战略的构成：总体战略、业务战略、职能战略。P18
第二节：组织规划
1．企业的人力资源规划，实际上主要是五大规划：（1）人力资源战略规划；（2）企业的组织变革与设计规划；（3）人力资源的供给与需求与平衡的规划；
（4）制度规划制度体系的构建；（5）职业生涯规划(第三章第四节)；
2．可能出现的情况：企业变革、新设立机构、将两个或以上机构合并或一个拆分成二三四个等。总之遵循一个从大到小，从上到下的基本原理，（综合分析思路，没有具体的页码对应）
组织机构类型：直线制（规模较小或业务活动简单稳定的公司）、职能制、直线职能结构（绝大多数组织模式，规模中等、职能部门不多的公司）、模拟分权结构、矩阵结构（需要集中多方面专业人员完成的工作项目，项目制）、事业部组织结构（经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业）、委员会结构（面对多个不同市场大规模组织）、控股型结构、网络型结构。
2．1如何应对变革、分离步骤方法，合并的步骤方法，基本原理。2．2两大测量技术：员工素质和岗位匹配2．3设计基础
2．3．1定编就是组织机构的再设计
2．3．2定岗就是在组织机构确定的情况下如何来设岗；2．3．3定员就是解决岗位需要什么样的人，多少人的问题；
2．3．4定额就是量化考核要有一个完整的绩效考评系统，合理分配工作量，有效
的工作；
2．4设计步骤
2．4．1功能定位，确定干什么，
2．4．2分工协作关系，该机构与其他职能部门和业务部门的分工协作关系，工作
量，层次，每个岗位如何各司其职，有机配合
2．4．3明确目标机构和其他职能的部门是什么样的关系，谁指挥谁？谁领导谁？
谁对谁负责？谁协助谁，体现如何干的问题
2．4．4分工协作，细化业务流程，再造流程，标准化，科学化
2．4．5部门的职责细化，将整个设计内容、采用的方法原理、步骤等以正式的文件形式固定下来，甚至制度化。
2．4．6最后要这样表述：综上所述是针对XX的变革（拆分、合并），采用XX原
理、分析流程，合理给出变革的方案是XX。
2．5设计时，还需要解决内部的关系和外部的关系。（自己根据工作经验发挥列举）影响因素：企业组织结构是企业建立内部运行秩序，实现各项构成要素配置的组合形态，它的形式是复杂多样的。企业的生产经营基本流程是决定组织结构形式的根本因素，除此之外，对其结构风格和设计思路的影响主要有以下五方面的因素。一是人体结构系统的影响。二是企业文化的影响。三是社会文化的影响。
四是企业组织自身演变历史的影响。五是其它企业组织结构模式的影响。
第三节人力资本
1．人力资本的战略管理的六项内容，对六项内容理解：P76-77
人力资本的战略管理、人力资本获得与配置、人力资本的投资、人力资本价值计量、人力资本的绩效评价、人力资本激励与约束。举例：一个企业实行年薪制，请各位对高层管理人员设计一个关于人力资源的保值与增值的考核指标体系及评价标准，（结合第四章相关内容）答题思路：（1）用人力资本的保值、增值及存量作为考核标准对于高管是是非常必要的；
（2）因为人才给企业带来价值与创造；只有人力资本推动生产资料的运用及保
值增值
（3）具体要求的采用哪些指标来考核参考P76，及人力资本的测度、培训、获取和配置、人力资本的流动率、人力资本投资、人力资本的绩效评价
建立系统的国有企业人力资本保值增值管理体系1、人力资本的概念舒尔茨指出，人力资本是“凝结在人体中能够使价值迅速增殖的知识、体力和技能的总和”（1990）
企业国有资产保值是指企业在国有资产营运过程中，通过对耗费的国有资产进行及时足额的补偿，杜绝国有资产流失，维持规模不变的国有资产简单再生产。企业国有资产增值是指企业在国有资产营运过程中，通过优化国有资产配置，提高国有资产使用效益，不断提高的新积累，推动国有资产扩大再生产。
一方面对劳动者消耗掉的劳动的自然力给予工资和福利等生产性分配；另一方面，对其投入的人力资本给予股权和期权等资本性分配。前者可称为人力资本的保值，后者则可视为人力资本的增值。
人力资本评估体系的三要素模型：成本评估，价值评估，效率评估。在该三要素模型中，成本、价值、效益是相互联系，缺一不可的，在人力资本评估中起到相互弥补、对比参照的作用。
人力资本评估三要素模型①成本评估。人力资本的成本是指在某一时间范围内，企业为取得、保留和开发人力资本
而产生的成本支出，包括人力资本的取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。在统计上包括员工的工资、奖金、福利、各种补贴、培训支出，以及高管人员所分配的公司股票、期权、分红等长期激励性支出。
②价值评估。本文认为，人力资本价值包括两个范畴的概念个人价值和公司价值。人力资本个人价值是对劳动者个体而言，其掌握的知识、技能及付出的劳动所应该得到的回报，即人力资本的投入价值，通常以劳动者的薪酬作为基本衡量指标，并衍生出未来薪金资本化法、内部竞标法和随机报酬法等计量模式。个人价值的一个重要应用是岗位价值评估，为企业衡量人力资本的使用价值提供参考。人力资本的公司价值是从企业的角度看，将其所拥有的人力资本应用于生产经营之中所能带来的产出价值或收益，衡量方法有经济价值法和商誉法等。现简要介绍经济价值法：该方法的假设前提是认为人力资本的价值在于其能够为企业提供未来收益。评估方式是先把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资本占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资本的价值。
人力资本价值除了定量评估外，还需大量应用非定量评估的方法，如公司员工忠诚度、品牌影响力、市场认可度、客户满意度等，全面衡量人力资本的价值。
③效率评估。人力资本效率评估是衡量人力资本的投资效益及产出效率，是反映人力资本投入产出的综合性评估模式。应用范围较广的人力资本效率评估指标如下：人力资本投资回报率（HROI），是企业利润与投资于人力资本上的所有支出（包括薪酬福利、培训支出、股票期权等）的比值，即单位人力资本支出所获得的回报额。计算公式为：企业利润/员工薪酬福利及培训支出总和。人力资本收入指数（HCRF），人均销售收入是指每位全职员工的所能创造的平均销售收入。计算公式为：企业销售收入/全职员工总数。（这里的全职员工包括全职、兼职和临时人员，按一定的测算比例全部换算成为全职人员的数量，以下同）。人力资本经济增加值（HEVA），这是指企业营业利润减去税收和资本成本后，可以认为是由“人”创造产生的利润部分，然后由人数平均，反映人力资本对利润的平均贡献。计算公式为：（营业利润-税收-资本成本）/全职员工人数。（3）人力资本保值增值保障体系结合国有企业人力资本管理的种种问题，具体包括发展规划-优化配置-开发投资-考核激励四个相互联系的模块①发展规划
国有企业人力资本保值增值保障体系的第一个环节是做好人力资本发展规划，因为其直接以人力资本评估结果为依据，是人力资本评估的必然要求。人力资本发展规划包括两层含义：a.企业人力资本发展总体规划，即以企业战略目标为根本要求，分析企业内部人力资本优势和不足，制定出符合业务发展需求的人才发展规划，包括专业结构、学历结构、年龄结构、技能水平等，以及为实现人才发展目标所需实施的分步工作计划；b.企业员工职业生涯发展规划。
②优化配置a.人员数量配置。通过系统、科学的工作分析，结合目前的人力资源配备状况，
对企业内部各职能部门及业务单元的人员数量进行优化配置，缺则补充，余则分流。用经济学的观点，从劳动力的边际产出曲线来看，过多或过少的人力资本投入，都是不可取的。人力投入太多会造成劳动生产率及经济效益下降，而人力太少却难以形成专业化分工优势和协作优势，甚至还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。图7：企业收益与人力资本投入量关系图b.人员结构配置。③开发投资
根据舒尔茨人力资本研究结论，人力资本投资对经济增长的贡献率要远大于物质资本投资的贡献率。同样，对于微观企业来说，人力资本的有效开发与投资则会从根本上推动企业的长期发展，无论是管理、运营，还是技术、创新，归根到底是由人来主导的。而对于人力资本的开发与投资，如下几点值得注意：
a.全面性开发。某些企业只注重中高层人员的培训和开发，而忽视了基层员工的技能培训，导致企业运营“断档”，高层的思想难以转化成生产力，落地遭遇困难。因此，针对全体员工的差异化的培训是整个企业持续发展的必要条件。
b.针对性开发。针对企业人力资本现状，评估各领域人才的技能水平及其差距，实施针对性的教育培训，即培训“花在刀刃上”。而现实中很多企业组织的培训存在“随大流”现象，抵挡不住EMBA、洋学历、速成班的诱惑力，先上完再说，培训费花了不少，但成效甚微。c.持续性开发。很多企业在培训开发上只兴奋一时，缺乏持续性。企业的发展战略是长远的，面临的内外部环境是不断变化的，因此，培训也需要动态推进和滚动实施。d.系统性开发。
④考核激励对员工的工作绩效进行有效评价，并采取针对性的激励措施，是企业实现战略目标、获得持续发展的重要保障。
关于绩效考核：a.明确考核目的。考核只是保障企业目标得以实现的必要手段，并非根本目的，因此，应以企业目标为出发点，采用科学的考核方式，选取适当的考核指标，贯彻落实企业的经营计划。b.领导重视，全员参与。在绩效考核管理中，角色定位应清晰明确：企业高层是绩效考核的发起者和审定者，人力资源部是绩效考核的指导者和协调者，部门经理是绩效考核的中枢和强力执行者，一般员工是绩效考核的主体和基本参与者，最终形成领导重视、全员参与、积极互动的考核氛围。c.借助信息系统
关于激励：a.激励组合。从资本的角度讲，投入必然要求支付成本，而人力资本成本的支付主要表现在工资奖金的物质回报，这是最基本的激励形式。随着企业的发展和员工物质需求的不断满足，根据马斯洛的需求层次理论，获取更多的尊重、地位、精神追求和自我实现是成为必然要求，因此，在物质激励之外，实施多种形式的精神激励，如提供更多的培训机会、建立顺畅的晋升体系、塑造良好的企业文化，通过“软实力”的建设为企业提供动力之源。b.激励层次。对不同层次的人员采取不同的激励措施。根据委托-代理理论，由于所有权和经营权的分离，以及信息不对称的存在，委托-代理问题必然存在，而解决这一问题的一个很好解决方式就是对公司高管给与股票、期权激励，将公司长远发展与切身利益联系在一起。当前，国有企业高管股票、期权激励计划正在酝酿之中，符合条件的企业可以在适当的时机实施该计划，通过高激励推动企业的持续发展。另外，其他层次的员工采取物质、培训、晋升等激励方式，满足员工激励的多层次需求，实现个人目标和企业目标的长期统一，促进企业和员工和谐共赢。
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