年度5S工作总结
年度5S工作总结
05年的各项工作已经圆满地划上了句号，对于05年的5S工作来说，在各级领导的指导和全体员工的积极参与下，取得了一些成绩，特别是在信威跨越式发展的今天，它作为一项基础管理工作，为推动精益化生产，持续改善，以及向ERP等先进管理过渡奠定了坚实的基础。为了配合06年的企业文化建设，提升公司的外在和内在形象，现对05年的5S工作做一个简要的总结。一、5S委员会的成立
今年3月，在公司领导的大力倡导和支持下，5S委员会在原来的组织结构上进行了更改和调整，设立了委员长、干事、秘书和委员，分工明确，职责清晰，确立了委员会的具体运作模式，委员会一成立就展开了正常的组织。二、样板区的选定
为了更好地将5S工作落到实处，使5S在推进过程中有章可循，5S委员会将3楼材料库房、放大器车间塔放组、质量部办公区作为3个样板区进行整改，先对样板区进行了照相，然后展开实地规划，一周后再次进行了照相，经过对比，效果十分明显。在样板区的规划过程中，总共进行了2次DV录像，拍摄了300多张对比照片，样板区规划结束，邀请了领导和各部门参观学习，为后续的推广奠定了基础。
三、标准和制度的建立
在进行样板区规划的同时，5S委员会的全体委员制定了5S检查表、它包含3个区域，既库房、现场、办公区，同时也相应地完善了各种制度和标准，如：文件的管理标准，作业台、椅子检查标准，文件柜的标示，区域的规划，物品的摆放要求等。使每个人在推行5S过程中都有标准可以参考。同时，也为了激励在5S工作中表现出色的团队和个人，出台了5S优秀团队和5S之星表彰办法。全年共有83人次获得了5S之星称号、有27个班组获得5S优秀团队称号。
月份类别5S之星（名）5S优秀团队（个）3月1234月935月1036月1037月938月839月8310月839311月总计8327四、样板区的推广
随着样板区规划的完成和检查标准、制度的建立，在4月份就展开了对公司所有区域的5S推广，各个区域和部门在5S委员和部门负责人的共同努力下，二周内全部完成规划和整改，使5S工作在公司得以全面展开，掀起了一股5S活动的高潮。五、5S的宣传
公司很早就引进了5S管理，但只是把它作为一种日常检查来执行，对5S的相关知识的宣传也不够，从3月份开始，首先在公司通过邮件和广播等形式向全员征集5S口号、方针和目标，调动了员工的参与热情。定期在信威广播（每周一、三、五）宣传5S的相关知识，举行5S活动周和普通话演讲比赛，特别和行政部联合举办的行为规范演示将5S从前4S向素养方面提升起到了很好的效果。其次通过看板、5S简报来宣传和报道5S的一些相关活动，再次通过制定5S手册和举办5S知识培训来提高员工对5S的知识的了解。六、5S的稽查
稽查作为5S管理的一项重要的手段，5S委员会从4月份开始对公司各部门进行每周的5S检查，检查以小组展开，并将检查成绩予以公布，不良照片在网上和看板上暴光，同时将检查成绩和部门的绩效考核挂钩，极大地鼓舞了员工投入到日常的5S工作中来。为了使检查更加公平，5S委员会也设立了申诉体制，对检查存在疑义的地方提出申诉理由，再由5S委员会作出解释和评定。
每月5S检查平均得分表98969492908886848280四月五月六月七月平均得分八月九月十月十一月七、不足之处
5S工作作为一项基础管理工作，得到了公司领导和员工的支持，但在整个推进过程中，也有做得不完善的地方。具体表现在：
1、检查的力度和频度不够，一周或2周检查一次，对我们刚推进这项工作来说，直接表现为员工开展5S工作就是为了日常的检查，而不是自觉自愿地参与进来。
2、中高层管理人员参与的程度不够。
3、对员工的相关培训不够，特别是新进公司的员工，不能很快融入到这项工作中来。
4、检查标准和要求不完善，在公司高速发展阶段，应该即使修正和完善标准，使其更适合工作需要，更具有执行效果。
5、没有进行5S内部审核，5S推进工作已经走入正轨，有必要对其进行审核，这也是06年5S工作的一个重点。
5S推进委员会
06年01月
扩展阅读：年度5S管理工作报告
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年度5S管理工作报告
为全面实现公司5S管理两大工作目标而努力奋斗
一、用心规划和精心部署，5S整理整顿工作全面达标
一是广泛宣传，提高认识。公司充分发挥两级5S职能组织的作用，大力营造5S管理宣传舆论氛围，提高全员参与意识。两级组织机构制定了全过程宣传工作计划，建立了合理化提案机制，充分利用广播、标语、条幅、板报、橱窗、电子屏等多种媒介，广泛深入地开展5S管理宣传活动。与此同时，将5S宣传工作纳入5S例会必须内容，逢会学习，反复宣讲，从而提高了广大员工5S管理意识。全体员工主动参与5S管理，并积极投入到合理化提案活动中。一年来，全公司采用各类宣传稿件113篇，条幅、板报、橱窗17版，合理化提案430余条。
二是制定计划，分步实施。公司遵照上级公司5S整理整顿及常态化工作总体安排，适时调整和制定5S工作总体计划、年度工作计划和月度工作计划，形成了《5S整体推进实施方案》、5S整理、整顿及常态化各阶段推进工作计划和工作要点、《5S管理督导检查考核实施办法》并以文件形式下发执行。
三是人员培训。公司分高层、中层、班组长和普通员工四个层次进行了全员培训。制定了全过程培训工作计划和目标；总干事以上职务参加大冶公司组织的5S知识培训；请大冶公司专家上门，对公司中层管理人员培训；由公司内部培训师组织对5S管理员和班组长以上人员进行培训；由各二级
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单位对全体员工进行全员培训。通过4个层次的培训，先后内部办班16批次，150学时，参加培训学员达647人次，实现了全员培训率100%，经过考试掌握操作技能合格率达100%。
四是例会制度。公司根据形势需要先后3次召开了动员大会，并在公司及二级单位两个层面制定了5S例会制度。公司推进委员会每月召开一次5S工作决策会议，全面部署公司5S推进工作。先后召开决策会议7次，形成决议56条。公司推委会每月组织召开一次工作计划会，下达5S推进工作月度计划。推委会成员单位及5个职能小组每周召开一次调度协调会，总结上周工作，协调下周工作，形成例会纪要16份。各二级单位将5S工作内容纳入每周一安全例会，与安全生产工作同计划、同布置。
五是制度体系。公司发挥两级管理机构的职能，在完善5S管理体系的基础上，按照整理整顿和5S常态化不同阶段要求，适时建立和健全了相关工作制度。其中建立公司级体系文件30个。各二级单位依据公司规定和要求，结合三级区域实际，分别制定了整理、整顿和常态化工作实施办法。经大冶公司先后两轮次验收，公司5S整理整顿工作全面达标。二、认真检查与严格考核，5S常态化达标工作成效显著
一是公司建立了两级5S管理督导检查考核办法，并层层签订了责任状，分解责任目标。二级单位5S推进小组每天坚持布置和检查5S常态化工作进展情况，公司5S办公室每周坚持巡回督导检查一次，公司督导组坚持每月检查考评通报一次。对重大问题单独开具红牌通报。
二是依据评分细则对各单位（部室）进行百分制评分。班组每天对辖区和班员检查评价一次，结果与全员工资挂钩。二级单位5S管理员每周对辖
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区和班组检查评价一次，分管5S负责人每月对所属区域或班组总结考评一次，结果与全员工资挂钩。公司5S办每月对各单位检查考评一次，结果与各单位（部门）5S管理员及各单位（部门）正职领导工资挂钩。公司推委会每季总结评价一次。结果除与各单位（部门）5S管理员及单位（部门）正职领导工资挂钩外还与每季末月全员工资挂钩5。全年评价结果与中管人员经营者奖挂钩。
三是采取了有效的考评措施。班组每日5S管理常态化检查及执行情况自检；每周向本单位5S管理员反馈5S动态管理信息。二级单位由5S管理员每周检查一次并在下周一前向公司5S管理办公室反馈5S动态管理信息；每月按标准用倒扣分形式自评，用加分形式评价改善成果。公司每月月底前组织一次达标验收。不合格单位提交整改报告,两个月后继续申请达标验收。公司每季按达标值率对各单位进行通报奖惩。三、5S基础工作取得重大进展
一是整理整顿工作成果显著。公司投入大量的人力、物力和财力，依照区域划分、物品登记和物品“三定”程序，循序渐进，上下协力，倾注了空前的热情，付出了大量的心血和汗水。完成了区域图示意图绘制，区域目录统计表590份，累计物品统计数量达45193件。实现物品定置定量定容达44714件。通过整理、整顿，现场面貌焕然一新。不管是生产现场，还是班组排班室，或是办公区域，所有物品都有效定置，标识明确，整齐有序，绝大部分物品进入受控状态。同时，通过科学编码和标识，极大地提高了工作效率。库房物资清晰可查，办公文件有序明了，大大缩短了无效寻找时间。物品的受控，为下一步建立库存物资调剂数据库提供了基础，创造了条件。
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机运项目部紧密围绕施工作业过程，从建立5S管理工作机制入手，突出抓好“三分四个结合”分段计划、分工合作、分步实施。把1S与5S相结合，5S与贯标工作相结合，5S与各项专业管理相结合，5S与现场管理相结合全面推进5S管理，率先通过有色公司整理整顿工作验收，达到了5S整理整顿工作标准化。在完成整理整顿工作的基础上，各单位还坚持对亮点部位的持续改善，取得改善成果10余项。机修车间对在5S常态化检查中发现的问题进行统计分析，归纳找出了关键的少数和共性的多数。对其中影响安全、工效和成本较为严重的15个问题，成立QCC小组，选择改善亮点课题攻关，取得改善亮点成果4个。其中“修车间制作剪板机余料回收溜斗改进回收工艺”获得有色公司改善成果三等奖。201*年经有色公司专家组检查验收，公司以较高分值获得了5S整理整顿工作全面达标单位。
二是5S常态化达标活动扎实开展。针对整理、整顿推进过程中暴露出来的部分单位以通过验收为目的开展5S工作的不良做法，从三季度起，在全公司开展了“5S管理常态化达标考核”。公司制定了《5S管理常态化达标考核细则》，对各单位申报的区域进行了三轮淘汰式随机检查，申报区域检查覆盖率达到100%。所属8个单位区域均申报了“常态化达标”验收。其中机运项目部获得公司常态化达标优胜单位，房建项目部获得“常态化达标准单位”并首批通过有色公司授牌认证。房建项目部将日常5S工作纳入岗位职责，通过落实员工、班组、督导员和项目部“四查”一评比，着力抓好仓库区、木场加工区和施工区“三区”，把握材料机具进出关、临时存放关和现场管理关“三关”，保持5S管理常态化。5S管理已经深入班组，员工自主开展5S氛围逐步形成。
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四、5S顿理、整顿及常态化工作存在的问题
经过一年的努力，虽然我公司的整理整顿工作取得了一定成效，但离大冶公司5S整理、整顿，尤其是常态化工作标准的要求仍然有一定差距，主要表现在：
一是施工现场管理难度大。一方面由于所承建的矿山基建工程产品性质决定了流动作业，工程新建和销号，施工区域随之增加和消除，给区域管理增加了难度；另一方面施工区域内较多设备、机具均是流动作业，给现场定置增加了难度；同时由于项目部设备管理未能很好发挥物资管理员和电脑办公作用，使个别设备、设施、机具、工装器具、工具柜等物资台帐登记漏项。二是轻视低频次物品和无使用价值物品的管理。对子级区域物品管理重要性认识不足。主要是由于成本意识不强，对非固定资产的无使用价值物品的处置存在随意性。客观上由于作业环境和办公条件差，一部分货架（区）、柜子、桌子、箱子等简陋，给子级物品分类存放造成了困难。增加了5S工作的繁琐，员工产生厌烦情绪。
三是5S常态化达标工作差距较大。在首批达标验收工作中，公司8个申报单位只有房建部竞升为达标单位，机运项目部为准达标单位，其它六家均未达标。可见公司常态化达标工作差距较大，还有相当繁重的工作要做，针对以上问题，我们力求在短期内采取措施，予以整改。
四是对5S认识存在偏差。一些单位尤其是某些领导存在搞突击做样子给上级看的错误思想，而不是从提高自身管理水平提升员工素质出发。一些专业部门还没有把5S当作工作中的一部分，认为与本部无关。下面我就下阶段5S工作思路作201*年工作安排。
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201*年公司５S管理工作的指导思想是：认真贯彻落实公司“两会”精神，分阶段分步骤推进清扫工作，并逐步把“清扫”纳入常态化管理之中。以发现问题、解决问题为核心，推动公司各项管理工作的改进，初步开展管理流程的梳理与优化，逐步从“物”的5S深入到“事”的5S，由基础5S深入到精细5S，促进公司管理水平的提升，实现“管理上台阶”的工作目标。
201*年公司５S管理工作的总体目标：一是严格贯彻执行5S管理常态化工作标准，全面通过常态化达标考核验收；二是认真实施5S清扫阶段工作标准，全面完成清扫阶段工作任务，年底前通过有色公司清扫工作达标验收。一、正确认识5S推进所面临的形势。
5S管理的根本目的就是培养人、改造人，实施一流的现代管理，增强企业的核心竞争力，是企业“做强”的根本保证，而5S管理正是各项现代管理方法的基础，是提升管理水平的有效手段。因此，实施5S管理是实现公司发展战略的需要，是“做大做强公司”的必然选择。
201*年是公司5S推进进程中的“攻坚”之年。纵观全年，清扫阶段工作的推行贯穿始终，清扫阶段是实施5S的攻坚阶段。首先在5S管理各阶段工作中，清扫是重点。公司推行5S管理的重要目的之一就是要通过5S管理来发现问题、解决问题，从而提升公司的管理水平。清扫阶段正是5S管理发现问题、解决问题的关键阶段。其次，在5S管理各阶段工作中，清扫是难点。进入清扫阶段必须做到全员参与，必须做到责任落实，必须做到长期坚持；进入清扫阶段要求改变过去的习惯做法，要求克服固有的惰性；进入清扫阶段问题将会集中显现，而解决问题必将牵涉到所有专业管理，任务极
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其艰巨。所有这些与整理、整顿阶段相比，更加深入、要求更高、难度更大。清扫阶段对于整个5S推进工作来讲就是一场艰巨的、决定胜负的攻坚战。各级领导、各条战线和全体员工要形成合力，共同攻克清扫这一坚固的堡垒。一是要在思想认识上“攻坚”。要让干部职工认识到推行5S管理是公司发展的需要，我们是要真的有实效的5S，而不是搞形式走过场的5S。要在决心和信心上“攻坚”。世上无难事，只怕有心人。只要我们树立一定要、并且一定能够把清扫工作做实、做好的坚强决心与坚定信心，就没有战胜不了的困难。
二是要在责任落实上“攻坚”。要建立科学合理的清扫责任体系，制定有效的责任落实保障措施，按照标准认真实施，细致检查，严格考核。三是要在问题解决上“攻坚”。要树立强烈的问题意识，发现工作中的各类问题。现场的问题是背后管理问题的显现化，一线员工发现问题是清扫工作的基础，各专业管理部门从根本上解决问题是清扫工作成败的关键。四是要在长期坚持上“攻坚”。清扫所要求的各项工作偶尔做一做容易，长期坚持做难，容易的事情重复做上一百次就是不容易，简单的事情坚持做上一百次就是不简单，从“认同”到“坚持”最后成为“习惯”，是5S推行成功的不二法则。
如果说201*年5S管理工作在认识上取得了突破，5S工作获得了绝大多数员工的认同和支持的话，那么201*年5S管理必须在行动上取得突破，让一线员工和各级各专业管理人员真正参与到发现问题解决问题中来。同时我们也要看到工作中有很多有利的条件：公司对5S管理的高度重视和推行5S管理的坚定决心，为工作的开展提供了保障；越来越多的员工对5S
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管理有了正确的认识，为工作推进提供了基础；两级推进团队的工作能力正在逐步提高等等。因此，各单位要认清存在的困难和有利条件，明确工作方向，理清工作思路，把握工作重点，坚定信心，努力工作，一定要赢得清扫阶段这场攻坚战的胜利。
二、紧急行动起来投入到清扫和常态化推进工作中，实现两大工作目标201*年公司5S战线有两大目标：清扫工作和常态化工作年底全面通过有色公司对我公司达标验收。任务极为坚巨。为此，我们要紧急行动起来，抓好清扫阶段和相关配套工作并保持常态化。一是要完成清扫阶段工作的推行。清扫工作按照初期清扫、检查清扫、恢复清扫三个阶段分步推进。初期清扫要建立落实责任体系，完成责任区域定置。完成设备操作规程、点检表、巡检表等清扫标准的制定。导入问题的汇总与分析并落实解决问题的责任部门。逐步完善设备点检制度，制定相应的岗位操作规程并使用使之目视化。检查清扫要完成巡检、点检，找到问题源。恢复清扫要针对问题源制订对策根治问题源，形成清扫制度并保持5S常态化。12月底前要达到有色公司验收要求，按要求申报并全面通过验收。
二是完成常态化达标考核工作的推行。去年我公司常态化达标工作欠账较多，今年要全部补欠，全面达标。各单位要按计划按时间进度要求加强各阶段的常态化达标考核工作。对存在的问题及时整改，对需要改进的地方及时完善，加大日常督导力度，让5S管理逐步固化，深入人心。公司将根据工作推进情况，适时修订完善《公司5S管理常态化达标考核细则》。各单位要严格按照工作标准要求，扎实开展此项工作，使5S管理逐步融入各项日常工作。
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三是完成配套工作的推行。在开展5S管理各阶段工作的同时，根据推行的进度和深度，适时推行TPM、QCC活动，流程的梳理、优化与再造等工作。借助信息化工具提升流程的质量和效率。三、抓好“三分四结合”促进基础管理上台阶
我们要以“三分四结合”工作思路，促进各项基础管理。要按“总体规划、分段实施、抓点带面、全面推进”的原则分段计划、分工合作、分步实施。要做到1S与5S相结合，
5S管理与贯标工作相结合，5S管理与各项专业管理相结合，5S管理与现场定置管理相结合。为此要重点抓好三项工作。
一是切实落实各级责任。首先是要落实领导责任。领导作用是企业管理的关键力量，更是决定5S管理推进成败的核心力量。各级领导干部要进一步提高对5S管理的认识，把思想统一到公司推行5S管理的整体部署上来，勇敢面对推进中的各种困难，积极采取措施和办法推进5S管理。公司今天将与二级单位签订责任书，将5S管理开展情况纳入到绩效考核中。各级组织要层层落实责任，确保完成5S管理各项工作。其次是要落实全员责任。要结合本单位的实际，寻找出调动全体员工积极参与的有效方法。全员参与首先是要建立一个合理有效的责任体系，要全范围、全覆盖。最重要的是要按照贯标的要求写到做到，关键在做，责任到人、责任到位，做到事事有人管、人人都管事。
二是以5S为抓手促进各项专业管理工作。201*年，各项管理工作要围绕清扫阶段发现问题解决问题这一关键，将5S管理理念运用在本部门的工作流程和工作职责当中，认真查找管理中存在的缺点和问题，从观念上、方
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法上、制度上认真加以改进，促进公司各项专业管理水平提升，实现管理上台阶的工作目标。公司将每季度召开一次各专业管理部门共同参与的5S联席会议，以解决问题为核心，对相关工作进行安排布置与检查。要把5S管理同企业各项专业管理和文化建设结合起来。要把5S管理落实在班组，与班组建设有机结合，形成标准和规范。
三是持续做好现场改善。各单位要围绕安全、节能、增效等方面的要求，以日常生产作业中涉及的缺陷、浪费、不便于操作等为着眼点，持续引导员工积极参与改善，定期组织开展改善主题活动，倡导人人参与现场改善。在开展员工自主改善的基础上，各单位要大力倡导和引导员工针对现场不合理、不方便、有污染、有浪费、流程不顺畅等问题，在作业区域或者作业环节等方面开展项目改善攻关，通过现场改善优化作业流程、改进工作方法，进而提高工程质量和工作质量、降低劳动强度、保障安全、节约能源、改善环境。
四、进一步加大考核力度，确保5S两大目标全面实现
201*年，公司将按照“进度服从质量，考核依据进度”和“奖优罚劣”的原则，对各单位清扫推进工作和常态化达标工作进行考核奖惩。在清扫推进工作中不搞“齐步走”，采取“成熟一家，转段一家”的方法，鼓励和营造一种既比质量、又比速度的5S推进氛围，对推进工作质量好、进度快的单位将予以奖励，对在规定时间没有达到推进工作要求的将予以处罚。与此同时，认真做好常态化达标的考核工作。常态化是5S管理的本质要求，公司将适时完善《5S管理常态化达标考核细则》，并按要求严格检查打分排名。常态化排名是对各单位管理意识、管理能力、管理状况的客观综合反映，
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也是公司对各单位5S管理进行评价的基本依据，各单位对此务必予以高度重视。
要注重加强5S管理宣传教育，为顺利推行5S管理营造良好的舆论氛围。201*年是大冶公司的“学习年”，各单位要以此为契机，结合“学习年”活动的开展，在拓宽管理思路、创新管理理念上下功夫，做好5S年度性、阶段性宣传培训的组织策划工作，力求形式上有更多创新，营造5S推行工作的良好氛围，提高各级员工对5S管理的认识和工作技能。通过学习、交流，更新管理人员管理理念，提高管理人员管理素质，进一步改进和完善公司的各项管理。公司两级组织要充分利用各种媒体宣传5S工作取得的成效和经验，促进各单位之间多向交流，共同提高。要有针对性地组织各类培训，充分发挥内培师队伍的作用，做好全员培训工作。以管理提升、工作推进为重点，重在培训效果。
同志们，清扫阶段工作已全面铺开，5S常态化工作任务坚巨。5S管理工作已经进入攻坚阶段，成败在此一战。我号召全体员工：紧急行动起来为全面实现清扫和常态化工作目标而努力奋斗。我相信只要我们坚定信心，落实责任，持之以恒，公司5S管理就一定能够取得更大的胜利！
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