精益生产示范区经验总结报告
十五分厂精益示范区建设工作报告
尊敬的各位领导、同志们：
大家上午好，今天十分荣幸能在此代表公司精益试点单位与大家分享精益示范区建设成果，下面由我代表单位向在座各位汇报精益生产前期工作开展情况，不到之处请批评指正。
为全面贯彻落实集团公司和公司关于精益生产的总体要求，作为试点单位，在整个推进过程中，我们坚持“立足岗位、人人参与、消除浪费、创造效益”的总体方针和“理论联系实际，学以致用”的原则，边学边干，全力推进精益生产工作并取得阶段性成果。
第一部分前期工作总结
一、广泛宣传发动，全面导入精益生产理念。
“精益生产”在我们广大干部职工的思想意识里并不陌生，但是在单位内部全面导入精益生产理念，并利用精益生产工具解决生产过程中的系列问题，实现精益生产示范区建设的总体目标，这是我们面临的一项新课题。为确保精益生产工作深入开展，我们利用横幅、板报、看板等各种宣传手段广泛开展宣传发动工作，营造浓厚的精益文化氛围，让广大干部职工进一步明确精益生产的任务和目标，并深刻领会精益生产重要意义，实现广大干部职工在意识层面上由被动接受到主动作为的根本性转变。其次，为使精益生产理念和工具在实际工作中得到充分应用，由班子成员亲自授课，和全体干部职工一起学精益、讲精益，使得精益理念和知识深入人心，并运用于生产的各个环节。
二、结合自身特点，对标查找问题与不足。
谈起精益生产，大家首先想到的就是高效的“丰田模式”,但是我们毕竟不是“丰田”，无论是生产组织模式还是日常管理，我们与之相比有太多的不一样，如果一味的照搬照抄，我们的精益生产无从下手。为确保精益生产工作有序开展，我们必须立足自身特点，对照标准、对标兄弟企业，找出问题与不足加以改善。在生产效率方面，存在辅助时间的浪费，无法形成高效的定向物流加工；在产品质量方面，存在品种多、换产频繁的浪费，无法通过标准化作业来控制产品质量；在物流改善和管理方面，存在提前计划、提前投料，在制品积压的浪费，同时导致物流紊乱，搬运频繁；在现场管理方面，因为现场设备布局、计划以及人员素养问题的影响，致使现场管理和5S活动推进困难。以上这些问题在我们整个精益生产推进过程中，需要逐步予以解决和改进。
三、精心策划，全力推进，确保精益计划的全面落实。
为确保精益生产推进计划的全面落实，分厂从组织保障、制度建设和基础建设等三方面入手，精心策划、深入推进精益生产工作。一是分厂成立了以行政主要领导为组长的三级推进机构，对照精益生产推进标准，制定了分厂精益生产推进的中长期计划和目标，按照业务分工原则，落实责任领导和责任人，逐级明确职责、分解指标；同时定期召开精益领导小组会议，落实阶段性目标完成情况，查找问题与不足，并全面落实和改进。二是为提高分厂精益生产推进工作效率，确保“信息畅通、推进有效”，分厂建立了精益例会制度、自检考核评价制度、领导巡检制度、合理化建议管理办法等多项制度，形成了良好的信息沟通机制和完备的精益培训机制，使得精益生产推进的各项工作有章可循、有法可依。三是在精益生产基础建设方面，我们结合自身的特点，从现场5S、设备TPM、生产管理、品质管理、成本管理、安全环境管理、合理化建议等七个维度全面开展工作。在生产现场5S管理方面，针对现场在制品和工、量、辅具等居多物品，堆放杂乱，物流无序和搬运频繁，生产不畅等问题，通过制作“两栖”托盘、刀具架、购买液压小车、开辟在制品库房、物料架翻新等系列工作，对现场所有物品进行整理、整顿，按照“一机一箱一架”的现场规划和“有物必有区、有区必划线、划线必分类、分类必标识”管理原则，开展现场定置管理工作，通过周生产计划控制现场投料，大幅度减少现场在制品；同时针对现场铁屑飞溅，卫生难以维持等现状，我们通过制作挡屑板和建立定时清扫、定期点检，对现场的各类废弃物实施分类管理、分批处理等工作机制，确保生产现场“整洁文明、物流有序”；在设备管理方面，首先结合现场5S管理要点，去除设备黄袍，建立设备点检机制提高设备综合效率，减少设备故障频率，缩短故障排除周期。在生产管理方面，通过按周投料、按周排产等工作机制掌控现场物料和计划运行；在品质管理方面，通过引进质量管理的统计分析工具，强化对现场质量状况的分析与处置工作；在成本管理方面，突破能源统计不规范等情况，以历史数据为依据，按照工时分摊的原则设定班组考核目标，并对现场设备照明加以改造，引进LED灯具，在改善照明条件的同时减少电能的浪费；在安全环境管理方面，规范危险废弃物管理的同时，开展现场危险因素辨识和点检工作，不断提升生产现场的本质安全度；在合理化建议方面，我们完善并规范了合理化建议提案、评审与实施机制，做到及时奖励，不断提高合理化建议的质量和效益。
第二部分精益推进工作体会
一、领导重视是精益推进工作的重要基础。公司在开展精益生产工作以来，得到了公司领导的高度重视和大力支持，并形成了上下一盘棋的思想，这是我们能有效开展精益生产工作的重要保障，减少了推进过程中的各种障碍，使精益生产推进工作得以顺利开展。
二、员工的广泛的接受和认知，是精益生产推进的关键。“意识决定行动”，精益生产强调的是“人人参与”，是一项群众性的工作，因此，精益生产推进成功与否很大程度上取决于广大干部职工的认知程度，这是壁垒也是关键。在推进的过程中除了灌输必要的精益理念和精益知识，突破惯性思维模式的同时，必须让广大干部职工体会到收获的喜悦。
三、标准的指导作用不容忽视。每个企业都有自身的特点，结合自身的特点制定适合自己精益生产标准，顺势而为才是真理。理论可以指导实践，但是理论不能脱离了固有基础，在具体实践过程中要注重“疏”与“堵”有机结合，在背离标准时，要严格执行标准，在基础与标准发生冲突时要注重适当调整。四、注重精益生产管理骨干队伍的培养。精益生产管理是一个多维度管理模式，涉及到生产管理的方方面面，因此精益生产管理骨干队伍的建设，决定着企业的发展后劲，作为生产制造业这一点尤为重要。
五、精益生产要注重全面推进。精益生产是一项系统工程，就我们公司而言，单位之间的关系错综复杂，很多问题通过某一个制造单元来解决是很不现实的，只有在全公司范围内全面推进精益生产工作，才能实现精益生产的终极目标创造效益。
第三部分后续工作的打算
在后续工作中我们随着精益工作的全面推进，着力做好以下几个方面的工作。一是针对前期精益生产推进过程中的实践经验，不断总结和提升，坚持持续改善与推广，完善精益生产管理制度建设，形成分厂精益生产的长效机制；二是合理规划，拓宽现场空间，优化设备布局。随着精益工作的稳步推进和后期设备改造，分厂考虑将部分长期闲置的设备和废旧设备清理现场，重新规划可用资源，最大限度实现一人多机的柔性生产布局；三是紧跟公司精益生产推进的步伐，最大限度运用好精益工具，提升现有的管理水平。
精益生产工作只有起点没有终点，阶段性成果的取得只能说明过去，对照精益生产的目标我们相差甚远，我们将一步一个脚印走好我们的精益之路！
谢谢大家！
扩展阅读：精益生产示范区建设规范及评价
公司精益生产示范区建设规范及评价要求
1.精益组织管理（30分）1.1建立组织机构（5分）规范要求：
为稳步、持续推进精益化生产和精细化管理工作，子集团、直管单位应加强组织领导，建立健全人、财、物等保障机制。要求子集团、直管单位精益领导组、推进组、实施组三级组织机构健全，各级组织机构职责明晰，人、财、物等保障措施落实到位。
评分细则：
1.1.1子集团、直管单位三级精益推进组织机构健全，各级组织机构职责明晰，加1分。评价基准（方法）:
确认企业筹建了精益推进组织机构，明确了职责分担，已形成企业文件下发传达。1.1.2子集团、直管单位主要领导担任精益领导组组长，加1分。评价基准（方法）:
确认企业主要领导在精益推进组织机构中担任了领导组组长。
1.1.3子集团、直管单位领导或部门主要领导担任推进组、实施组组长，加1分。评价基准（方法）:
确认企业部门主要领导在精益推进组织机构中担任了推进组、实施组组长领导组组长。1.1.4子集团、直管单位设独立机构负责精益生产，专职人员不少于三人，加1分。评价基准（方法）:
确认企业设置了独立机构负责精益生产，专职人员不少于三人。
1.1.5落实人、财、物等保障措施，精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，加1分。评价基准（方法）:
确认企业针对精益生产工作建立了专项资金及预算金额不少于总收入的千分之一。1.2制定实施方案（5分）规范要求：
子集团、直管单位应在本单位经营发展战略中明确精益管理工作方针和目标,制定精益推进实施方案和工作计划,制定精益示范区关键绩效指标及精益目标。
评分细则：
1.2.1在子集团、直管单位经营发展战略中明确精益管理工作方针和目标，加1分。评价基准（方法）:
确认子集团、直管单位的经营发展战略文件资料中明确了精益管理工作方针和目标。1.2.2制定了子集团、直管单位总体精益推进实施方案和工作计划，加1分。评价基准（方法）:
确认企业制订了总体精益推进实施方案和工作计划，形成了文件并传达。1.2.3子集团、直管单位总体精益目标和计划逐级分解落实，加1分。评价基准（方法）:
确认子集团、直管单位总体精益目标和计划已进行了逐级的分解与落实。1.2.4制定了精益示范区具体精益实施计划，并明确目标要求，加1分。评价基准（方法）:
确认企业制定的精益示范区具体精益实施计划，及设定的目标与要求。1.2.5精益示范区相关人员了解其精益目标要求，加1分。评价基准（方法）:
确认精益示范区相关人员了解了其精益目标要求。1.3实施与评价（5分）规范要求：
子集团、直管单位应建立本单位精益自检评价考核制度，对精益推进过程进行跟踪、检查、督导，适时开展自检、自评及考核。评分细则：
1.3.1子集团、直管单位建立了精益工作自检评价考核制度，加1分。
评价基准（方法）:
确认子集团、直管单位建立了精益工作自检评价考核制度，已形成文件下发传达。1.3.2至少每月一次对本单位精益工作进行自检评价，加1分。评价基准（方法）:
确认企业对精益工作进行自检评价管理状态的记录依据。
1.3.3建立信息沟通、快速反应、精益例会等工作机制，解决推进过程中的问题，加1分。评价基准（方法）:
确认建立信息沟通、快速反应、精益例会等工作机制的相关制度文件与会议纪要。1.3.4定期对精益实践经验和改善案例进行总结，加1分。
评价基准（方法）:
确认企业定期对精益实践经验和改善案例进行总结的案例介绍资料。
1.3.5建立精益成果展示平台，宣传、推广精益知识、实、践经验和案例，加1分。评价基准（方法）:
确认企业建立了精益成果展示平台，宣传、推广精益知识、实践经验和案例的实施手段。1.4组织精益培训（5分）规范要求：
子集团、直管单位应建立精益培训工作机制，制定精益培训工作计划，并纳入本单位内部考核体系，在子集团、直管单位范围内组织全员开展精益培训。要求各级领导人员带头学习精益，积极营造全员参与的良好氛围。评分细则：
1.4.1子集团、直管单位建立了精益培训工作机制，制定并实施了培训计划，加1分。评价基准（方法）:
确认企业建立的精益培训工作机制与实施培训计划文件资料。
1.4.2试点单位中级及以上领导90%以上参加精益培训并有记录，加1分。评价基准（方法）:
确认企业中级及以上领导90%以上参加了精益培训记录。1.4.3试点单位50%以上人员参加精益培训并有记录，加1分。评价基准（方法）:
确认企业50%以上人员参加了精益培训的记录。
1.4.4精益示范区80%以上人员参加精益培训并有记录，加1分。评价基准（方法）:
确认精益示范区80%以上人员参加了精益培训的记录。
1.4.5培养经集团公司确认的兵器系统内部精益专家（骨干）2名及以上，加1分。评价基准（方法）:
确认经集团公司确认的兵器系统内部精益专家（骨干）人员数量。1.5合理化建议（5分）评分细则：
1.5.1子集团、直管单位制定了合理化建议工作实施细则，加1分。评价基准（方法）:确认子集团、直管单位制定了合理化建议工作实施细则，形成文件并下发传达。1.5.2定期组织合理化建议的评审和奖励活动，加1～2分。
评价基准（方法）:
确认定期组织合理化建议的评审和奖励活动的活动记录与相关资料。1.5.3合理化建议活动取得显著成效，加1～2分。
评价基准（方法）:
确认合理化建议活动取得成效的提案件数与采纳实施件数。1.6领导参与(5分）规范要求：
子集团、直管单位各级领导要积极参与、支持、推动精益化生产和精细化管理工作，亲临现场巡视督导，积极参加精益报告会、精益例会、精益培训及其他相关精益活动，并主动讲授精益。
评分细则：
1.6.1试点单位主要领导巡视现场每月不少于2次，加1分。评价基准（方法）:
确认试点单位主要领导巡视现场每月不少于2次的相关记录。1.6.2试点单位主要领导参加改善活动、研讨会、培训等，加1～2分。评价基准（方法）:
确认试点单位主要领导参加改善活动、研讨会、培训等记录资料。1.6.3试点单位主要领导讲授精益每年不少于2次，加1～2分。评价基准（方法）:
确认试点单位主要领导讲授精益每年不少于2次的记录及相关资料。2.示范区基础管理（20分）2.1生产管理（5分）规范要求：
实现依据生产计划实施生产作业，确保生产能力的有效发挥，随时监控生产作业状态，严格管理生产进度安排。具体管理内容主要包括：合理作业人员配置方案、应对设备能力措施、人员作业分担策划、生产进度管理手段、班次交接管理机制、生产异常应对与挽回措施等。
评分细则：
2.1.1依据生产纲领与计划制定了生产作业时间与人员配置方案，加1分。
评价基准（方法）:
依据生产纲领与作业计划安排，开展了作业人员配置核算工作，运用了“人员算定表或人员配置图”等现场管理工具。
2.1.2围绕产品与数量变化，针对瓶颈工序制定了应对措施，加1分。
评价基准（方法）:
进行了班组生产线(设备)能力分析活动，运用了“生产线(设备)实力分析一览表”等工具。2.1.3制定了人员作业规范，推行了人员作业“标准化”工作，加1分。评价基准（方法）:
班组开展了人员作业时间核算、人员作业分担匹配、人员作业标准等活动，运用了时间观测表、人员作业组合票、标准作业票等管理工具。
2.1.4建立了日常监控生产作业进度与生产信息传递、汇总等管理机制，加1分。评价基准（方法）:
现场进行了生产进度的有效管理，运用了生产进度表、生产进度管理看板或电子板等管理工具与道具。
2.1.5建立了生产异常信息传递与管理机制，并在现场配置了相应管理工具，加1分。评价基准（方法）:
制定了生产异常管理处置流程，进行了异常状态管理与异常信息收集分析工作；现场运用了生产异常管理流程图、生产异常记录表、问题点汇总表、异常信息传递的信息化工具(安东装置)等管理工具。
2.2品质管理（5分）规范要求：
建立正常生产质量过程管理机制，监控人、物、设备、方法（即4M）等变化点，建立“后工序是客户”的精益思想，确保在工序内造就品质，建立以不生产、不流出不良品为目标的现场质量管理运行机制。具体管理内容主要包括：生产过程质量监控机制、质量异常管理规范、不良品处置规则、现场4M变化点管理程序等。
2.2.1生产现场系统化配置了生产过程质量监控的文件资料与管理表单，加1分。评价基准（方法）：
编制了人员作业质量教育资料、现场进行了质量过程监控与设备质量保障条件的管理工作；现场运用了作业指导书、质量管理要点、定期检测管理台、设备条件管理台等管理工具。2.2.2建立了生产前准备、生产过程中、生产后整备的质量管理运行规则，加1分。评价基准（方法）：
建立了班前早会制度，配置了交接班质量信息传递工具，制订了各级别管理人员现场巡视行动基准，实现了对质量不良状态管理与监控、要因分析与对策等管理内容。现场运用了质量管理“目视化”管理板、展示了各级别管理人员巡视行动路线图、质量状态推移图、交接班联络日志、不良品统计表等相关管理工具。
2.2.3现场建立了质量异常处置的行为规范与防止再发生的实施对策，加1分。评价基准（方法）：
生产现场运用了质量异常管理流程图，配置了质量异常信息传递与管理异常的工具(7件套)。
2.2.4现场制订了返工、返修品追溯和不良品流动与处置的管理对策，加1分。
评价基准（方法）：
生产现场对返修品进行了“目视化”标识区分，对返修品进行了问题点分析并进行了记录。2.2.5制订了现场4M变化点管理的规范标准，加1分。
评价基准（方法）：
制订了现场4M变化点管理的标准明细，配置了4M变化点管理记录表。2.3成本管理（5分）规范要求：
掌握维持正常生产的资源消耗现状，建立成本管理机制，制定成本控制实施计划，实施成本控制管理。具体管理内容主要包括：建立所需资源单位耗量数据库，明确上下限基准、实绩用量与目标值管理；制定成本控制实施计划，确保完成计划所需为下限耗量；把握各项资源的实际用量，针对异常情况采取措施。评分细则：
2.3.1建立了成本管理机制和成本控制实施计划，加1分。评价基准（方法）：
设置了成本预算管理职能部门，建立了成本预算管理工作流程与管理职责分担，制定了年度预算计划，建立了预算定期汇总分析制度。
2.3.2掌握了生产现状的水、电、气等能源的实际耗用量，加1分。评价基准（方法）：
统计了阶段周期的各种能源消耗实际耗用量。
2.3.3掌握了生产现状的生产辅料与低值易耗品的实际消耗状况，加1分。评价基准（方法）：
制定所消耗的生产辅料与低值易耗品的管理明细，统计了阶段周期的实际耗用量。2.3.4制定了能源与生产辅料及低值易耗品的耗量规范标准，加1～2分。评价基准（方法）：
制定了能源消耗与生产辅料及低值易耗品的管理标准与预期达成目标及评价考核机制。2.4安全环境管理（5分）规范要求：
改善作业环境，减少人员生病，避免受伤、停工、作业限制等现象发生。开展防患于未然、预防疾病、培养安全意识的安全管理，确保制造现场不发生人员伤亡事故。控制废弃物与能源消耗，改善工作场所环境。评分细则：
2.4.1现场开展了危险因素辨识、危险性评估活动，并有活动记录，加1分。评价基准（方法）：
开展了揭露潜在危险因素辨识与危险性评估活动，现场运用了现场安全观察记录等管理工具。
2.4.2制定设备安全管理规范，配置了相应的管理工具或实现了“标识化”管理，加1分。评价基准（方法）：
确认不能急停和不方便关机动作的设备明细，制定该类设备防止第三者进入或参与操作对策；记录和确定各类设备上的安全装置种类、规格，确定点检周期，点检日期、负责人，带安全装置的设备有明显的安全标识。现场运用了设备安全装置明细表、安全装置点检要领书、安全装置点检记录表等管理工具。
2.4.3制定了废弃物分类基准，实现了“可视化”分类管理，加1分。
评价基准（方法）：
制定了废弃物分类管理的基准，现场废弃物存放区域实现“可视化”定置管理；建立废弃物管理办法，实现了废弃物分类管理定期检查机制(定期检查表)。
2.4.4建立了危险点、有毒试剂等的点检与定期汇报管理机制，加1分。评价基准（方法）：
建立了危险、有毒化学品（试剂）的点检与定期汇报工作机制，现场运用了管理台账与点检表等管理工具。
2.4.5所采用的节能减排措施效果显著，加1分。评价基准（方法）：提供了节能减排措施效果实施案例。3.示范区精益改善（80分）
3.1现场5S改善（5分）规范要求：
子集团、直管单位建立5S管理制度、评价标准和工作计划，划分责任区，落实责任人，重点针对精益示范区进行现场5S改善，通过持续改善活动，使现场整洁有序。评分细则：
3.1.1建立5S管理制度和评价标准（表单化），制定工作计划，加1分。
评价基准（方法）:
5S的管理办法与标准的文件已经行文下发，明确了推进组织机构与职责分担，制定了年度工作推进计划。
3.1.2至少每月进行一次5S检查并有记录，加1～2分。
评价基准（方法）:
5S检查工作已经进行了月度展开，现场能够展示进行定期点检，对检查结果进行分析汇总，现场公布的工作记录与管理工具。
3.1.3示范区区域划分清晰，现场整洁有序，物品定置管理良好，加1～2分。
评价基准（方法）:
对示范区域逐条制定了改善措施，改善实施结果已经实现标准化，对现场实施状态进行确认。3.2人员效率改善（10分）规范要求：
通过应用操作平衡图（或称山积图）、标准作业等工具，对人员作业动作和作业时间进行研究，平衡操作者的负荷、平衡工序的循环周期，提高平衡效率，并对平衡效率（LOB）进行持续的管理，以提高作业人员的工作效率。评分细则：
3.2.1应用了操作平衡图等工具对生产人员作业进行了平衡效率分析，加1～2分。评价基准（方法）:
对示范区域的作业人员工作时间(周期)进行了统计汇总，绘制了工序(设备)平衡图，进行了人员作业时间平衡分析。
3.2.2结合设备布局特点，开展标准作业研究与应用，加1～2分。
评价基准（方法）:
为提高人员工时利用率，实现人员满负荷、一人多机(序)等作业状态，开展了标准作业的研究活动，现场提供出相应的改善状态、方案对策等工作内容记录文件。
3.2.3通过人机作业研究，制订了提高人员生产效率的改善实施计划，加1～2分。评价基准（方法）:
现场编制了提高人员生产效率的改善方案实施流程与日程计划，实施状态管理监控记录等管理内容。
3.2.4通过人员效率改善活动的推进，显著提高作业人员的工作效率，加1～2分。评价基准（方法）:
现场提供了人员效率改善活动的实施案例介绍，效果显著。3.2.5有流程或程序保证上述活动的持续进行，加1～2分。
评价基准（方法）:
企业制订了提高人员效率的管理要求，预期达成效果及评价考核机制等管理规范，并形成文件下发传达。
3.3在制品存量控制（5分）规范要求：
制定示范区内在制品存储区域、存储方式、存储量的控制标准和管理办法，设定了降低在制品存量的改善策略、达成目标和工作实施计划，并组织实施。评分细则：
3.3.1制定了示范区在制品控制标准和管理办法，加1分。
评价基准（方法）:
绘制了示范区的生产物流规划流程图，明确了在制品控制标准数量，现场配置了在制品管理的物流器具，实现了在制品管理的“目视化”状态。
3.3.2设定了降低在制品存量的改善策略、工作目标和工作计划，加1～2分。评价基准（方法）:现场提供出体现降低在制品存储量的改善对策、达成目标、推进流程与日程计划的“改善策划书”实例。
3.3.3通过改善活动，在制品数量较试点前有明显降低，加1～2分。评价基准（方法）:
现场提供了降低在制品改善活动的实施案例介绍，效果显著。3.4生产周期改善（10分）规范要求：
按照生产批次“经济性”的组织思维，建立“经济批量”的设定与管理规范。以“快速换产”为改善活动的切入点，开展缩小生产批量、缩短生产过程(投入产出)周期的改善活动。制定转换作业标准规范，应用SMED技术，缩短包括换产、换刀、换模等作业转换时间，并通过记录和分析换型起止时间实施持续改进活动。评分细则：
3.4.1制订了以“经济批量”为依据的生产组织模式与计划编制规范，加1分。评价基准（方法）:
开展了以经济批量为依据的生产组织策划活动，制订了“经济批量分析一览表”。在生产作业计划中体现了“经济批量”的组织模式与供货节点要求。
评分细则：
3.4.2对产品的生产周期进行了系统的研究与分析，制订了改善对策，加1～2分。评价基准（方法）:
对缩短产品生产周期开展了改善策划活动，绘制了产品的“生产组织信息流向图”，对生产组织模式进行了策划研究，制订了主要产品的生产周期运行规则。3.4.3制定了关键工序换型作业标准，即换型作业指导书，加1～2分。
评价基准（方法）:
体现了换型(产)作业对缩短生产周期的精益改善理念，现场强化了对换型(产)作业的管理，运用了换型(产)作业指导书等管理工具。
3.4.4应用SMED等改善技术，有效地开展降低作业切换时间活动，加1～2分。评价基准（方法）:
现场提供了运用SMED等改善技术，开展缩短换产时间改善活动的实施案例介绍，效果显著。
3.4.5建立了换型起止时间记录，并每月分析差异和制定改进计划，加1分。
评价基准（方法）:
现场展示了换型(产)作业时间统计记录(表)、月度换型(产)作业时间汇总表、缩短换型(产)作业时间对策一览表、缩短换型(产)作业时间改善案例等管理工具。3.4.6通过系统改善活动，主要产品的生产周期明显缩短，加1～2分。评价基准（方法）:
现场提供了缩短主要产品生产周期改善活动的实施案例介绍，效果显著。
3.5生产物流优化(10分）规范要求：
通过绘制内部物流线路图、改善搬运路径、优化布局、改善搬运器具、采用先进的物流配送方式等，有计划地开展内部物流效率的研究，优化示范区物流管理，缩短物流搬运距离，加快物流周转速度，提高物流工作效率。
评分细则：
3.5.1制定了物流路径、供货周期与批量、人员配置等生产物流管理规则，加1～2分。评价基准（方法）:对示范区域的物料供应建立了物流供货规则，制订了物料供货规则(一览表)标准。3.5.2绘制了内部物流路线分析图，进行了内部物流效率研究，加1～2分。
评价基准（方法）:
开展了缩短物流路线的改善活动，对物流路线进行了有效分析(物流路线分析图)，策划了实现“多频次、少批量”物流改善活动（物流改善策划书）。3.5.3有实际的改善案例表明物流作业效率比改善、前有明显提升，加1～2分。评价基准（方法）:
现场提供了开展“多频次、少批量物流”改善活动的实施案例介绍，效果显著。3.5.4有拉动外部物流的改善计划，加1～2分。
评价基准（方法）:
采购、供应部门制订了外购、外协件物流优化改善实施计划，设定了以降低库存资金、提高资金周转率、节省存储面积的预期目标与改善对策。（改善对策策划书）
3.5.5拉动外部物流的改善计划已开始实施，加1～2分。评价基准（方法）:
采购、供应部门制订了外购、外协件物流优化改善实施计划已实施，降低库存资金、提高资金周转率、节省存储面积等预期目标取得了相应成果。（实施案例）3.6班产能力改善（10分）规范要求：
根据顾客需求（包括内部顾客）设定班产能力与生产节拍（TT）目标，并制定节拍控制方式。对节拍实绩的表现和节拍目标的差异实现“目视化”管理，并针对差异和异常状况进行持续的分析改进，确保班产能力的发挥。
3.6.1根据顾客(市场)要求设定了生产线(班组)的班产量与生产节拍（TT），加1～2分。评价基准（方法）:
示范区域对生产线(班组)的班产量与节拍进行了有效管理，运用了生产线(班组)日生产顺序计划表等管理工具。
3.6.2采取了“目视化”的有效监控措施，管理生产节拍与班产数量，加1～2分。
评价基准（方法）:
体现了对班组生产数量与生产节拍进行管理监控状态，现场运用了月度生产进度管理表等管理工具。
3.6.3定期分析班产实绩和节拍目标差异，加1～2分。
评价基准（方法）:
现场运用了小时产量汇总表、工时推移图等管理班产实绩与节拍目标差异的工具。3.6.4制定了提升产能的改进措施，加1～2分。评价基准（方法）:
示范区域开展了提升生产线(班组)班产量或缩短生产节拍周期的改善活动，制订了改善活动的策划方案（书）。3.6.5班产能力稳定并得到有效保证，加1～2分。
评价基准（方法）:
开展提升班产能力或工时递减的改善活动实施案例介绍，效果显著。3.7生产工艺优化（5分）评分细则：
3.7.1应用程序分析技术绘制了工艺流程图或流程程序图，加1分。评价基准（方法）:
应用程序分析技术绘制了工艺流程图或流程程序图。3.7.2有实际案例表明通过ECRS改善，工艺流程得以优化，加1～2分。评价基准（方法）:
有实际案例表明通过ECRS改善，工艺流程得以优化。
3.7.3有案例表明应用DOE、QFD等方法，提高了产品质量，加1～2分。评价基准（方法）:
有案例表明应用DOE、QFD等方法，提高了产品质量。
3.8价值流映射（10分）规范要求：
通过对产品族的分析，选择和定义合适的价值流，应用价值流图析工具，绘制当前和未来的价值流图，将改善团队的工作方向始终聚焦于价值流的时间陷阱（不增值的时间），有实际的改善案例表明，增值率有明显改善。评分细则：
3.8.1绘制了示范区当前价值流图，并至少更新了1次，加1～2分。评价基准（方法）:
绘制了示范区当前价值流图，并至少更新了1次。
3.8.2研究并绘制了未来价值流图，并制定改进行动计划，加1～2分。评价基准（方法）:
研究并绘制了未来价值流图，并制定改进行动计划。
3.8.3根据价值流图分析，制定了改进行动计划，加1～2分。评价基准（方法）:
根据价值流图分析，制定了改进行动计划。
3.8.4有案例表明通过实施改进行动计划，增值率有明显改善，加1～2分。评价基准（方法）:
有案例表明通过实施改进行动计划，增值率有明显改善。
3.8.5价值流工具在示范区以外得到应用，且效果明显，加1～2分。评价基准（方法）:
价值流工具在示范区以外得到应用，且效果明显。
3.9开展TPM改善（15分）规范要求：
以提高设备完好率为工作重点，以推进TPM活动为突破口，建立设备保全管理体系，成立TPM推进组织，制定TPM管理制度和工作计划，制定突发故障应对措施、预防(计划)保全运行规则和设备备件管理规范等，重点开展以操作者为主的自主保全活动，提高生产线设备可动率。
3.9.1建立了设备自主保全管理流程，设置了相应的管理工具（表单），加1～2分。评价基准（方法）:
建立了自主保全管理流程(图)，开展了自主保全活动，制订了自主保全行动一览表。3.9.2建立了设备维修作业质量(周期、协调、状态)管理规范，配置了管理工具，加1～2分。评价基准（方法）:建立了设备维修后状态确认管理机制；现场运用了设备维修后状态确认记录表(保全反应书)，设备平均故障间隔(MTBF)调查表与平均故障维修时间(MTTR)管理表等管理工具。
3.9.3建立了生产线设备可动率的管理与监控机制，加1分。
评价基准（方法）:
现场体现了对生产线设备可动率的管理与监控状态，运用了生产线设备可动率管理汇总表、问题点分析一览表等管理工具。3.9.4建立了设备突发故障管理流程，现场配置了信息传递工具，加1分。评价基准（方法）:
编制了设备突发故障管理流程(图)，现场配置了信息传递管理工具(安东系统)。3.9.5建立了“目视化”TPM自主维护基准和相应检查记录表，加1分。评价基准（方法）:
现场运用了设备点检基准管理卡、设备点检指导(要领)书等管理工具。3.9.6制定了设备运行绩效指标统计和分析制度（表单），加1分。
评价基准（方法）:
现场运用了设备故障率、设备故障分析柏拉图、主要设备完好率等管理工具，监控了设备运行绩效状态。
3.9.7制定了设备备件选定规范与备件存储的管理规则，加1分。
评价基准（方法）:
编制了设备备件清单一览表，建立了设备备件库存管理流程；编制了设备备件库存基准明细表与备件库存管理现场规范。
3.9.8现场开展了自主保全活动，进行了有效记录监控，加1～2分。
评价基准（方法）:
开展了自主保全活动，现场展示了设备点检工作有效监控的记录(表)。
3.9.9至少应用了5Why法、FTA、FMEA方法之一挖掘设备故障原因，加1～2分。评价基准（方法）:
开展了减少设备故障的改善活动，现场展示了相关的问题点对策一览表，提供了设备生产效率改善案例。
3.9.10自主保全活动效果明显，相关指标有明显改善，加1～2分。评价基准（方法）:
自主保全工作效率改善案例件数。4.班组建设管理(20分)4.1班组组织建设(5分）规范要求：
按照班组两长三员的基本组织架构完善班组组织建设，完善班组长选拔、聘用、奖惩机制，优化班组资源配置，营造班组自我改善文化。评分细则：
4.1.1精益示范区班组两长三员岗位配置齐全，职责明确，加1～2分。
评价基准（方法）:
建立的“两长三员”的组织机构，制定了班组建设工作管理条例，明确各级组织职责和工作内容。现场展示了班组组织架构图。
4.1.2建立班组长选拔、聘用、奖惩机制，加1分。
评价基准（方法）:
进行了班组长选拔工作，并已展开工作，同时进行了员工认可程度调查(表)。4.1.3有证据显示班组成员按职责认直履职，加1～2分。评价基准（方法）:
“两长三员”有明确的工作分工和岗位职责，现场进行实际工作状态调查。
4.2班组园地看板(5分）规范要求：
在精益示范区内为每个班组设立一个班组园地，以目视化看板形式将班组日常管理内容进行展示。展示内容包括生产、质量、5S、安全及个性化管理等信息。评分细则：
4.2.1在精益示范区内为每个班组设立了一个班组园地，加1分。评价基准（方法）:
示范区现场设置了一个班组园地。
4.2.2以目视化看板形式将班组日常管理内容进行展示，加1～2分。评价基准（方法）:
实现了以“目视化”形式将班组日常管理内容进行展示。
4.2.3有证据显示班组看板内容在动态更新且运行了3个月以上，加1～2分。评价基准（方法）:
现场确认班组管理工具的使用状况。4.3班组目标管理(5分）规范要求：
在班组内建立目标管理卡或管理看板，以目视化的方式展现其班组经营的各项指标的目标和实施达成情况，并动态趋势化分析目标差异，制定改进对策，改进对策得以持续追踪，体现PDCA思想。评分细则：
4.3.1在班组内建立了可视化目标管理卡或目标管理看板，加1分。评价基准（方法）:
在班组内建立了“可视化”目标管理看板。
4.3.2目标管理卡包含了生产、质量、成本、交付、安全、士气等指标，加1～2分。评价基准（方法）:
班组管理揭示板上展示了安全、生产、质量、设备、成本、士气等绩效管理工具。4.3.3每月统计分析指标达成情况，针对差异制定改进对策，加1～2分。
评价基准（方法）:
每月进行了统计分析指标达成情况，针对差异制定改进对策，现场运用了“问题点对策一览表”等管理工具。
4.4员工多技能发展（5分）规范要求：
制定岗位技能评估标准，以班组为单位，评估每位成员的岗位工作技能（如，以交叉技能矩阵图显示），并有计划地对员工实施岗位技能训练，增加多技能员工。为鼓励员工掌握多技能，制定针对多技能员工的激励制度。评分细则：
4.4.1制定了岗位技能评估标准，并以交叉技能矩阵实施评估，加1分。评价基准（方法）:
制定了岗位技能评估标准，现场运用了岗位技能基准一览表等管理工具。4.4.2以班组为单位，制定并实施员工多技能训练计划，加1～2分。
评价基准（方法）:
制定并实施员工多技能训练计划，现场运用了人员培训计划表等管理工具。4.4.3制定了针对多技能员工的激励制度，加1～2分。评价基准（方法）:
制定了针对多技能员工的激励制度。5.精益示范成果（25分）5.1指标改善程度（10分）规范要求：从效率、质量、成本、交付四个维度，综合评价前期所设定的各项精益指标（即精益KPI）的改善度，即对比指标的基线水平，提高或降低的百分比。作为一个参考的综合评价尺度，30%以上的精益指标的改善度应大于或等于10%。评分细则：
5.1.130%以上的指标改善度大于或等于10%，加1～2分；5.1.230%以上的指标改善度大于或等于20%，加3～5分；5.1.330%以上的指标改善度大于或等于30%，加6～10分。评价基准（方法）:
现场确认实施案例与效果评价记录表单。5.2目标达成状况（10分）规范要求：
对照示范区设定的基线水平和改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度，尤以定量化的指标为主，如在制品降低、劳动效率提高、交付周期缩短、废品损失率等。5.2.1整体目标达成度大于或等于30%，加1～2分；5.2.2整体目标达成度大于或等于50%，加3～5分；5.2.3整体目标达成度大于或等于90%，加6～10分。评价基准（方法）：
现场确认实施案例与效果评价记录表单。
5.3示范成果推广（5分）规范要求：
通过示范区精益实践，将总结出的经验进行标准化，并推广至其它生产区域或部门，为此而制定了推广计划。
5.3.1总结精益示范区工作经验，并形成标准化的文件，加1分。评价基准（方法）：
听取企业精益示范区工作经验介绍，确认形成的标准化文件资料。
5.3.2制定了从精益示范区到其它区域的精益生产和精益管理的推广计划，加1～2分。评价基准（方法）：确认从精益示范区到其它区域的精益生产和精益管理的推广计划制定与实施状况。5.3.3精益示范区的改善方法及经验在示范区以外得以推广，加1～2分。评价基准（方法）：确认精益示范区的改善方法及经验在示范区以外得以推广的案例。
6.特色与创新（25分）
6.1.1针对其他非示范领域，制定了各具特色的精益工作计划，加1～2分。评价基准（方法）：
针对其他非示范领域，制定了各具特色的精益工作计划，评价其可行性。6.1.2所开展的特色精益活动，对比其他企业，特色明显，效果显著，加1～2分。评价基准（方法）：
确认其所开展的特色精益活动，对比其他企业，特色明显，效果显著。6.1.3精益推进组织对所开展的特色活动进行了总结和持续改进，加1～2分。
评价基准（方法）：
精益推进组织对所开展的特色活动进行了总结和持续改进，提供出相关的总结资料与案例介绍。
6.1.4初步形成了企业的精益文化，加1～2分。评价基准（方法）：确认形成企业的精益文化的状态。
6.1.5企业的精益文化被80%的员工所接受，加1～2分。评价基准（方法）：
现场随即走访基础员工，视其对精益文化建设的认知与理解状态确认。
6.2精益管理创新（5分）规范要求：
企业在研发、制造、物流等多个领域应用符合精益理念的创新性工作方式、有计划地开展了创新性工具的应用并取得突出成效（如专利申请），可应用的创新性工具包括但不限于价值工程（VE）、六西格玛、TRIZ、质量功能展开（QFD）、试验设计（DOE）等。6.2.1制定了创新性工具的培训和应用计划，加1分。评价基准（方法）：
确认制定了创新性工具的培训和应用计划，评价其可行性。6.2.2有证据表明所开展的创新性工作成果显著，加1～2分。评价基准（方法）：
有证据表明所开展的创新性工作成果显著。
6.2.3符合企业自身特色的创新性工作成果被得以推广应用，加1～2分。
评价基准（方法）：
确认符合企业自身特色的创新性工作成果被得以推广与应用，评价实施案例。6.3创新成果贡献（10分）规范要求：
所开展的精益管理创新活动取得的经验和成果对集团公司相关行业或单位具有较大借鉴和参考价值。
6.3.1经集团公司精益专家组认定，所取得的精益创新成果具有系统内推广和应用价值，加5～10分。
评价基准（方法）：经集团公司精益专家组认定，所取得的精益创新成果具有系统内推广和应用价值。
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