大型商业企业实物资产管理浅析
大型商业企业实物资产管理浅析
摘要：本文力图以现代企业管理的视角，结合生命周期管理理论，探索大型商业企业实物资产管理的现状及存在的主要问题，提出大型商业企业实物资产管理应实行流程化管理模式的思路，从而提高实物资产管理的计划性、目的性、效益性，通过完善顶层设计，构建能够全面反映实物资产生命周期内各环节信息的实物资产动态管理系统。
关键词：实物资产生命周期管理动态信息系统
实务资产是指以物质形式表现，归以等量的价值，并由投资者所拥有的资产。实物资产的一般表现形式包括房屋、建筑物；土地、植物；仪器设备；图书；材料、药品；其它物资等。
对企业来说，实物资产是保证企业价值创造的基础工具，是企业组织生产经营活动的载体，是企业生产经营活动的必要组成，直接影响企业的生产能力、成本、质量和效益。然而，企业尤其是大型商业企业，其实物资产一般量大、分布零散、资产转移移动频繁等原因，使核实资产、明确责任、实现对实物资产的有效管理就成了困扰企业的一个管理难点问题。本文力图以现代企业管理的视角，并结合生命周期理论，探索企业实物资产管理过程中出现的主要问题，并提出解决思路，力图破解企业的实物资产管理工作困局，以解决财务部门每年年终耗时耗力的大规模集中实行的清产核资工作，加强企业资金管理的方式，提高对企业各项资产的购、使用、处等资产管理行为的计划性、目的性管控，有效降低重复或不合理投资，提高资产购、资产处的科学合理性，充分实现提高企业投入资产对生产经营的最大贡献。一、企业实物资产管理的现状及问题
1、观念陈旧，实物资产管理意识淡薄。由于资产配和布局不合理，购资产不讲求效率，缺乏共同配、调剂使用，造成不必要的资产浪费，降低了资产使用效率。不重视实物资产管理，在实际工作中，实物资产管理意识淡薄的问题一直存在，一是认为实物资产作为一件实实在在的物品，只要不占为私有就行，受这种思想的影响，形成了实物资产“重采购、软管理”的局面，导致实物资产管理权责不分，产权不明。二是认为此项工作是财务管理部门和实物资产管理部门的事情，对实物资产的核算、使用、保管未能引起足够的重视，有的交接不办手续，有的增加不入账，有的处不销账，有的变动不调账，账账不符，账实不符，心中无数，家底不清；三是在人员工作岗位变动时对原来使用的实物资产不移交，不办理相关手续，久而久之，设备物品没法查找，造成了实物资产的流失。四是实物资产基础管理工作也就得不到重视。认为实物资产有管理就行，简单登记，应付检查，弄那么麻烦干什么，从思想上不认同。
2、权责不明，管理互相脱节。在大型商业企业实物资产管理过程中，负有资产管理职责的部门有办公室、财务部门、后勤部门、资产部门、基层机构等多个职能主体，存在多头分管，缺乏统一的管理与协调机构，这种多头管理的结果是代表负责全系统实物资产产权管理的责任主体缺位，不能对各部门的实物资产管理实行有效控制、协调。实物资产管理容易沦入分散购买、分散管理、分散使用，管资金、管资产、管使用、管维护等相互脱节，没有制定统一的规范要求，实物资产生命周期内的不同环节的信息掌握在不同职能部门手中，缺乏统一归口管理，使得设备管理不同阶段的数据不能够及时准确的进行传递、共享，甚至存在部分环节设备信息丢失的情况，加大了后一个环节设备管理的难度。3、监管缺位，缺乏统一有效的监管体制。尚未建立一个较完整的实物资产管理体系，缺乏可操作的规章制度。许多大型商业企业目前还未建立一套较完整的实物资产管理体系，有些虽有制度却流于形式，有些制度针对性差，在实际操作中很难使用。有些管理制度不健全，不完善，无实物资产管理业务流程，没有明确规定实物资产的增加、处、变动和清理由谁提出、谁审批、谁采购、谁领用等问题，管理程序混乱，家底不清、责任不明；二是未建立奖惩机制，对实物资产因管理过错责任出现的责任事故，没有一个制度来进行有效的责任追究。三是实物资产处随意性大，未形成资产损失责任追究制度。四是实物资产管理责任尚未落实到位，未建立健全实物资产管理考核评价体系。
4、技术落后，缺乏对现代信息技术成果的有效应用。实物资产管理目前还依靠传统的实物资产管理方式，没有统一的标准化的信息采集机制，信息可共享程度低，利用效率不高。企业内各职能主体对实物资产管理信息自行建立，缺乏统一的标准和有效的信息传输机制，信息无法共享，无法对应，使用效率不高。上级管理当局在实物资产管理过程中，无法直接参与实物资产管理的各个环节，只能依赖于临时清查和下级管理当局汇报材料，不能准确了解实物资产各个管理环节中存在的问题，不能针对性的提出有关实物资产管理的有效方案。二、加强实物资产管理应采取的对策
1、转变资产管理观念，优化组织结构。企业管理当局要提高认识，将资产管理作为一项重要内容列入工作目标，彻底转变“重钱轻物、重建（购）轻管”的实物资产管理观念，加强组织领导力量，强化对企业既有实物资产的有效管理，最大限度的挖掘既有实物资产的经济效益。要在企业内部全面构建注重实物资产管理实效的管理观念，充分发挥企业内各层级、各部门、各主体在资产管理中的能动作用。要成立专门的资产管理部门，明确其实物资产管理职能，并在实务中不断探索，不断优化构建实物资产管理的组织结构层级，明确各职能部门在实务资产管理过程中责权利。如为解决“多头采购、分头报账”的问题，可由实物资产管理部门和财务部门相互紧密配合，采购部门报帐时，先由实物资产管理部门进行登记，财务科根据实物资产管理部门出据的凭证进行入帐，达到采购的统一管理；还可以建立实物资产购论证委员会，委员会由各专业人士组成，凡是对大型实物资产的相关管理环节，定期提交委员会讨论，由需求部门陈述理由，专家论证，论证未通过者，不得执行。
资产使用部门实物资产管理职能部门设置建议图房屋管理部门设备管理部门独资企业控股企业参股企业基建管理部门财务管理部门实物资产管理部门产业管理部门2、建立健全完善的资产管理制度，明晰权责。各商业企业应该在充分结合本企业资产结构、布局、数量等基础上，要建立起一套系统、规范有效、责权分明的管理制度,规定规范实物资产在购、验收、标识、领用、使用、维护、变更、盘点、处等整个生命周期中各相关部门的管理职责、要求和信息传递流程，在实际工作中做到有法可依、有章可循。在日常工作中须认真落实,严格执行不流于形式,使固定资产得到有效的管理和利用。建立资产管理员制度，即在各资产使用部门中，除部门负责人为资产管理责任人之外，另设专职或兼职资产管理员，负责对本部门资产使用进行日常管理，履行对资产的管理监督职责，资产管理员调离时，要移交本部门资产管理档案，并由所在部门负责人签字确认。建立实物资产离任核查制度，资产使用部门领导离职和普通人员离任时,要组织核查,办理资产移交和监交手续,做到人走账清,防止资产流失。要建立预算管理控制制度，结合预算经费控制和价值管理促进实物资产管理的规范化、制度化、科学化，提高实物资产的利用率、完好率。
3、按照国家通行标准，对资产分类定级，建立资产动态管理信息系统。根据国家相关文件规定，参照同行业或类似行业做法，对单位实物资产按照统一的标准，进行分类定级，实行条码管理。按照实物资产的不同属性，参照国家质检总局、国家标准委联合发布的《实物资产分类与代码》（GB/T14885-201*版）对资产管理的分类指导意见和行业标准，对企业实物资产进行分类编码。从保值增值的角度，参照国内金融行业对资产等级的划分，将企业实物资产划分为正常、关注、次级、可疑、损失等五级，针对不同等级的实物资产，制定不同的实物资产管理方案。
针对大型商业企业实物资产的特点，应当改变传统的实物资产管理模式，充分利用企业ERP平台和完善的网络系统，建立起由资产管理部门和财务管理部门为主体，各具有资产管理职能的部门参与的、涵盖实物资产购、验收、标识、领用、使用、维护、变更、盘点、处整个生命周期内各环节的、动态的实物资产管理信息化系统。建立标准化实物资产信息，实现实物资产管理的信息化、规范化和现代化管理，使企业管理当局能够及时准确的了解资产所处的状态及其变化轨迹，对实物资产实行实时的动态跟踪管理、从定性管理向定量管理、从经验管理向科学管理、从单一管理向系统管理的转变,使资源达到较优化组合、较合理配,实现资源共享,最大限度提高企业实物资产资产的经济效益。
4、建立资产管理考评体系，奖优罚劣。企业要建立资产管理考评体系，加强对资产管理的考核管理，将实物资产管理与效益、分配挂钩，将资产管理绩效与各单位、部门、个人的收入紧密结合。做到“投入有论证、使用有监管、报废有依据、效益有标准，考核有奖惩”，减少实物资产管理“政出多头难执行”的现象。三、结束语
对大型商业企业来说，实物资产管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业经营管理的基础，是竞争能力和效益的生命线。良好的实物资产管理可以减少浪费，提高资产的利用效率，降低企业的运行成本。在实物资产管理过程中，根据生命周期管理理论，对实物资产进行信息化、流程化、标准化管理，是现代企业管理的必然要求和发展趋势。
扩展阅读：第十三章 管理商业企业
第十三章管理商业企业Managingbusinessenterprises
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humiliation受辱；丧失尊严或自尊monotonous单调乏味的；使人厌倦的dye染，能染上颜色
miniature微型画；微型复制品disband解散，散伙，解体grapevine消息的传播途径era时代
diagnose诊断；判断tint色度；颜色的浓淡resentment不满，生气disparity不同，差距shoulder担负；承担decentralization权利下放planning规划organizing组织
motivate激励，激发autonomy自主权rewards回报，奖励controlling调控
deviation偏离，背离recruit招聘，招募politicaltint政治色彩
一、管理的功能managementfunctions
为了达到企业建立的目标，管理履行四个基本功能，即规划、组织、领导和控制。
Inordertoachievethegoalsofabusinessorganization,themanagementhastoplayfourbasicfunctions,i.e.planning,organizing,leadingandcontrolling.
二、管理层次和技能managementlevelsandskills
大型企业通常有三个管理层次。Largeorganizations,ingeneral,havethreelevelsofmanagement.
最高层是董事会和总裁（或者首席执行官或总经理），主要负责设定企业目标和政策。
Atthetopareaboardofdirectors,president(orchiefexecutiveofficerorgeneralmanager),whoaremainlyresponsibleforsettingorganizationgoalsandpolicies.
中间层次是部门经理，像营销部经理、财务经理、工厂经理和区域经理等，主要负责实现企业目标。
Inthemiddlearefunctionordivisionmanagers,areamanager,whoseresponsibilitiesfocusonthe
implementationoforganizationgoals.
最底层经理主要执行操作或监督职能，因此叫操作层经理或督管员。
Managersatthebottomlevelaremostlyinvolvedoperationalandsupervisorydutiesandthereforeoftencalledoperatingmanagersorsupervisors.
所有的管理人员应至少具备三种技能：人际关系技能；概括技能；操作技能。
Allmanagersshouldpossessatleastthreetypesofskills:humanskill,conceptualskillandtechnicalskill.
三、管理者的来源：公司内部、大学等教育机构和其他组织机构。
Sourcesofmanagers:thecompanyitself,educationalinstitutionslikecollegesanduniversities,andotherorganizations.
四、企业大厦的基石thebuildingblocksoforganizationalstructure
1.工作岗位分工；jobspecialization2.部门化Departmentalization
五、组织决策制定organizationaldecisionmaking1.统一指挥unityofcommand
2.直线职权和职能职权lineandstaffauthority
基于直线职权的线型组织指所有职权沿着直线指令链从顶层向底部流动。职权和责任划分明确，每人有并仅有一位上司。因此，决策可以很快制定和执行。
Alineorganizationbasedonlineandauthorityisoneinwhichallauthorityflowsindirectchainofcommandformthetopoftheorganizationtothebottom.Theauthorityandresponsibilityareclearlydefined,andeveryonehasoneandonlyoneboss.Therefore,decisionscanbemadeandcarriedoutquickly.
不足之处在于典型的线型组织中，生产线经历要承担许多责任，包括人力资源和法律方面的责任。另外，这种结构协调性差。
Therearealsodisadvantages,though.Inatypicallineorganization,thelinemanagershavetoshouldermanyresponsibilities,includingthoseforhumanresourcesandlegalaffairs.Moreover,suchastructureoftensuffersfrompoorcoordination.
职能部门的建立是为了协助线型部门，但是职能部门没有权利为线型部门做最后决策。Thestaffdepartmentsaresetuptoaidthelinedepartmentsbuttheformerhavenoauthoritytomakefinaldecisionsforthelatter.
在这样的直线-职能混合型的组织里，职权按直线的指挥链在直线部门流动，每个人还是只对一位上级汇报，但是生产线管理者可以专注于日常职责，依靠职能部门在专业问题上给出专业意见。尽管维持职能部门的成本很高，有时线型部门对于听从职能部门的专家还颇有微词，但因为其效率高，这种结构被广泛采用，尤其在大型企业中。
Insuchaline-and-stafforganization,authoritystillfloesalongadirectchainofcommandthroughlinedepartmentsandeveryonestillreportstoonlyoneboss,butthelinemanagerscannowfocusonregularresponsibilitiesandrelyonstaffdepartmentsforprofessionaladviceonspecializedmatters.Becauseofitseffectiveness,suchastructurehasbeenwidelyadopted,particularlyinlargecompanies,despitethehighcostofmaintainingstaffdepartmentsandtheoccasionalresentmentfromthelinedepartmentsforhavingtolistentothestaffspecialists.3.职权和责任authorityandresponsibility
职权是为完成某些工作做出相应决策的权利。责任是完成分配任务的义务。
Authorityistherighttomakedecisionswhicharenecessaryfortheaccomplishmentofcertaintasks.Responsibilityistheobligationtoaccomplishtheassignedtasks.4.管理跨度spanofmanagement
5.最小组织结构层次minimumhierarchicallevels
普遍认为，组织结构的层次越多，沟通问题就会越多，组织效率也就越低。有众多层次的组织叫做高架式组织，仅有少量层次的组织叫扁平式组织。
Itisgenerallyagreedthatmorelevelsthereareinthehierarchyofanorganization,themorecommunicationproblemsoccur,andthelessefficienttheorganizationbecomes.Organizationswithmanylevelsarecalledtallorganizations,whileorganizationswithjustafewlevelsareoftenreferredtoasflatorganizations.
六、组织结构organizationalstructures
按功能划分部门的组织；按事业部划分的组织；矩阵型组织；matrixorganization委员会组织committeeorganization。
Dependingonitssize,degreeofdiversityandcomplexityofoperations,abusinessenterprisemayusefunctional,divisional,orothertypesofstructures
七、非正式组织informalorganization
八、战略管理过程thestrategicmanagementprocess：
整个过程的关键是把环境中的机遇和威胁同自身的优势和弱点相结合，因为这种结合为公司新的战略奠定了基础。
Thekeystepinprocessistomatchenvironmentalthreatsandopportunitiesagainstthefirm’sstrengthsandweaknesses,becausethismatchingformsthefoundationfornewstrategies.标
术语匹配A.
1.authority6.matrixorganization2.budget7.hierarchicalstructure3.jobdescription8.spanofmanagement4.grapevine9.departmentalisation5.SWOTanalysis10.multinationalcorporationB.
A.theprocessofestablishingdepartmentswithinthemanagementsystem
B.astrategydevelopmenttoolthatmatchesinternalorganizationalstrengthsandweaknesswithexternalopportunitiesandthreats
C.acompanythathassignificantoperationsinmorethanonecountry
D.alistingofspecificactivitiesthatmustbeperformedtoaccomplishsometaskofjobE.thenumberofsubordinatesamanagersupervises
F.areportingstructureinorganization,baseduponeachlevelhavingincreasingauthorityG.therighttoperformorcommand
H.atraditionalorganizationalstructurethatismodifiedprimarilyforthepurposeofcompletingsometypesofspecialproject
I.meansbywhichnewsispassedonfrompersontoperson,e.g.inanofficeoragroupofpeopleJ.acontroltoolthatoutlineshowfundsinagivenperiodwillbespent,aswellashowtheywillbeobtained
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