中层管理人员例行工作列表
中层管理人员例行工作列表
注：本文件非工作要求或工作制度，仅是起提醒作用的协助性列表，旨在于协助各中层管理人员定期完成周期性工作。
一、召开部门周工作例会。每周召开一次，例会日期应定于每周一或每周五。如部门主管遇特殊情况的，可以适当调整会议日期，但不得超出周期。部门主管出差在外，可考虑远程会议方式或由他人代理召开，会后代理人向部门主管传达会议内容与情况。
二、参加中层管理例会
每月参加一次，会议时间：每月的最后一个周一上午九点半。
综合部主管主持召开，各部门主管出席，总经理选择出席。各部门主管应至少提前一天安排好工作，以保证第二天准时出席会议，除病假、工伤假、产假、长期事假或会议召开前二天已在外地出差、市场业务主管必须前往的招投标工作、其它征得总经理同意不需出席的情况外，凡缺席者予以100元/次的处罚，凡迟到者，按考勤规定予以5元/分钟的处罚。所罚收入归入员工活动经费。
三、撰写工作日志、月度工作总结与计划
除全天请假外，凡有出勤均需撰写工作日志，1篇/工作日。每个月的10号（含）前应完成上月工作总结与本月工作计划，1篇/月度。
月度工作总结与计划可写于同一篇文档，格式为：上月工作总结，存在问题与解决办法，本月工作计划。亦可根据部门工作情况，将总结与计划分开撰写。为方便统计，工作总结与计划应统一写于OA的日志模块，但需注意将日志名称修改为“×月工作总结与×月工作计划”。
为方便出差人员撰写日志，出差当天途中不方便写日志可在到达目的地后补写，期限规定为2天（注：2天为自然日，非工作日）。如远程登陆不了公司OA平台，可以将日志以邮件形式发送给日志统计人员。
四、OA工作计划与项目任务工作进度的周期性反馈凡OA工作计划中或项目任务中有列明任务的人员，需均按照计划或项目制度者的要求，定期进行工作进度反馈。OA计划如未注明反馈周期要求，则默认为由负责人每月反馈一次，项目任务则按任务列表中注明的任务结束日期为反馈期限，如：A某的项目任务开始日期间为201*年8月11日，结束日期为201*年12月31日，那么A某需在201*年12月31日前至少反馈一次工作进度。
五、提交部门绩效考核
每月28号前，需将各自部门全体正式员工的月度绩效考核结果提交给人力资源。
六、提交个人季度绩效考核任务分解每季度25号前，需将个人的季度考核任务按模板分解好，提交给人力资源。
扩展阅读：中层管理人员工作教导技巧
中层工作教导技巧
培训时间：2天
大纲
思考：有关培育与指导部属之看法培育就是教导？
每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？管理人员只要用心培育部属，就能有效指导部属？
不培育人才也可以，因为管理人员可节省时间，专注于业务工作？培育部属对管理人员有好处？
管理人员我要责培育部属，但培育我？培育人才造成楚才用？（为竞争对手培养人才）部属不得希望管理人员培育他？培育人才到底要培育什么？有时间怎能培育部属？
一、为什么要培育部属（1）～从管理人员角色看
管理人员角色之新定位
以前的角色～指挥者、督者今后之角色～催化者、导者因应环境变化，要调整管理风格
教导是一种独特的导
影响力～使人愿意照我方期望之方向去做教导是一种影响力，由此增过管理人员之导力
为什么要培育部属（2）～反面思考
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Q1：部属经培育后，能力，不易管理？
Q2：担心能力之部属会取代自己（成为管理人员的对手）？Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？Q4：担心培育部属后，法提供更多机会让他
发挥？
Q5：培育部属花管理人员许多时间，反而造成业务推动不力？Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让
有能力之部属发挥？为什么要培育部属（3）～正面思考
要培育出什么样的部属？
组织目前所需要之人才条件
从自身组织之要求思考（业务面）
公司部门
组织未所需要之人才条件
从自身组织之未要求思考（策略面）
公司部门
讨论：组织需要的人才条件从实力与潜力看人才（1）
人才之实力～对公司之实质献度
人才之潜力～对公司之未献度（可能性）
从实力与潜力看人才（2）如何看出人才的潜力
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概念思考实效业务执行实效人际关系实效成就动机
你了解部属吗？（1）～不同类型部属之分析了解部属吗？（2）～日常工作中去了解
从言面了解从行动面了解从成果面了解场走动一对一沟通
了解部属～善用自我表达工作满意度对工作之期望上班地点工作的检讨
对上司、同事之期望自我能力发展计划健康态生活与家庭
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二、培育部属三途径
OFF-JT（工作外集中训练）
适用新知与专业知识、技巧、能力
OJT（工作场之训练）
适用于工作直接相关之Know-How
SDP（自我启发）
适用个人心态、驱力、自我体会，活用知识
培育部属三途径
三、培育部属三方式系统式培育方法（1）～诊断部属之训练需求
工作分析问分析组织分析生涯发展分析
如何做工作分析？
分析工作中的majortask及subtask针对Task，列出应具备的知识、技能找出Critical技能、知识利用工作说明书及工作容调查表
如何做问分析
从工作问与绩效不佳之处着手
分析问产生之原因及归属于个人能力不足之原因
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选择重点需求之知识或技能利用工作目标绩效表及问分析表
如何做组织分析？
了解组织发展之远景及目标策略分析配合组织发展之可能工作挑战
从未工作挑战，找出未需要之知识及技能针对部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求利用训练需求访查表
如何做生涯分析？
沟通了解员工未生涯发展期望方向找出第二专长训练需求
沟通个人发展与组织发展之配合点利用员工自我发展建议表
系统式培育方法（2）～安排OFF-JT训练计划
建立训练体系、划训练图
职能训练阶层训练课训练
安排年度训练计划划及执行部门训练计划
机会式培育方法
安排OJT训练划
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OJT工作教导技巧问解型OJT
安排OJT训练划
界定OJT训练需求的二种方式拟定OJT训练划书
界定OJT训练需求（1）～依在期望水准看界定OJT训练需求（2）～依未要求水准看OJT训练划书OJT工作教导技巧
如何教导新进人员职场OJT常用方法工作教导四步骤指导部属六阶段授权技巧回馈技巧
如何教导新过人员？
教导新进同仁认识公司特性教导新进同仁有关上班离礼仪指导新进同仁作业方面常识实际派令工作
引导新进人员工作态度及方向
教导新过同仁认识公司特性
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企业经营的目的公司组织的特征与型态各部门的职责本公司产品的知识对业界的认识作业的流程
教导新过同仁有关上班礼仪
穿着方面下班告退的礼节说话措辞方面工作态度接待访客方面访问顾客的作法电话应对的礼节与上司接触时的礼节与同事相处之道
指导新过同仁作业方面的常识接受指示时的礼貌心态呈送报告的作法准备工作的要工具的使用要支配时间的要互助合作的要
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整理、整的要参加会议磋商的要
实际派令工作
让新过同仁一面工作，一面指导其中的诀窍
对新过同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在教导新过同仁改过工作的方法及解问的要
引导新过同仁工作态度及方向
建立自信心注意穿着活泼主动利用午餐时间诚实
评估自己的表守口如瓶跟前辈学习守时基本礼貌提出问遵守公司制度于加班做好工作
发展团队合作的技巧建立新关系
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职场OJT常用方法（1）
分教导职务说明技能比读书会模拟演练判沟通心得报告工作研讨会提案制度指定阅读改善计划参加外部会议
职场OJT常用方法（2）
做作业标准手个指导个案研究轮调专报告主持会议工作过度安排QC活动观摩
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指导新人解冲突
工作教导四步骤
说给他听做给他看让他做看看回馈更正
工作教导的要点
事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示用部属所能理解的让部属做一做大量的回馈、激励与化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指示
以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属期望为考虑
指导部属六阶段
Step1：说明Step2：见习
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Step3：实习Step4：分担Step5：代理Step6：承
Step1：说明
容：针对希望其学习的能力，说明意义容，让他理解。重点：里的重点是在充分协商中过行指导。
1.让其发问、重交流2.尽可能诉于觉
3.一边确认对方是否了解，一边过行
例子：
说明工作容时阅读Manual时回答疑问时Step2：习
容：上司或前等做给他看，让他模仿学习，时还不让他本人动手，指示让他
习。
重点：
1.让他特注意重要的部份2.也让他学习相关的态度
3.事后针对与事前有何差礼仪作充分地协商
例子：
把工作实际做给他看设定目标让他跟着老手做让他列席工作责者的例行会议Step3：实习
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容：采取由上司或前协助的形式实施，上司或前要一直保持能随时给予支援的
态。
重点：里的重点最主要是让他有充分的自信。
1.由简易到艰难，依次扩展2.让他在做的当中，把握要3.让他切身感觉到那种气氛
例子：
让他作前的助手
过行商品说明的角色扮演（Role-Play）过行说明会的排演（RehearsalTest）Step4：分担
容：让他责直接需要该能力的部份，造让他独自一人做的机会。重点：里的重点是让他更具自立的自信。
1.即使多少有些不安，也不要对节过于叨不要失对该部份的关心
例子：
让工作的一部份分派给他让他责一个域让他责会议过行的一部份Step5：代理
容：制造机会让他代理和该能力关系密切的一系列工作。重点：里的重点是上司和前的勇气及体恤。
1.看似能行的，就让他代理
2.有关困难点，让他立刻报告及时指导
例子：
让他担任会议的主持
在外出差，指明让其代理自己的某些工作
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请他代替自己出席会议之类Step6：承
容：由代理到正式让他责、担当和该能力有关的一系列工作的阶段。重点：里的重点是重本人的意愿和自主性。
1.让他承后，注意观察一子
2.问发生时，让他本人仔思考原因、对策3.也不要忘了慰劳
例子：
让他责一个Project让他担任研修课程的讲
让他担任从计划（Plan）、实施（Do）、到检讨（Check）为止的一串过程授权技巧
工作指派因能力而礼仪予权责，仔说明工作要求导向自管理人员理，培养自动自发授权之检讨
成功的回馈失的回馈
回馈技巧
提供讯赞赏部属纠正部属提示部属
赞赏部属的方法
感觉对方表好时，就当场赞他
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利用具体的事实，给对方赞许指出所赞容会的效益简洁表达自己的感受
告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞他可藉由他人间接赞对方
纠正部属的方法
发错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧）
提示部属的方法
简要提示法面暗示法激发想像法提示法竞争比较法角色模拟法一反三法
问解型OJT
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如何发问？如何诊断问？如何解问？
案例分析（CaseStudy）与教导团队式问解方法
自主式培育方法
自我分析与自我调整培养问意识与创造力生涯划与自管理人员理
自我分析与自我调整
自我分析
1.长处（Strength）2.短处（Weakness）3.模糊不清之处4.他人对自我之了解
自我调整
1.态度面2.行动面3.认知面4.人际互动面
自我改善
1.改善的动力～意志与信心2.化问为机会～化劣为优培养问意识与创造力
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培养问意识的方法
主动发问实例研讨鼓励参与观摩人
如何激发创造力
企业文化励创意鼓励想像立场
生涯划与自管理人员理
动态的生涯发展划努力创造自己条件扩展各方面之能力的机会培养快速学习能力
OJT常问分析管理人员如何导员工
导中的基本技巧导中的沟通技巧导中的影响技巧
导中的基本技巧
建立良好关系了解问核心
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共同探讨解方案协助对方作最后调适
导中的沟通技巧
真诚技巧简述意技巧掌握感觉技巧情反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接技巧
导中的影响技巧
自我坦露技巧面质技巧立即性技巧建议技巧说服技巧
如何克服学习障碍
常的学习障碍学习六要
克服学习障碍之途径善用有助于学习之方法工具常的学习障碍
在因素
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动机不足固有观念习域
外在因素
工作忙碌
学习六要
克服学习障碍之途径
激发在的动力
危机感成就感使命感
创造外在的因
有效的激励与励创造学习的环境发展学习型组织
善用有助于学习之方法工具心智图法K.J.法骨图法系统图法力激法个案研究法行动学习法
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个案研讨
忙碌的李课长（1）
李课长过本公司已有五年了，以李课长勤、主动的事态度，受上级管理人员的
赏识，故能在过入公司短短二年即升长，三年后又升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能得收。个案研讨
忙碌的李课长（2）
李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有君，在此工作职务已有八年经验，工
作效率不错。不过，经常有倚老老的象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。君，过本位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新人，过公司不过半年时间，有理想、有冲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。个案研讨
忙碌的李课长（3）
为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给君。若君有所抱怨而不愿接手，李
课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责。李课长从经理室出，不禁茫然了，甚至疑自己的能力是否能任课长职务。问研讨～培育与指导部属
如何激发部属之学习意愿？如何诊断部属之能力需求？如何培养部属之问意识与创造力？如何增过部属之问分析与解能力？如何提升部属之时机管理能力？如何促过部属之目标实力？
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如何培养部属之计划能力？如何建立合作团队？
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