ERP总结总结报告
《企业资源战略规划》总结报告
一、物理沙盘：
1、实验过程描述
在物理沙盘中，我担任的是CEO,其他成员分别是：销售总监宋玉涛，财务总监章媛媛，采购总监王丽娜，生产总监董婷。在做物理沙盘前，我们都没有过经验，我以前做过了校园ERP电子沙盘大赛,但是物理沙盘没接触过,在网上找了一些资料,说物理沙盘不像电子沙盘,它要进行具体的实物操作,它用铁圆圈代表金币。在没有去做之前，脑子里想象着是个什么情况，它和电子沙盘有什么不同……老师之前也跟我们讲过，做物理沙盘可能会耗用更多的时间，一天下来最多也就能做个五年，所以我们在做的时候，要先把规则熟悉，然后才能熟悉的操作。
一直在脑海中想象着物理沙盘到底是什么样子，终于，那天星期六我们去了四教二楼的物理沙盘实验室，见识到了物理沙盘。它就是用一些实物代表公司实际运行过程中的厂房、生产线、产品、现金……刚开始还不太熟悉物理沙盘每一步的具体操作，所以只能对着老师给的《沙盘模拟对抗手册》一步一步地填，严格按照手册上的流程，做完每一步都在相应的方框内打钩，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。
下面我大致介绍一下我们组的经营情况。生产线：
第一年一季：手工线为4条，2条产p1,2条产p2；第一年二季：已经产完的一条手工线卖掉，改成一条全自动生产线生产p2；第一年三季：3条手工其中两条产p1,一条产p2,自动线1条产p2；第一年第四季：还和第一年三季的一样。第二年、第三年、第四年，生产线的结构和产品的结构和第一年四季的一样。到了第五年，我们的策略发生了变化，为了扩大产能以及尽早地拿到更多的订单，我们直接租用了一个大厂房，建了4条手工线，直接投入生产，我想这也是我们获胜的关键。贷款策略：
第一年第一季度进行了短期贷款20；第二年又进行了一、二季度的短期贷款分别为20共40；第三年没有进行贷款；第四年也没有贷款；第五年还了接受该公司时的20长期贷款，并且进行了第五年第一季度的短期贷款20。产品策略：
由于是刚开始进行物理沙盘，所以很多东西还掌握的不是太熟，所以我们在很小心地经营着我们接受的企业，由于p2、p3、p4的研发周期都为六个季度，这样算下来p2、p3、p4的研发费用分别为12、18、24。为了保稳起见，我们只研发了p2。市场策略：
考虑到前期的资金紧张，我们在开发市场的时候，选择了开发区域和国内，再加上接手时有的本地市场，我们的目标市场是本地、区域、国内三个市场。我们的理想市场是本地，所以本地市场使我们要争夺的，若果本地市场没有抢到老大，那么我们会接着去抢区域，然后再是国内。广告策略：
我们怎么投广告，在那个市场投广告直接关系到整个沙盘比赛的成功与失败，目标市场的选择直接关系到广告投入量的多少，所以投广告的时候，一定要考虑到我们到底是那个市场的老大。
2、统筹全局：我们的策略为什么要这样制定。
我觉得做ERP的流程和思路非常明确，可大致画成以下的流程图：市场需求产能、生产线贷款策略所有者权益广告投入、选单情况
首先介绍一下我总结的上述流程图的含义：
（1）市场需求决定了我们要生产多少产品，我们的生产线安排多少才算合适。（2）随着年份的增加，越来越多的市场会被开拓出来，那么市场需求肯定会越来越大，我们不能安于本分，要在适当的时期扩大产能增加生产线。
（3）我们也知道，增加生产线需要投资，而且每当我们扩大产能的时候，资金都是非常短缺的，我们离不开贷款。
（4）贷款不是你想贷就能贷的，这要看你的所有者权益，间接来说就是看你运营公司的盈利情况，盈利越多所有者权益越高，能贷的款就越多。
（5）想提高所有者权益，想盈利并非那么容易，杂七杂八的费用直接关系到利润的多少，还有一个因素也是最重要的因素你公司拿到订单的多少，拿到的订单越多毛利越高，减去各种费用后净利润才可能很高。
（6）订单不是你想拿多少就拿多少的，你广告投入失误会导致无订单，你拿到很多订单，但是交不出来货也是不行的，所以提高订单销售收入的前提是：你的产能够大，你的生产线够多，这样一来又回到了上图的第二步。
综上：统筹全局，每一步每一个环节都是相互渗透的，它们组成了一个循环的系统。
下面介绍我们是怎样做的：
首先我们通过观看市场预测，算出每年每个小组在所有地区的平均可拿到的订单产品个数，然后安排我们的生产线，比如说：在物理沙盘的第一年平均每个小组的p1产品个数为25/6约为4个，p2产品个数为14/6约为2个，所以产能为6个产品即可，但是我们争取要拿更多的单，所以产能的范围是6-12个产品，所以安排第一年的生产线的时候，产能为6-12。越往下去，市场越来越多，产品的需求越来越大，同样也可以按照上述方法，在准确的时间扩大产能。结合我们做的，第一年3条手工，一条全自动，产能为7-10个产品，符合市场的需求。
1-4年我们都是小本经营，产能一直没有变化，销售收入分别为：第一年21，第二年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我们不得不做改变，因为马上就要结束了，第五年直接租用大产房，建了四条手工线，因为手工线不需要安装周期，直接上线直接生产，这样到了第五年，加上以前有的库存产品，我们总共拿到了16个产品的订单，销售收入达到115。我想这也是我们第五年净利润32的关键。3、问题分析
（1）最主要的问题：厂房被卖了。由于资金周转出现了问题，我们不得不卖掉厂房。为什么我们没有钱，两个关键因素：第一，订单的销售收入少了，赚的钱少了；第二，贷款的手笔小了，畏首畏尾，不敢放开去贷款，去扩大产能。（2）策略失误：一开始由于没有接触过物理沙盘，所以不敢放开手去做。为了保稳经营，产品策略只有p1、p2，市场策略只有本地、区域、国内。后来想想，这样做的话，很难在后期有所突破。（3）贷款不当：整个经营过程中，除了接手时的40长期到款，没有再进行长贷，所以生产线多为手工，自动的只有一条，没有柔性线。
（4）产能过小：前四年由于受产能的限制，销售额一直难有突破。没有能力生产更过的产品。4、心得体会：
上述的流程图是我自己总结得出来的。正如流程图所显示的那样：每个步骤之间都是相互影响、相互渗透的，它们像是一个个的圆环都是扣连在一起的，一招错可能导致满盘皆输。所以对CEO来说，制定策略的时候要统筹全局。各种策略市场策略，产品策略，生产线策略，贷款策略，广告策略……都要考虑到，而且要尽量协调它们。
二、电子沙盘
1、实验过程描述
电子沙盘我们组的三个成员分别是：我担任CEO，章媛媛担任财务总监，董婷担任销售总监。由于以前做过，所以对它的环境比较熟悉。市场策略：五个市场全部开放。产品策略：p1,p2,p3。
生产线策略：第二年、第三年以及第四年一季4条全自动，第四年二、三、四季6条全自动，第五年10条全自动，如下图。
贷款策略：如下图为长贷
2、策略为什么这样制定
同样，按照上述流程图，根据市场需求制定我们的生产线策略：4条全自动生产线，2条产p1，2条产p2。第二、三年由于资金有限，无能力扩大产能，随着越往后做，经营的好的话能贷款的额度越来越大，所以我们考虑第四年2条自动线建成，到第五年10条自动线建成。3、问题分析：
（1）是争取本地市场老大，还是放弃？
本地市场往往是兵家必争之地，每次做电子沙盘，都会看到竞争的激烈。在以前做电子沙盘的时候，我们一组的广告主要由销售总监来投，这一次我们才三个人，是在一起投放广告。由于缺乏经验，我们不敢盲目争取，所以第一年投广告的时候，我们很小心，每个地区每种产品吊一个M广告。没有参与本地市场老大的竞争。
（2）本地市场老大不争取，那主流市场是什么，如何争取该市场的老大？我们初步看了一下，一直在寻求着争取某一个市场的老大，但是由于投放广告的经验不足，区域、国内的老大还是没有争到，一直到了第四年，才争取到了亚洲的老大。在争老大的过程中，我深深地体会到：老大每个人都想去争取，我们不能盲目地追求，有时候放弃比不计代价的掠取更明智。（3）在没有争到市场老大的情况下，我们怎么赢利？
在之前，我们一直在考虑一个问题：公司怎样才能赢利。最终我们讨论得出了一个结果以利润最大会为目标。看了各个产品的市场销售价格，p1最高达到5.5M/个、p2最高达到8M/个、p3最高达到9M/个、p4最高达到10M/个。那么减去它们的直接成本，p1、p2、p3、p4最高利润分别可达到3.5、5、5、5。这样一算，我们的长久目标是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研发费用分别是4M、6M、12M，所以我们小组的主打产品为p2、p3。（4）长期贷款太多的问题？
做完ERP电子沙盘后，我又一次看了看我们的财务报表，发现长期贷款偏大，导致每年我们组挣的钱都要交大约四分之一给银行，这样就像是在给银行打工。但是，为了尽早地扩建生产线，我们又不得不大额贷款，到了第五年，我们的长期贷款总额为140M，短期贷款金额为120M，总负债260M。这是一个相当庞大的负债，最不能容忍的是长期贷款每年要给银行14M。后来我想了想，长期贷款是有可能避免的，因为在我们交掉订单过后，会有一大批的应收账款，之所以要贷款是因为应收账款来的太慢，导致现金流有点滞后，钱来的不及时，不能发挥到它的作用。
（5）手上留有太多现金的问题？
到了第五年年末，我们手上留有的现金为145M，很明显太多了，钱留在手上没有发挥到用处，这些现金都是由于对资金的把握不当，掌控不住现金流的变化。还有一个就是这些钱实际都是长期贷款得来的，要是这些钱来的早一些，那么可以节省大额的长期贷款利息。4、心得体会
我们在这次的电子沙盘A小组取得了第一名，归结其原因，我觉得主要是：生产线上的快，第四年已建成6条全自动，第五年已建成10条全自动。生产线扩建早，产能扩大快，所以我们才能拿到更多的订单，争取到更多的利润。但是，有一点侥幸的是，我们接单的时候应收账款的账期很多都比较好，很多都是0或1账期的订单，钱来的及时才能使我们免于贴现，利润净增，从而又使得所有者权益增高，贷款额度增加。但是，这个过程中的资金是比较难掌控的，我记得到了第五年十条全自动生产线的时候，原材料更新的费用直接是22M，这样对手上的现金要求较高，至少要有四五十个M。
还有一点就是：这次生产线扩建的早，使我们多次出于危险边界，稍微不慎，由于扩线成本较高，就会导致现金流断裂。
综上所述：感触最深的一点是在现金允许的范围内适时的扩大生产线，不要让现金滞后，过着一直贴现到底的日子。钱不是问题，问题是怎么让钱生钱。
扩展阅读：ERP项目总结报告
ERP项目总结报告
王志铭发表于201*年10月12日16:08阅读(11)评论(0)分类：工作举报
关于ERP项目总结报告
一、前期的调研
1：时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况．在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发.
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2：需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。
3：软件功能不足，却由公司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期．
二、软件的选型
公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要．
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。
ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的．
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示．根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求．以公司的真实业务数据流进行数据演示．在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测．
所以在选型之前，企业应该明确：1.企业实施ERP目标．
2.软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么．3.ERP软件单元测试压力测试全面测试．
4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做
出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头保证有书面规范，合同保证三、合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方．以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题＼培训问题＼顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期．对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险．
1.二次开发的定义
二次开发的具体内容（大至范围），提供的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将具体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司决定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大——企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”
2.实施周期的定义（项目计划）
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3.项目验收标准（项目交付的文件）
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：
a)甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收；b)甲、乙双方对于某具体工作成果的确认；
c)根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工
作成果的评价；
d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4.双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责——作为公司必须做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些
5.培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档
或教材，培训成绩考核，培训评估等）
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供．6.项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标7.签订补充协义，说明，备忘录
在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。
8.项目顾问资历＼时间保证＼顾问更换＼人天数投入＼顾问实施工
作时间（是否驻厂等）9.失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标，划分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，软件公司需要进行相应的补偿
四、顾问的能力;
一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训；程序员型，工作内容以客户化为主；顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP．
在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料——但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动．
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任
前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改．直接影响到项目的周期．
五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要
的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
A.确定详细的项目范围对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的详
细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
B.定义递交的工作成果公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中
和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
C.评估实施的主要风险由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统
进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
D.制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和
明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
E.制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间
安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
F.制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施软件
公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
六、明确项目小组成员职责
A.ERP系统管理员的职责
ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限
B.ERP系统项目副组长的职责
全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理
C.ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
D.项目负责人及实施顾问的职责
ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。主要职责是：
1、对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控制好实施
进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。
2、对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效
安排、监督和考核企业内部培训。
3、同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件
本身的问题及时反馈并解决。
4、对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。5、对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制和实施推进
E.ERP各部门组员的职责
1.日常ERP单据及基础数据的录入工作。2.日常数据的审核工作。
3.向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。4.严格按照《ERP作业指导书》进行ERP系统的日常运作。
七、基础数据的准备
ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。
首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。
另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90％来自于基础数据整理。
数据的正确性是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。
正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备：A.确定工作范围
B.建立必要的编码原则
ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的
工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。C.建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。D.BOM结构的确定
这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。如果半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化；如果半成品设定多，就会大大增加数据量。如果遇到下列情况，那么半成品要设置编码管理：对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。
E.收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中F.数据检查
（1）完整性检查：完整性即记录数量是否完整。可以请企业中有经验的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。同时还要检查字段的完整性，所有的ERP软件都有必须输入的字段，如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必须输入的字段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范围，例如客户分类和所属地区等。
（2）正确性检查：正确性的范围很广，可以由公司自己根据需要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的，但是因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是采购来的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必须发现并改正。
（3）唯一性检查：数据的唯一性应该从两个角度检查，常见错误有多个实物编成同一个编码，如果以后录入系统，成熟的ERP软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。同时一个实物对应多个编码的现象也必须杜绝，这种错误ERP软件是发现不了的，必须利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。G.将数据录入软件系统H.系统检核
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