ERP实施经验总结
ERP实施经验总结基础数据方面
1、物料主单位物料的计量单位最好选最小单位；物料有多计量单位的-要及时发现整理；
2、序列号管制物料的序列号管理主要针对大件贵重物料3、成本计算方式存货发出的成本计算方法建议使用移动加权或月加权
4、前置天数（提前期）：对于原材料来说，前置天数就是他的采购周期；对成品和半成品来说，就是它的生产周期。
5、当物料的库存帐和财务帐有出入时？调整原则：金额以财务为准，数量以仓库实物为准。
6、当物料的图号在仓库和技术部门有出入时？整理原则：联合对实物进行核实，图号以技术部门为准，数量以仓库实物为准。
7、整理物料过程中有些物料既有自制又有外协-要及时发现处理；可能导致一物多码或图号不一致。
8、一个图号两种物料情况--要及时发现处理；（如毛坯与毛坯加工后的零部件）9、采购进行批号管理：建议批号包含物资种类、入厂时间等。
10、物料名称不统一的问题（合同、发票、库存帐）-要及时发现处理；（如仓库对物料的叫法和技术部门的不一样--外协件）。
11、实发物料与所开票据必须一致不得出现不符现象（帐实不符）；票据滞留不发，通用物资混发等。
12、一种物料多人保管的问题-要及时发现处理；过后可能会有对帐的问题。13、及早调研现行用的单据是否和ERP软件中的有出入？
14、及早规范需要录入的单据，提出标准和具体要求，否则录入时会有很多麻烦？15、批号管理：则该物料之进、出、存作业均需控制批号；主要用于物料质量及使用情况的追踪追溯。16、项目管理：一张销售订单一个项目编号，根据这张订单产生的采购订单，采购入库单，生产领料单，生产入库单，及相关的应收应付单据都使用同一个项目编号，这样，若一个成品发生问题，马上可以追溯到整个生产流程，找到对应的环节，查看供应商进货，到采购下单，到入料检验，到仓库发料等，确定发生问题的环节。可以非常迅速且准确的找到问题的症结所在。
17、办公耗材：公司领导提出来要把办公耗材也放进系统中去。那时我心理虽然觉得有点不对，但是为了迎合领导，也就硬着头皮上了。因为办公耗材的采购，领用和应付款项一般企业都不是控制的很严格，而且东西又杂。所以，花了很大精力在这上面，弄得大家都焦头烂额，最后不但物料这一块跑的错误百出，办公耗材还是没有上去。往后拖，
18、ERP系统一种物料多个编码问题
惩前:对以前的物料编码进行整理,发现一料多码的只保留一个;发现一码多料的增加，切记:发现一个整理一个,而且必须有书面的变更文件
毖后:制定并执行物料编码规则,编码的增加和启用要归口管理,避免增加新的混乱.物料的维护比设置还要重要；个人认为这是系统运行最关键的地方。对于物料编码和BOM的增删、变更和参数的维护，是一项细致和长期的工作。19、新增、不定型产品的生产工艺路线数据不准确和不及时。
20、毛坯件因受检验工具的制约，不能将毛坯的残次品提前检验出。而要等到生产环节才发现问题，从而造成一定的生产及成本的浪费；
21、有些产品、零件没有入库、出库手续，保管帐上无反映其发生情况。22、实施开始应用时车间在制品处理：A、车间管理模块有录入在制品数量的地方录入即可；B、初始时盘点入库，在领料出库。23、有些软件的跟箱单其实就相当于加工单。
24、实施可以先拿一个比较典型的产品试运行，看流程、数据等、业务运作有什么问题？不然投入精力很大；（开始整理时会比较认真，修改就不一定了，如考试。）25、某物料设计图纸有几个规格，按一图一物原则本应该拆分，单现实是设计为省事都设计
在一张图上，所以在编码时如果用图号编码，可以在图号后加尾号加以区分{SBZ500-10724（s1）}，我们只为生产用，不用非要技术改图纸（麻烦，还可能图纸下发）。
26、工艺卡片：圆钢--毛坯外型尺寸整理数据时不要写成成品尺寸，一定是毛坯尺寸。否则下料错，加工完不能用.
+0.1
27、工艺卡片：工序工作内容有上下角标17可以写成17H7（+0.1,-0.1）。-0.128、编码形式与方法
1）、基本件、通用件、借用件的，延用原有设计输出图号规则；
2）、外购件采用数字码编码规则，规则为“大分类码+次分类码+小分类码+顺序码”；外购件中的“轴承”，规则为“大分类码+规格型号”
3）、标准件编码原则为，“国标号+规格+材质或强度”作为物料编码，国标号、规格、材质或强度之间用“-”连接。铸件：零件图号+ZJ锻件：零件图号+DJ
29、当出现完全对称的两个零件时，用同一件号分别加后缀R、L表示。30、机械加工工艺过程卡片上面有两个图号（图号10703/2、15）要拆份成两个物料
ERP成本方面
22、原材料投产时是一次性一个工序投入？还是分次多工序投产？影响成本计算：如果材料是一次性投入，计算材料成本时，不需要考虑约当产量23、在产品如何确定？
在ERP中，在产品不用去车间盘点，而是根据入库情况，自动计算生产定单的未完工数量，即应入库未入库数量。所以，在成本计算时，入库单因某种原因没审核的话，会影响到成本的准确性。在月底进行成本计算时，相关的领料单、退料单都必须审核完毕，并且，车间里的余料必须及时退库。否则，成本运算会不准确。24、完工程度如何测定？--是单道工序的
从以上的原理分析中，我们可以看到，必须要有产品的平均完工程度，ERP系统才能够算出本月的约当产量。这个平均完工程度如何测算呢？是ERP系统所关心的问题。
结合实际的操作，ERP一般有以下几种做法：
（1）人为的设置。有些企业的做法是，无论其实际完工程度为多少，在月末，在产品的完工程度都为50%。按照这种方法的话，案例一的本月完工成品即为31件。可见，跟实际发生的成本有点差异。一般用于单位产品成本差异不是很大，平均完工程度难以测量的情况下使用，还是蛮有效的。
（2）在系统成本结转前，根据实际情况反映到系统中去。每到月末，生产管理人员去现场实际查看，然后算出完成程度，再输入到系统中去，然后让系统进行运算。如此做的好处是能够反映实际情况，缺点就是工作量比较大，特别是本月在产品种类比较多时，工作量会很大。一般成本要求比较严格的企业，可以采取这种做法。
（3）系统自动测算。若ERP系统上了工艺管理模块，ERP系统可以根据工序的完成百分比，自动计算完工程度。这种方法，要求企业的工艺管理比较完善，否则，会适得其反。
25、完工程度如何测定？--是多道工序的（1）、完工程度的测算。
若有多道工序，并且每道工序都指定工时的话，ERP会自动计算整个工艺的完工程度。
每到工序的工时，会影响到最后的运算结果。ERP此处用的公式，一般为企业的标准工时，也就是说，不是实际用到的工时。所以，企业在测算每个产品每道工序的工时时，要准确，否则会影响到最后成本的运算。
（2）、各道工序在产品数量的来源。因为在产品没有入库，所以，第一道工序的在产品数量，只能够管理人员通过现场盘点来获得这个数据。在盘点时，务必准确。---（ERP成本计算有妙方）
生产方面产能无法确定下来，同一工作中心加工不同物料产能不同怎么办？是几乎每次都不同。产能是可以对应到产品上的
由于行业特性，有些物料总是很迟才能确定下来（比如标签和一些外包装的丝带），影响到BOM的制作。1、包装不进BOM，手工管理2、二楼说的配置BOM,特征件,可选件
3、包装独立于产品的BOM之外，或者在销售定单内确认
ERP实施中的委外加工处理一般来说,外协加工有两种情况:1.制程托外加工.
2.原材料(半成品)托外加工
至于既代工又代料,可视同采购,不在此范围内.
第一种情况。
一般主要由于产能有限，部分工序需要委外加工，同时该委外工序较难固定，会根据生产计划发生变动，另外，此委外工序直接由生产线发外生产，不需要象半成品入库那样，需要经过半成品仓库，并且没有有很长的停留时间。这种情况的处理，为了简便生产操作，可以如下处理：
在成品BOM中反应外协加工制程,实际托外加工时,作制程移转,不需要经过仓库出入库和发货处理,外协加工费用,可以记入制造费用,月底通过成本BOM进行分摊.
第二种情况,即：半成品或原材料的委外加工处理，这种委外一般由我公司负责部分材料（如主要材料），其他材料（如辅助材料，包装材料）可以由委外厂商自行采购，或者根据我公司核定的材料供应商目录进行采购（或指定供应商采购），也有负责供应全部材料的，不过比较少见。
这种情况，一般委外的主要原因是本工厂不具备相应的机器设备，工人，或者技术，委外工序相对固定，比如：金属的电镀，一般机械加工厂没有经济实力，也没有必要去购买电镀设备，“电镀”工序必然要委外生产。
对于上述情况，ERP中需要编制不同物料编码,外协之前的编码和外协之后回厂的编码,同时,编制外协BOM(也可以编在一个主产品BOM中),这就涉及到外协发料和收料问题,
ERP的操作是否成熟，而主要在于现实的管理，是否规范。如领料单、入库单是否审核；车间余料是否及时入库；工时等数据测算是否准确等等
扩展阅读：ERP项目实施经验总结
ERP项目实施总结
一、需求调研：
1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。
2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。
3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。
4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。
5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。
6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化：
1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。
2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。
3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。
6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。
项目组织：
1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。
2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。
3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理
1.重视项目周报的编制质量和及时性。
项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商
务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。
周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其
中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报
送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。
有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下
当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在
满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部
商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，
经验会让你错误。
5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，
平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能
什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议
在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：
客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传
输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不
允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。
不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示
使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。
对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析
这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。
不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设
置、人员关系等情况。
现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权
限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。
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