从国美电器看我国商业企业发展
从国美电器看我国商业企业发展
公司简介：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。董事长为黄光裕。在北京、天津、上海、广州、深圳、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为黄光裕。
发展现状：目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。201*年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
在国家商务部公布的201*年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的201*年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。201*年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了201*年实现销售额1200亿元的目标。
201*年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。201*年6月国美电器在香港成功上市。在“201*百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的
经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
国美电器在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的201*年度中国企业500强排名中名列第五十三，201*年度中国企业500强排名中名列第三十七。
经营理念：多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
成功之道：在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：
第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招
聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上２９
寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如
201*年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，201*年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，201*年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。
分析：从国美电器发展映射出我国商业企业由无到有，由弱到强，逐渐兴盛的局面，这种商业繁荣的局面，得益于改革开放的政策和经济的高速发展，也体现了我国由传统计划经济体制转向现代市场经济体制的巨大转变。我国现代商业企业改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况，按照现代公司管理的要求，确立市场第一、用户第一的经营观念，把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测，建立企业销售网络和售后服务体系，实现生产管理与市场营销的有效结合。而在生产管理中，更把产品质量作为生命线，贯穿在企业管理的全过程。正在按照现代公司管理的内容，实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理。现在越来越多的企业讲究“名牌效应”，重视树立本企业形象，在激烈的市场竞争中确立企业的名牌意识。这种趋势表明，中国企业的现代管理，正在进入一个新的阶段，正与包括英国在内的世界经济发达国家的现代公司管理接轨。中国企业管理的未来发展，面临着更加激烈的过内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争，是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题，再加上规模经济效益不佳，致使企业的市场竞争力低下。因而随着我国加入WTO，许多国外实力强大的跨国公司纷纷涉足中国内地市场，我国商业企业面临着非常大的竞争压力。中国企业管理的变革与发展，要想赢得持久的市场竞争力，无论从当前来看还是从长远考虑，都必须着力解决下列三大问题：
一、企业拥有一批高素质的人才，包括企业内部的各类人员在观念、文化、技能、行
为各个方面均能适应市场经济的要求。特别是形成一批职业企业家，倡导企业家精神，包括人的独立性、自主意识、自己动手能力、首创精神、成就感、承担风险和确定目标的能力、自信心、自我表现力、讲信誉、守约、韧性、自我控制能力等。
二、企业管理制度建设是科学管理的起步。要变无序管理为有序管理。“质量第一”的口号非常响亮，质量管理方法的推广不下几十种，但质量问题仍是一些企业产品久治不愈的顽症，关键在于缺乏一套严格、有效的质量管理制度。必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。
三、处理好制度与人的关系。科学制度要由高素质的人来制定，科学制度也要靠人去
执行，因而人是重要的，要实行以人为本的管理。但是，人本管理不仅不会削弱制度的威力，恰恰是强调在科学制度的前提下发挥人的作用。人是暂时的，制度是延续的。中国一些企业老总在位时管理业绩赫赫有名，但老总一走企业就衰落甚至垮台，原因就在于缺乏有效制度使之延续下去，或者是有效制度不能坚定地执行下去。当然，制度也要变革，但变革制度不是不要制度，恰恰是要完善制度，使制度发挥更先进的作用。制度安排是由生产力发展决定的。制度好，坏人难以得逞；制度差，好人会变坏人。制度与人的关系耦合在企业管理的每项工作之中，即每项工作都要有个制度，又要发挥人的作用，这是中国企业管理发展过程中必须解决的重要课题。
工商管理专业于鹏诚学号：07440240
扩展阅读：我国家电零售业SWOT分析国美电器
《零售学》课程论文
题目:我国家电零售业SWOT分析以国美电器为例学号：201*48950721
我国家电零售业SWOT分析
以国美电器为例
摘要：随着零售业在中国的快速发展的大趋势，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，呈快速扩张的趋势。但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，以国美电器为例，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点，运用相关理论，对我国家电零售业市场进行SWOT分析,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。
关键词：家电零售业SWOT分析国美电器营销策略1引言
产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位。然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战？2我国家电零售业现状
我们国内家电零售业现在是国美电器、苏宁电器两大巨头和为数众多的地方区域性零售商共存的局面（连玉新，201*）。从厂商数目看是典型的寡头市场，整个市场看更多的是国美电器与苏宁电器两家主导的市场，其他众多的地方区域性零售商只是跟随者，与两家巨头实力悬殊太大，不可能与其对抗。
在家电零售连锁企业发展模式上，面对不同顾客的消费需求，家电零售企业将进行多元化战略（谢陈平，201*）。2.1家电零售行业环境分析2.1.1政治环境
在一个稳定的政治法律因素中，家电行业能够真正通过公平竞争，获取正当的权益，并得以长期，稳定的发展。国家的政策对家电行业的生产经营活动具有控制，调节的作用，同一个政策或法规，可能会给不同的行业带来不同的机会或者制约，政策将进一步完善。2.1.2经济环境
在国民经济持续发展的背景之下，居民消费将呈现结构性的升级模式。家电行业是家庭耐用消费品的主要组成和生活水平的重要标志之一。在对中国经济发展长期看好的前提下，中国家电产业具有长期的增长潜力。中国家电行业有望迎来新一轮的整张高潮(钱威等,201*)。2.1.3技术环境
家电行业的技术经济逐步成为主流。随着利润下降，市场竞争加剧，以及人们消费能力的增强，国内家电在科研经费投入上逐年增加，技术含量高、附加值
高的产品市场增长很快，而新型的多功能，节能型，健康型的产品更是受到消费者的欢迎。因此，谁掌握关键技术或谁在技术上有突破，有特点，有差异，谁就能占据主动。竞争激烈的同时，也存在着更多的机会。2.1.4社会环境
人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高。2.2我国家电零售业SWOT分析2.2.1竞争优势分析
首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处(陈章旺,201*)。其次，规模经济。大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量的顾客。第三，拥有消费者认可程度。国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。2.2.2竞争劣势分析
首先，产品与服务差异化。绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远不够。其次，供应商战略联盟。国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,经常有争端诉诸于法律,之间各种矛盾,大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力(周广亮,201*)。第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后,据了解目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。2.2.3我国家电零售业的机会
我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高，而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
2.2.4我国家电零售业的威胁
首先，上游供应商开始自建渠道，随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。其次，外资家电零售连锁企业随着我国加入WTO后,零售连锁行业将对外全面开放。一大批实力雄厚的国际家电零售企业将加快进入我国的步伐。3国美电器营销现状及SWOT分析3.1国美电器营销现状
国美集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。在全球知名的《201*全球零售力量》报告中公布全球250家零售企业排名，国美电器位居第75位，并且再度蝉联中国家电零售连锁第一。在未来五年的发展预期中，国美电器的增速也位居全球电子家电零售连锁企业首位，是欧美家电零售连锁企业的1.5倍以上，成为全球最具发展潜力的家电零售连锁企业之一。
3.2国美电器SWOT分析3.2.1国美电器的发展优势
第一，国美电器总规模处于绝对领先地位。门店数量方面，06年末国美电器门店数高出苏宁电器236家；07年，国美电器又间接成功收购大中电器。收购大中的网络后，国美在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过100家，在这两个策略据点形成绝对优势，门店数量远远领先对手。
第二，多品牌运作。国美电器在06年收购了永乐电器销售有限公司，同时在07年底又成功收购了大中电器。原本永乐电器与大中电器在上海和北京都具有绝对的领先地位，国美电器的收购策略直接提升了它在中心大城市的绝对领先地位。多品牌战略充分利用了原品牌的知名度，保持前台相互竞争的进取性，利于获取最大的市场份额；同时，多品牌运作可以实现差异化策略，永乐电器和大
中电器专注于强势地区，国美电器实现全国均衡发展。
第三，国际化发展的策略。居于国内市场家电连锁行业的首位并不能使国美得到满足，国美的目标是走国际化发展的道路，成为一个全球化的知名品牌。家电业的全球化发展已来临，靠规模提升速度，以速度扩大规模，这就是国美电器放眼全球的战略争霸方针。随着国美在内地市场的快速拓展和势力的增强，其更为重要的发展计划逐渐进入了议事日程。3.2.2国美电器的发展劣势
首先，与供应商关系紧张。国内的家电零售连锁企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好，经常有争端诉诸于法律，像国美和格力之间“兵戎相见”等等。这些矛盾，大大削弱了厂商与国美电器的合作关系。国美电器与上游供应商矛盾的加剧,影响着企业零售能力与核心竞争力。其次，顾客满意度不高，问题集中在质量、员工素质、工作效率、售后等多个方面，而网上关于国美电器的投诉帖也是不胜枚举。同时物流等后勤工作不到位，企业文化缺陷等问题也制约着国美电器零售的发展。3.2.3外部机遇
第一，政策法规。国家关于垄断和零售行业相关条款的不健全，使得整个家电行业进入了一种快速扩张的态势，并购浪潮此起彼伏，同时各零售连锁企业凭借自己的价格优势，纷纷打出价格战，加上五花八门的促销方式，吸引了大量的消费者为其扩张和发展奠定了基础。
第二，行业并购浪潮。整个家电零售连锁行业并购事件不断，而国美电器存在横向并购的资金实力，合并将为国美电器带来一个真正的全国覆盖网络，提升国美电器在一些高增长地区的覆盖率。国美电器可以借此规模效应来优化物流配送体系，降低物流成本。
第三，资本市场。201*年6月，中国鹏润公告宣布以83亿港元的代价，买下拥有65%国美电器股权的OceanTown而成为了“国美电器”的第一大股东。国美正式装入壳中，并正式更名为“国美电器”。国美电器集团经过近三年的周折，借壳中国鹏润终于实现了香港上市的目的。同年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。在资本市场上，国美电器公司可谓是游刃有余。
第四，中国潜在的三、四级市场。目前大多数的家电零售连锁店都是开在一、
二级市场，而对于三、四级市场，鲜有家电零售连锁企业问津，在这块占据家电市场50%左右的市场上，谁能占得先机，谁就能旗开得胜。3.2.4外部威胁
第一，门店质量下降。由于竞争的日益加剧，家电零售连锁门店扎堆开现象非常严重，店辐射范围具有很大的重合度，处在同一区域的门店出现直接竞争，许多门店开始出现单销售额下降的趋势。
第二，成本上升。随着中国CPI指数持续增长，同时中国政府实施了《新劳动合同法》，家电连锁企业面临着相当严峻的成本上升问题。房租和人工成本是家电连锁企业最大的两项成本之一，成本的上升必将导致家电销售连锁企业寻求更高的毛利率来维持赢利。
第三，家电行业价格战。家电行业的价格战也带来了家电零售连锁企业的价格战，而一个共同的事实就是双方的利润都在逐步的摊薄，这种价格战的趋势近期内并没有要停止的迹象，这种盈利模式对国美电器的未来发展起着阻碍的作用。
第四，外资家电零售连锁企业随着我国加入WTO后,家电零售连锁企业将对外全面开放。一大批实力雄厚的国际家电零售连锁企业将加快进入我国的步伐。如世界上最大的家电零售连锁企业百思买已经收购了国内家电零售连锁四强的五星电器,五星电器在全国近200家的门店为百思买进入中国市场提供了很好的平台。两者的结合也给国美电器敲响了警钟,只有自身具有相应的规模,才能在激烈的竞争中保持自己的独立性。5结论
中国家电零售连锁企业己从最初与大型百货店抢夺客户的竞争发展到如何在全国范围内占领更大的市场，零售连锁这一经营业态已得到消费者的认可，如何提高经营水平并成为同行中的佼佼者是目前零售连锁企业面临的问题。今后的家电零售业竞争将日趋激烈,全国性的大型家电零售业之间、全国性的与地方性的、国内的与国外的之间将上演激烈的碰撞,我国本土家电零售企业应对自身做好透彻SWOT分析,抓住时机积极建设自身的核心竞争力,从而在竞争中占据有力的地位。
参考文献：
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[9]王忠源.中国家电零售企业连锁经营的未来战略选择[J].现代家电，201*，(13):22-23.
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