先失败后成功齐鲁制药信息化 四次实施ERP终腾飞
齐鲁制药信息化四次实施ERP终腾飞出处:e-works文:佚名评论(0)条论坛博客
导读：无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。但在其发展过程中，信息化却异
常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。在济南，齐鲁制药是当地的明星企业.....
无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。在济南，齐鲁制药是当地的明星企业，很多人以能到该企业上班为荣。而通过互联网，却很难找到齐鲁制药的宣传文字。
齐鲁的产品结构具有“治疗领域广、产品系列化”的特点，结构科学合理，剂型齐全，包括抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。目前公司上市销售的产品有160余种。
201*年，齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀企业家”之一，据活动组织方报道，“在改革开放30年的历程中，齐鲁制药从一个20世纪50年代资产总数、产值仅有200万元，濒临倒闭的小厂，实现了资产增值1000倍，销售收入30亿元的巨大转变。企业每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造，多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖，截至201*年，公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%以上。”在制药行业，1992年以来，齐鲁制药先后获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、“全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”等荣誉。201*年，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是201*年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。
如此发展速度，令众多企业艳羡。但在信息化方面，齐鲁制药却一波三折，并不顺利。直到201*年，他们找到浪潮集团，才石头落地。
齐鲁制药始建于1958年，前身是山东省生物制品厂，1981年，企业资产仅200万元，产品单一，几乎走到尽头，也是在这一年，李伯涛担任领导人。通过持续的改革，企业获得发展，1990年产值过亿，成为当时山东三大制药企业之一。1994年，隶属于财务部，后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来，获得了相对的空间。他们根据需求，开始给相关部门开发一些小的系统，比如人事管理、设备管理、销售管理。虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。
齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，可能年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总(李伯涛)很上心。”
正因为考虑得比较多，一个偶然的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对企业零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发一些新的模块。遗憾的是，系统还没有正式使用，对方因为自身原因解散。第一次ERP，由于合作伙伴的原因以失败告终
合作伙伴解散了，但事情还得接着做。宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，取得了一些成果。关键的是，我们学会了一些技巧。”
随着企业的发展，信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来，比如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了很好的作用。
201*年，齐鲁制药整体改制成功，这给企业的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP又提上了日程。
经过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作，开始ERP的实施。但是时间不长，项目不得不停止运行。原因在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。第二次ERP不得不草草结束。
屡败屡战。齐鲁制药开始第三次ERP选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始ERP的实施，结果实施到一半，该公司又破产了。
“好几次失败，我们就想：怎么办?还是自己来吗?可是老板发现这样不行，工作量太大(信息中心有6个人左右)，关键是自己开发的东西都是小型的，解决不了根本问题。”宋锡叶回忆道。仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。但是，三次ERP之路，都因为合作伙伴的原因而“很受伤”，到底该找怎么样的合作伙伴?
在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范围内进行ERP的选型，经过缜密的调研，他们选择了家门口、同处济南的浪潮ERP。201*年5月8日，双方签署合作协议，5月16日，召开ERP启动大会。
“我们一方面看重浪潮ERP的631结构(60%的标准化、30%的行业化、10%的个性化)，同时也因为他们在制药行业有一些实施案例，比如恒瑞制药。”宋锡叶说。
201*年6月，ERP首先在齐鲁海南制药公司进行试点。该公司刚刚成立，一张白纸，包括供应链、财务、设备管理等模块，一次验收通过。同时，实施团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实施完毕。
201*年10月，ERP开始在集团进行全面推广，首先是所有公司的财务模块，再就是总厂的供应链管理、设备管理等模块，之后，每个公司按照计划，逐步实施相应模块。由于下属企业众多，ERP实施基本持续到201*年年底。
通过ERP的实施，信息中心团队还学会了一个技能，就是基于浪潮ERP的综合管理平台(可以开发小型的报表，表单等)自己做一些开发，比如他们开发的“供应商资质查询平台”，就发挥了关键的作用。
经过总结，齐鲁ERP的效果非常显著，体现在以下几个方面：
优化了业务流程，提高了工作效率。通过上ERP系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。
规范基础数据，夯实管理基础。建立“四个统一”。在集团公司范围内，统一物料编码;统一往来单位编码;统一会计科目体系;统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。实现业务集成，信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确;跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。
人员素质的提升。人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。在使用过程中，借助ERP系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和ERP系统，不断改进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。
历经10载，四次选型，齐鲁制药的ERP才修成正果。可以说经历曲折，感受深刻。信息中心主任宋锡叶不善言辞，言语朴素，她认为，从齐鲁制药的ERP历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：
首先，是软件产品本身。如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。管理，计划，计划执行，都很规范。第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。发展迅猛的齐鲁制药
齐鲁制药已发展成为中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。公司建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等五大生产基地，产品销往国际国内两个市场，已形成了极具市场竞争力的包括药物研发、原料药生产、制剂加工、产品包装、市场销售等各个环节的从上游到下游的完整产业价值链。齐鲁制药管理信息化的总体目标是建立集中、统一、安全、规范、实时的管理信息系统，能够适应财务管理模式和企业集团管理架构的变化。尽管齐鲁制药曾先后使用过多家软件公司的产品，但均无法满足企业的实际发展需要和信息化建设目标。最终，该公司通过携手浪潮ERP成功建设了包括8个生产企业、2个销售公司的信息化系统，实施范围涉及集团财务、供应链、生产、GMP、GSP、分销、全面预算、资金管理、OA等系统。
扩展阅读：齐鲁制药信息化ERP项目案例分析
齐鲁制药信息化ERP项目案例
齐鲁制药有限公司位于山东省济南市，是中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等八大生产基地，现有员工6000人，其中专业技术人员4200人，1992年以来，齐鲁制药先后荣获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、“全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”、“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。201*年，被国家发展和改革委员会等五部委联合认定为“国家级企业技术中心”，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是201*年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。201*年被国家发改委认定为“国家工程实验室”。
高素质的研究队伍、专业高效的研发能力
建立坚实的药品研究和生产能力的同时，公司建设了严格规范的质量控制机构和完善的质量保证体系，是首批国家食品药品监督管理局GMP认证企业。其中非无菌原料药（发酵、化学合成）、无菌原料药及多种制剂通过了美国食品药品监督管理局（USFDA）、欧洲药品质量理事会（EDQM）、英国MHRA、南非医药管理委员会（MCC）以及其它国家药品监管机构的认证。
标准化专业生产水平、行业共瞩的强大产能
公司产品极具市场竞争力的先进生产能力，厂房、设备按照美国、欧盟GMP标准设计、安装、验证，洁净区布局合理，洁净级别符合最新国际标准。公司产品中，头孢菌素产能世界领先；阿米卡星生产能力世界第一；他唑巴坦钠生产能力世界第一；国内最大的无菌冻干能力；国内最大的抗肿瘤原料药生产基地之一；国内最大的发酵生产基地之一。
健全的市场营销和服务网络
专业化的营销团队通过高度专注的学术化营销，，市场占有率连年稳步提高，其中申捷（GM-1）、瑞白（G-CSF）、欧贝（盐酸昂丹司琼）、巨和粒（白介素-11）、爱络（盐酸爱司络尔）等多个产品的市场占有率位居全国第一；多渠道、高效率的国际合作关系，多种制剂及原料药远销欧洲、北美、日本、韩国、南非、南美、印度等三十多个国家和地区。需求分析
企业自身高速发展，成为信息加速的内需
齐鲁制药建厂20多年，从一个产值只有200万的小厂，发展到今天拥有八大生产基地，面向国内和国际两个市场，涉及化学合成、基因工程、发酵、疫苗等技术领域，总资产23亿元、销售收入近30亿元的大型综合性现代化制药集团。
立足大型综合性制药集团，如何发挥集团优势，进一步扩大在研发和市场上的领先优势，持续提高集团竞争力成为齐鲁制药的战略重点。尤其是201*年齐鲁制药整体改制成功后，集团管控要求进一步提高，迫切需要一套企业管理信息系统，一方面实现集团层面财务集中、资金集中、分子公司之间的业务协同，建立一体化集中协同管控模式，另一方面，建立各子公司“工厂级ERP”运营一体化系统，进一步规范、优化企业业务流程，提高效率，提升企业管理水平和员工素质，增强企业核心竞争力。
行业规范和市场竞争，成为加强信息化管理的外力
作为医药行业的龙头企业，过硬生产质量控制和强悍的市场竞争力是必不可少的基本内功。
然而，一方面随着GMP、GSP、欧洲EDQM、美国FDA、南非MCC等认证接踵而来之时，企业的生产标准化管理问题却成为了一个重要难题，随着GMP认证车间增加，历史文档的积累，信息量成倍数增长，GMP数据的负荷日益增大，并且，药品和化学试剂作为一种特殊的商品，GMP要求对产品批号进行完整全面的跟踪和记录，仅靠手工管理方式，很难适应企业的快速增长，成为企业的发展障碍。
另一方面，专业化的经营公司和营销队伍的建立，给供应链与营销链的管理带来了新的要求，原有靠手工处理业务模式的方式，很难适应快速的市场变化与业务拓展，尤其是集团化的供应链环节的采购、库存管理，营销环节的销售与分销管理，如何优化与整合资源，发挥集团的整合优势，降低企业运行成本，利用系统进行业务整合与协同，成为集团业务管控的管理核心。
落后分散的信息化应用，是企业当前发展的瓶颈
公司规模的迅速扩张，地域跨度进一步扩大，需要信息化系统的支撑
齐鲁制药在海南、内蒙、济南周边区域陆续筹建了分厂，如何借鉴总厂的管理模式，快速搭建各分厂的生产运营机制，使之分厂的业务尽快正常运营，除了总部人力资源的调配支持外，更需要有一套成熟的业务运营系统，将管理理念、管理流程得以复制、推广，并且集团总部对异地生产厂运营监控要求，都需要一套管理工具来支撑。
企业在实施浪潮ERP系统之前，应用了多个业务系统，各系统相互分散、独立，在功能性、安全性、稳定性方面不能满足企业日益增长的信息化需求，并且独立分散的系统，造成信息孤岛、效率低下，信息不畅已成为公司发展的瓶颈。项目规划
首先，面对自身高速发展，齐鲁制药作为一个年销售收入达32亿的企业集团，在不断进行的规模扩张中，原有的零散系统与手工管理模式混合应用已经力不从心，尤其是集团层面的管控，反映到信息化方面的需求很高。
其次，由于行业监管需要及激烈的市场竞争，加之齐鲁制药在上浪潮ERP前，信息中心自己开发过部门级业务系统，并且前后经历了三次ERP项目，因各种原因，均没有实施成功，所以对于上浪潮ERP，客户的期望值是很高的，担心再一次受到‘伤害’。
通过分析发现，齐鲁制药下属分子公司存在多种业态和经营模式，通过一套方案以偏概全的实施是不现实的，很难真正对齐鲁制药业务进行有针对性的管理，因此，浪潮凭借多年的医药行业管理经验，通过哈药集团、石药集团、天津医药集团等大型医药集团的管理经验，为齐鲁制药量身定做了新型的“集中与分布式”管理解决方案，简单的说，就是将浪潮的医药行业经验与重点应用产品进行组合，众所周知，浪潮GS系列产品是面向集团企业的管理产品，浪潮PS系列是面向单一企业的管理产品，前者重在实现集团横向管理与管控，后者重在实现单一企业的纵向深入管理，所以两个产品组合，既可以满足企业集团横向管控需求，就可以满足以分子公司为单位的单一企业的纵深管理。方案规划
根据上述项目规划，我们要为齐鲁制药信息化着重规划建立：集团化的经营平台，高效的业务处理平台和决策支持平台。
建立集团化的经营平台，实现统一管理
根据齐鲁制药集团化企业管理的特点，首先统一下属单位的财务核算体系，实现集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。建立面向整个集团的全面财务核算体系，形成财务管理的统一化与制度化，细化与完善内部的财务核算，从标准建立、制度执行、责任分清、权力明确、成本核算、报表汇总与合并、资产管理等进行统一的管理与规范。
其次，实现全面的数据集中化管理，完成整体的业务监控与管理，全面数据的掌控与管理；建立内部财务管控预警系统，实现内部的监控制度，提高相应的风险控制，对超出信用与达到预警指标数据进行实时的预警提示。及时、全面了解集团目前的资产情况，对资产的分布进行管理，进行有序的资产管理，实现集团资产保值与增值；
最后，建立集团内部的资金管理体系，在进行资金全面监控与管理的同时，发挥集团资金的规模优势，对资金进行统一的管理与调配，实现内部资金的合理分配，减少资金成本支出，提高资金的利用率；
高效的业务处理平台，实现全面业务管控，提高效率
在第一方面考虑到集团管理的基础上，第二方面管理重点考虑对单一企业内部的业务管控，实施规划上重点对企业的供应链环节、生产环节及营销环节进行管理，并贯穿行业的GMP和GSP等管理规范。
通过实施供应链管理，优化供应链的管理过程，细化企业内部的采购、库存及销售的管理，并用质检模块，控制供应链管理的产品收发过程，严把质量关。
通过实施生产管理，规范企业生产管理过程，并贯彻实施GMP管理规范，通过标准化管理系统，使得GMP管理更好的在企业贯彻与执行。
通过实施营销管理，将对外销售过程中的客户、渠道、人员等关键营销资源管理起来，理顺营销业务，建立快速的信息反馈、收集和分析系统，使企业主动获取营销前沿信息，帮助企业及时、准确的进行市场决策。业务系统总体架构
建立分析及决策支持平台，提高决策能力
通过浪潮决策支持系统的实施，为齐鲁制药集团及各运营管理岗位，搭建了一套完善的决策支持平台，将各分厂的业务数据、海量信息加以整合分析，通过多维度的经营分析指标报表，提高数据上报的实时性、准确性、及时性，辅助企业各个层面的决策运营。实施范围
齐鲁制药ERP项目涉及其集团总公司及下属企业，涉及集团财务、资金管理、供应链、生产管理、设备管理、成本管理、GMP质量管理、GSP（药品经营质量管理）、营销管理、人力资源、决策支持等。具体实施范围如下：涉及单位应用范围集团财务：总账、辅助管理、报表管理、固定资产、标齐鲁制药总公司及各子公司准管理、中央控制、垂直监控、合并报表、资金管理人力资源、决策支持财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁制药有限公司（总公司）量管理、生产管理、成本管理、设备管理、决策支持财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁天和惠世制药有限公司量管理、生产管理、成本管理、设备管理、决策支持财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁动物保健品有限公司量管理、决策支持齐鲁黄河药用包装限公司财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、决策支持财务、采购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP齐鲁万和营销有限公司管理、渠道管理、营销活动管理、决策支持山东齐发药业有限公司山东倚天药业有限公司齐鲁（海南）制药有限公司量管理、生产管理、设备管理、成本管理、决策支持海南鲁海营销有限公司管理、渠道管理、营销活动管理、决策支持财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁内蒙分公司量管理、生产管理、设备管理、成本管理、决策支持项目过程
1.整体规划阶段
因为涉及实施范围广，业务应用范围大，所以该项目充分贯彻‘总体规划、分步实施’的原则，在06年5月16日举行项目启动会，标志项目正式启动。项目组用了一个月的时间，完成了齐鲁制药总公司、齐鲁天和惠世制药公司的包括物流、生产、质量、财务在内的整体业务调研，提交了系统实现方案和集团标准化方案，为实现集团标准化
财务、采购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、决策支持财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质和统一标准业务流程奠定基础，同时项目组也以实力也赢得了客户的信任，打消了客户对ERP实施能否成功的疑虑。
2.试点阶段
由于齐鲁（海南）制药公司为新成立不久的公司，急需一套ERP系统来辅助日常业务运作，双方项目组首先以该公司为试点，然后用了五十多天的时间，完成了齐鲁制药海南子公司的财务、物流、质量、设备系统的实施。
从06年9月开始，启动齐鲁制药总公司的实施，该公司齐鲁制药所有公司中业务量最大，业务最复杂的一个公司，到07年10月，完成了该公司的财务、供应链、生产计划、车间管理、成本管理、质量管理、设备管理等全面ERP实施，其中涉及11个大部门，包含23个仓库和13个车间，该公司的成功实施，为后续子公司的全面推广奠定了基础。
3.推广阶段
在齐鲁制药总公司全面ERP上线以及销售公司物流、GSP系统成功上线后，双方项目组信心十足，在接下来的各公司推广中，势如破竹，截至到08年12月，齐鲁制药所有公司的财务、人力资源，三家生产企业的全面ERP（包括供应链管理、生产管理、GMP、设备管理、成本管理系统）实施完毕，五家生产企业的供应链管理、GMP管理系统实施推广完毕，两家营销公司的营销管理、GSP管理系统实施推广完毕。在09年6-8月份，双方新签合同，在三家新成立公司又陆续推广实施了财务、供应链系统。建设成果
通过几年的集团信息化建设，齐鲁制药信息化系统统一了下属单位的财务核算体系，实现了集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。实现了人事档案、合同、招聘、培训、薪酬的集团统一管理。集团领导可以直观的了解到集团下属单位的人事档案、人员变动、薪酬变动情况。统一和规范下属企业涉及的供应、仓储、销售、质量、生产、设备、营销七大关键业务，使业务处理更加符合GMP、GSP规范和企业内控的要求。借助领导决策支持平台，集团领导可以及时的了解到各子公司的供应、生产、库存、销售情况以及各项经营指标的执行、变动情况，为经营决策的执行、业务考核提供了客观、准确的信息平台。
优化了业务流程，提高了工作效率。通过上ERP系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。
规范基础数据，夯实管理基础。建立“四个统一”。在集团公司范围内，统一物料编码;统一往来单位编码;统一会计科目体系；统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。
实现业务集成，信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确;跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。
人员素质的提升。人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。在使用过程中，借助ERP系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和ERP系统，不断改进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。客户证言
信息中心主任宋锡叶言语朴素，通过齐鲁制药信息化的建设，她总结从齐鲁制药的ERP历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：
首先，是软件产品本身。如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。
第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。管理，计划，计划执行，都很规范。
第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。
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