后备人才管理制度
北京雅诗兰黛化妆品有限公司制度文件文件编号版次生效日期页码WIHR021A/0201*年12月01日第1页，共6页后备人才与人才梯队建设管理办法制定培养计划确定培养对象确定关键岗位总经办批准HR审核部门提名内部甄选按招聘程序执行整理/分析/盘点人才库关键岗位出现人才储备空缺或不足适时予以提拔淘汰出人才库对后备人才的考核OKNG员工自学进入培养实施阶段轮岗在岗辅导职业培训兼职外部引进作业流程图实习北京雅诗兰黛化妆品有限公司制度文件文件编号版次生效日期页码WIHR021A/0201*年12月01日第2页，共6页后备人才与人才梯队建设管理办法1.目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的后备人才甄选计划以及人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，为公司可持续发展提供智力资本支持。2.权责2.1各职能部门：2.1.1负责后备人才的初步甄选。2.1.2负责后备人才培养计划的具体实施。培养关键岗位的后备人才是各部门负责人的主要职责之一。2.1.3参与对后备人才的定期考核与评价。2.2人事行政部：2.2.1负责后备人才培养及人才梯队建设的组织协调工作，2.2.2后备人才甄选标准和程序的制定2.2.3负责培养对象资格的审查，2.2.4对各部门实施培养计划的监督2.2.5主导后备人才的考核与评价2.2.6对后备人才晋升和劣汰的统筹安排。2.3总经办：负责关键岗位、培养对象及培养计划的批准。3.定义3.1关键岗位：是指对公司生产、经营、管理等工作的稳定运行具有关键作用，或对公司效益增长有着重要作用的岗位。主要包括各级管理人员及技术/业务骨干。3.2一级梯队：公司副经理级（含）以上职位的人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在3年内发展成为一级梯队的人才称为A库人才。3.3二级梯队：公司主管级职位的人员均为二级梯队人才。凡是有潜力在2年内发展成为二级梯队的人才称为B库人才。3.4三级梯队：公司主办、专员、助理、文员等职级的人员均为三级梯队人才。凡是有潜力在1年内发展成为三级梯队的人才称为C库人才。3.5依照专业不同，后备人才可分为：管理类、财务类、营销类、工程（技术）类。4.后备人才的甄选4.1甄选流程4.1.1人事行政部根据公司发展战略，对现有人才的现状及发展需要进行盘点、分析，并与相关部协商后，拟定需要储备人才的关键岗位，填写《关键岗位审北京雅诗兰黛化妆品有限公司制度文件文件编号版次生效日期页码WIHR021A/0201*年12月01日第3页，共6页后备人才与人才梯队建设管理办法批表》报总经办批准。4.1.2Ａ库人才由对应的关键岗位在职人员提名，部门审核，人事行政部测评，总经办批准。4.1.3Ｂ库人才由各部门经理提名，人事行政部测评审核,总经办批准。4.1.4Ｃ库人才由部门主管提名，经部门及人事行政部测评审核，总经办批准。4.1.5后备人才的选拔遵循“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，如在内部无法选拔出符合条件的后备人才或因公司发展需要来及培养合适的合备人才，可以从外部招聘，招聘程序参照《人事管理制度》相关条款。4.2甄选后备人才时，应审查以下内容：审查内容人才级别基本条件审查的关键资质审查的核心资质①符合储备职位的学历、专业及沟通协调能力、语言及文字年龄要求；表达能力、计划能力、资源②符合储备职位的心理素质和心整合能力、决策能力、领导A库人才理特征；控制能力、计划能力、预见③本年度暂无记过（含）以上惩能力、具备一定的专业知处记录；进取心、分析判断能识。④本年度绩效考核均能合格；力、理解接受能力、沟通协调能力、语言及文字⑤具备储备职位必须的技能要求执行力、应变能力、表达能力、计划能力、领导B库人才（如电脑软件、外语）；创新意识、成本意控制能力、具备一定的专业⑥企业认同感：认同本公司企业识、团队意识等。知识。文化及经营理念，愿与公司共同发展；沟通能力,具备一定的专业C库人才⑦职业倾向：对发展方向认可，知识对相应岗位工作有浓厚兴趣；⑧职业道德和品行优良。备注：⑴、外部引进人才不受“基本条件”③、④条限制；⑵、部分岗位的核心资质可根据实际情况增加审查项目，如：营销采购等职位应增加“社交能力”及“谈判能力”等。⑶、以上审查内容为初定，具体可根据公司用人理念适当调整。4.3甄选名额：各岗位的储备人数应控制在该岗位现有编制人数的50%之内。4.4甄选办法4.4.1基本条件通过个人材料进行分析，基本条件有两项（含）以上不符合要求的，不能作为后备人才。4.4.2关键资质及核心资质通过调查表、访谈或权威测评软件进行测评分析，通过测评考核，关键资质及核心资质的综合分数不及格（按60/100计）者不能作为后备人才。4.5被列入公司后备人才的员工，应由人事行政部告之员工本人及相关部门领导。北京雅诗兰黛化妆品有限公司制度文件文件编号版次生效日期页码WIHR021A/0201*年12月01日第4页，共6页后备人才与人才梯队建设管理办法5.后备人才的培养5.1后备人才的人选确定后，人事行政部根据后备人才现有能力与对应岗位任职要求之间的差距，为其制定针对性强、切实可行的《人才培养计划》。5.2培养的方式：对后备人才的培养主要通过实习、兼职、在岗辅导、职业培训、促进自学等方式。5.3实习5.3.1适用对象：一般适用于外部引进的后备人才（即储备干部）。如：中高级管理岗位须在短期（三个月）内提拔继任者，某储备干部各方面能力尚可，但缺乏对相关工作（生产）流程的系统认识和实战经验，此种情况可采取部门实习的方式。5.3.2实习期：1至3个月，根据实习的情况可减少，但最长不超过三个月。5.3.3实习人员的定位：实习人员以学习、调研为职责，应参加所在单位的有关会议，并承担相关的临时性工作任务，接受实习所在单位领导的管理。5.3.4实施过程：①由人才需求部门提出实习申请，人事行政部审核，总经办批准。②实习申请批准后，人事行政部与人才需求部门沟通并制定具体的《实习计划表》，该表一式三份，人事行政部、人才需求部门、实习人各一份。③人事行政部通知相关部门，明确实习的内容及时间。④接受实习部门应指定专人对实习人员进行辅导，并及时将实习情况反馈至人事行政部；人事行政部对其实习情况进行跟进、监督，并织组考核。⑤实习人员在实习期间不承担实际性的工作任务，但应明确实习内容和目标，虚心求教。⑥每个单位实习结束后，实习人员应填写《后备人才实习总结》，由实习所在单位对实习的内容进行核实，并对实习期间的表现进行评价。人才需求单位对实习的质量进行考评，确认该阶段实习是否通过。如未通过应及时向人事行政部反馈，对实习计划进行调整。该总结一式三份，实习人、人才需求部门、人事行政部各一份。5.3.5人事关系：实习期间隶属人才需求部门，经理级（含）以上储备人员隶属总经办。5.4内部兼职5.4.1兼职目的：增强对其他单位或岗位的认识和了解，为公司培养综合能力较强的复合型人才。5.4.2适用对象：中高层干部、专业技术干部和管理骨干，一般为A、B库人才。5.4.3兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职职位具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼北京雅诗兰黛化妆品有限公司制度文件文件编号版次生效日期页码WIHR021A/0201*年12月01日第5页，共6页后备人才与人才梯队建设管理办法职部门领导的管理。5.4.4兼职形式：采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主，兼职人员的人事关系仍然隶属派出单位。5.4.5实施过程：①跨部门（车间）兼职的，由部门提案，人事行政部审核，总经办批准。②兼职申请审批后，由人事行政部通知相关部门，并在该文件中明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。③接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。④部门（车间）内安排兼职的，由部门领导审批，报人事行政部备案即可。5.5岗位轮换5.5.1适用对象：中高层干部、专业技术干部和管理骨干，一般为A、B库人才。5.5.2轮岗人员的定位：轮岗双方必须按相关《岗位说明书》履行工作职责，并承担相关工作任务，接受轮岗部门领导的管理（含请假审批），人事关系仍隶属原部门。5.5.3具体实施：部门（车间）内部轮岗，由本部领导审批，报人事行政部备案。5.5.4跨部门（车间）轮岗，由部门提案，人事行政部审核，总经办批准。5.5.5由人事行政部通知轮岗双方部门。5.5.6相关部门在接到通知书，应作好工作交接及安排。5.5.7轮岗结束后，轮岗人员应提交书面工作报告交轮岗双方部门及人事行政部。5.6在岗辅导5.6.1部门领导应在日常工作对本部门后备人才进行言传身教，不断提升其工作能力。5.6.2部门领导在请假或出差期间，应由相应的后备人才代理其工作，以此培养其独挡一面的能力。5.6.3对后备人才的日常辅导，应列入其直接上级的工作计划，人事行政部对辅导的力度及效果实施评估和监督。5.7职业培训公司应将对后备人才的继续教育纳入公司年底培训计划的重点内容，为后备人才提供更多优质的培训机会。培训的具体实施依照《培训控制程序》及《人事管理制度》执行。5.8促进自学5.8.1不定期组织培训或座谈活动，强化后备人才的自学意识。5.8.2通过合理的劣汰机制，增强后备人才的危机感。5.8.3不断改善员工学习条件，提供良好的学习资源。北京雅诗兰黛化妆品有限公司制度文件文件编号版次生效日期页码WIHR021A/0201*年12月01日第6页，共6页后备人才与人才梯队建设管理办法6．考核与评价6.1考核周期：每季度一次（实习期间每月考核一次）。6.2考核内容主要包括：6.2.1人事行政部对后备人才选拔、培养计划的实施及落实情况，考核主体为总经办。6.2.2后备人才在培养期内的能力（技术）提升情况以及相关部门/责任人对后备人才的辅导情况，考核主体为人事行政部。6.3考核实施：6.3.1后备人才连续两次或年度内累计两次考核成绩为D等（含）以下的，将从公司人才库中淘汰（属外部引进的后备人才酌情予以辞退）。6.3.2对后备人才的考核结果将影响人才需求部门经理的绩效考核结果。6.3.3没有培养合格后备人才的关键岗位人员，不能晋升到更高一级职位。7．淘汰与晋升7.1目的：通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，从而形成“优胜劣汰”的用人机制，促进公司人才队伍建设。7.2淘汰和晋升的条件：参照公司《绩效考核管理制度》及其它相关制度执行。7.3中高层管理干部的晋升，应首先考虑经考核合格的后备人才，如任职要求提高且相应后备人才短期（三个月）内无法符合条件的，可外部引进。8．人才库管理8.1人事行政部负责建立后备人才的基本信息，并保存其考核记录。8.2离职或不合格被淘汰的后备人才，应及时进行补充。9．附表9.1《关键岗位审批表》9.2《后备人才资格审查表》9.3《后备人才培养计划》9.4《实习计划表》9.5《后备人才实习总结》9.6《后备人才考核表》WR-HR-098WR-HR-099WR-HR-100WR-HR-101WR-HR-102WR-HR-1
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公司后备人才管理制度
为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。
一、资格条件
（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。、
（一）申报申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。（二）选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
（一）基础培训
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。（二）轮岗学习1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
（三）内部兼职1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和能力。2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、
（四）挂职锻炼
1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪（一）后备人才考核
1．后备人才考核、淘汰周期为2年。
2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。
岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。
能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。
（二）后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：
1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；
3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；
4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。（三）后备人才出库及任用
1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。
2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。五、相关说明（一）后备人才入库后，其原人事关系不变动。
（二）后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。（三）为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
（四）参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。
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