关于湖南工厂后备人才培养方案
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CRB湖北区域公司Fax传真：Date日期：Referenceno编号：Total总页数：201*-9-20Attention收件人：余总超总吕总From发件人：Cc抄送：CRB湖南公司2关于湖南工厂后备人才培养方案（试行）
一、培养目的：
1、解决目前工厂人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；
2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；
3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。
二、培养原则：
1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职（竞聘上岗）、考评的范畴；2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；
4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则。公司人力资源部组织各部门制订培养方案、各部门作为培养基地，共同实施培训计划；
6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向公司亦可推荐到其他部门或兄弟公司任用。
三、培养职责：
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持；2、各部门负责所在部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施；4、公司管理层对培养过程实施控制和考核。
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电话：(86-27)83891566传真：(86-27)83892932邮编：430047网址：Tel：(86-27)83891566Fax：(86-27)83892932Postcode：430047Website：
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四、培养对象：
1、有发展潜力的在职员工；2、后备实习生。
五、培养方向：
1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。
六、培养程序：
1、后备人员甄选：1）后备人员推荐资格条件：（1）在职员工：
项目职业素养学历年龄本公司入职期限大专及以上中专及以上基层管理岗位中层管理岗位专业、敬业、学习、向上、自信大专及以上中专及以上大专及以上中专及以上专业技术岗位备注≤30岁1年以上3年以上≤35岁3年以上6年以上≤35岁3年以上6年以上能力潜质是否具有：判断推理能力、言语理解能力、管理潜能、适应能力是否具有：判断推理能力、是否具有：判断推理能力、言语理解能力、管理学知识、独立性、计算能力、专业技管理潜能、指挥能力、独立术竞争能力性、适应能力、竞争能力2年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩合格3年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩合格从事相关岗位工作时间3年以上及一定的工作业绩合格从事相关岗位工作时间6年以上及一定的工作业绩合格工作经历及经验计算机操作1年以上3年以上合格合格（2）后备实习生：不需推荐，全部纳入基层管理岗位后备培养。2）甄选程序：（1）【推荐】
基层管理岗位由工段长推荐、部门经理初审；专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；
填写《后备基层管理人员推荐表》、《后备中层管理人员推荐表》、《后备专业技术人员推荐表》，提交至人力资源部。
（2）【选拔】初选程序至少要包含以下三个环节：
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基本资格条件筛选【人力资源部负责】
职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】
面谈：【专业技术岗位由部门经理负责面谈；基层管理岗位由分管领导、部门经理面谈；中层管理岗位由执总面谈】
（3）【审批】基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报区域公司人力资源部及区域公司领导批准；
（4）【结果】经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。2、培养实施：1）培养模型TACT
TACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。
类培养方式别学习方式考核方式说明教育培训外部学习考察学历提升课堂培训公司安排个人选择提交培训总结表、毕业证/结业证提交考察报告运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。根据工作需要，被培养人被委托到异地或兄弟公司参加相关的考察、培训、交流学习等。通过技术攻关、管理创新、团队建设活动等选择相关主题组织研讨进行经验交流与分享。通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。与上级管理者接触，每两月进行一次绩效辅导谈话主要是让后备人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合公司安排交流研讨个人提书籍阅读高资格认证公司安排个人选择提交研讨报告个人选择提交读书心得个人选择提交资格证书导师带徒师辅导上级示范工作历练公司安排个人选择公司安排公司安排提交师带徒辅导记录提交谈话心得行动学习离（轮）岗测试公司安排由后备人员短时代理本岗之外的岗位，如参加相关岗位的业务计划制订、工作安排、调度及会议、工作落实等。专业技术人提交报告、心得、员可以参与顶岗。测试次数一年度不低于5次。案例或考核表由后备人员代理上级职务，见习培养，参加上级岗位的业务计划、工作安排、调度及会议、决策等。具体见习时间由公司根据实际情况确定。见习培养公司安排个人选择华润雪花啤酒(湖南)有限公司ChinaResourcesSnowBreweries(Hunan)Co.,Ltd.
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2、过程管控：
1)“一对一”的原则，每一位后备人才由公司管理层或推荐部门指定一名导师负责上述四个方面的组织、指导、协调、计划、安排及相关记录的收集、整理、上报；
2)计划：导师与后备人员“一对一”关系确定后，导师根据培养目标，与后备人员应充分沟通，从教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习制订培养计划。详见《后备人才培养实施计划表》2)考核：公司管理层组织相关部门每半年对后备人才培养情况实施一次阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、不合格都给予相应处理。
(1)考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备人才培养实施考核表》；
(2)考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、项目管理成果、考察报告撰写等，培养记录数据在考核前报人力资源部备案。详见《后备梯队培养档案登记表》；（3）考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者保留半年的培养资格，如半年后考核仍不合格，立即启消后备人才培养资格；
七、培养期限：
序号123后备人才专业技术岗位基层管理岗位中层管理岗位期限（月）12～1812～1812～24说明八、培养结果：
1、后备人才甄选出来后，公司建立后备人才培养库（见附件五），该库根据考核结果及过程异常情况实施动态管理；
2、培养考核合格后，后备人员由后备人才培养库进入后备人才库（见附件六），在公司或兄弟公司定岗、晋级、录用具有优先权。
九、培养激励：
1、对每一位导师按元/月发放培养津贴，在培养过程中每月发放50%。
2、每次考核结束后，根据考核结果，如被培养人考核合格，余下津贴一月内一次性发放至100%；如被培养人考核不合格（例外除外），余下津贴不再发放。
十、例外处置：
1、后备人员在培养期间因工作需要岗位发生调动，推荐部门根据情况确定是否继续培养或中止培
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养；
2、导师在培养期间因工作需要岗位发生调动，公司或推荐部门根据情况确定是否更换导师；3、培养期间后备人员出现记过及以上违纪现象，立即停止培养并取消后备人员资格。
十一、相关附件：
附件一：《后备人才培养推荐表》
附件二：后备人才专业书籍、管理类书籍阅读推荐目录附件三：《后备梯队培养档案登记表》附件四：《后备人才培养实施考核表》附件五：《后备人才培养库》附件六：《后备人才库》
上述方案，妥否，请批示。
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扩展阅读：后备人才培养方案
后备人才培训方案
总则
一、目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。二、培养目标
始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才。专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。三、主要内容
1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；
6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。四、适用范围
公司全体员工
后备人才的甄选
一、目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，
以树立公司用人及人才晋升理念。二、甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质
较强，并且服众的人员
（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、
管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类
2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。四、后备人才甄选
后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定12名候选人。五、后备人才甄选程序
各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织
对提交的名单进行综合评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。
岗位轮换
一、轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。二、轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。三、轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。四、轮岗审批
1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批报人力资源部备案；2、跨部门轮岗：由各部门提案人力资源部审核总经理审批。五、轮岗人员管理
1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
内部兼职
一、目的
增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
二、适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。三、兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。四、兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。五、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
六、工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。七、人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核总经理审批。3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
人才调配
一、目的
加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。二、原则
1、符合公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。三、适用对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。四、调配申请
由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
人才培养模式
“人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。它具体可以包括四层涵义：（1）培养目标和规格；
（2）为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；（3）为实现这一过程的一整套管理和评估制度；（4）与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。
如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式（教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式和方法）
1、总则
第一条目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部
作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条“雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选
第十条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十二条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十八条岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。第三十三条淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。第三十四条晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
7附则
第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条本管理办法自公布之日起执
行.
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