当好合格车间主任的八项要素
当好合格车间主任的八项要素
骏化集团车间主任谈经验
如何当好一名合格的车间主任。作为一名现任车间主任，我的体会是应该从以下八个方面去努力：
一、用心工作
作为车间主任，工作思路要清晰、有条理。面对车间很多工作，要合理安排，理清紧急，重点、主要工作是什么。每天养成总结的习惯，今天晚上要计划好明天的工作安排，防止出现“眉毛、胡子一把抓”的现象。紧急任务：即上级部门安排和本单位今天必须要完成的任务，立即执行加班加点也要完成。而重要工作，对于我们热电来说主要是：发电调峰、发电量、消耗、设备、工艺、现场、安全等是每天必须要做的工作；而重要工作：落实技改及材料（35TF炉改造、汽机大修的材料）、人员培训等逐步推进的工作。
二、划清责任
合理健全本单位的各种制度和组织机构。人管人累死人，制度管人才能服人，没有不好的职工，只有不好的机制。除岗位必须要有的岗位责任制、交接班制度、操作规程、工艺流程及指标外，要针对班组制订合理的管理制度，特别是班组考核制度、培训制度要严、要细。另外，健全本单位的组织机构：根据本单位各工段的实际情况，合理设置值班长、班长、片长、主操、副操，特别是班组这一级，健全班组组织机构，合理设置五大员，详细制订各级人员的职责、任务，做到一级带动一级、一级对一级负责，防止出现职责不清。
三、业务要精
作为车间主任，要时刻熟悉本单位设备、工艺、人员状况。这不仅要求对本单位设备、工艺技术要精，更重要的是对现运行的设备、工艺状况，人员素质状况、精神面貌如何要清楚。设备运行状况熟悉，便于做好计划检修；工艺状况了解，便于优化工艺操作，及时做好工艺改造；对人员情况吃透，便于业务培训有层次，选人用人不出错，对骨干人员性格特征都要熟悉，便于用人之长，避其之短，最大能动地调动其积极性，人员思想动态了解，才能找到思想工作的突破口，才能最大限度地发挥这个团队的力量，使自己的协调能力与组织能力得到最佳的发挥。
四、作风民主
善于听取来自各方，特别是本单位一线员工、主操、班长、工段长、班子成员的良言建
议。一线员工提问题往往很尖锐，但要正确对待，我们热电今年以来收集整理了几十条岗位安全隐患，现逐步整改完，几乎都是岗位职工提的。我们每季度召开的民主生活会，每周六召开的值班长以上管理人员会议，都要求每个同志讲，并针对近段车间工作提出合理化建议，我与郭书记边听边记；车间对人员岗位调整、工资调整发放、双减双增、人员组合、车间较大点的奖罚、人员较严重的违纪违操及责任事故处理，都要在会上争取大家的意见，共同商量解决，以身作则，身体力行，为本单位创造公平、公正、公开的民主氛围，为车间创造和谐融洽的工作环境，让大家放心、安心、大胆地工作。
五、志向高远
车间主任要善于学习，有较强的学习动力。“圣贤由学而成，道德由学而进，才能由学而得。”不但对现有设备、工艺要研究，还要时刻有“拿来主义”的思想，善于学习本行业先进的工艺和技术改造，善于学习其他兄弟车间管理的长处。在现场改善、产量、消耗、设备运行上，力争做到行业一流。我们热电刚开车那一段时间里，锅炉、汽机、化水运行很不正常，后来，改造了那么多项目，有一部分是自己摸索的，如布袋除尘器增加旁路汽源管的改造、75TF炉风帽的设计等，但其中有相当一部分技术改造，是从商电铝业集团、古城电厂学习的，对稳定炉况及汽机运行起到了很大的作用。去年无泄漏验收前，75TF炉多极给水泵填料漏，
我们想了很多办法，仍然漏，填料用的时间又短，一度让我们很头痛；后派人到南电厂看了看，试用了一些高水基填料，增加了肆氟环，不但延长了试用寿命，减少了轴套的磨损，大大降低了维修人员的劳动强度。我们这一年工作中，特别是在现场改善上，不断地向DMF、电力、净化、造气、型煤等兄弟单位学习、借鉴，使热电面貌大为改观，干部、职工干事创业的信心与日俱增。
六、训练干部职工职业化做事的良好习惯
培养基层管理人员勇于奉献、积极进取、任劳任怨的优秀品质；特别是干部高度的敬业精神，要能处处起到模范带头作用。这方面一个是引导，树立各级这方面的典型代表，另一个方面，通过让他们付诸于行来培养动来培育。我常给工段长讲：“职工干了8个小时，下班有时还劳动，副班还劳动，我们早来一个小时，晚走一个小时，应该可以做到，做不到，你不称职，还不如岗位一般员工觉悟高”。另外，我们热电组织的种草、大扫除、挖沟都集体活动，要求干部、工段长全部都参加带头干。要树立各工段、各岗位的模范劳动典型。我们热电在各工段长及其他人员的工作评比时常说：“工段长之间，与张俊喜、齐伟、任俊超同志比，值班长之间与许威同志比，班长之间与李三锋、王瑞华同志比，主操之间与孙新民、
杨瑞、梁伍同志比，维修人员之间与乔申、徐峰、赵东方、董春磊同志比；施彬同志，一个放灰工，为什么工作干那么出色？得到大家的赞扬，关键是否用心工作、爱岗敬业，是否养成职业化做事的良好习惯。对于集体劳动中和无泄漏验收中表现差的，不但经济上受损失，还要大会上、小会上讲，决不手软，以激励先进，鞭策落后。
七、狠抓各专业人员梯队建设，严防人才断层
我认为这是一把手最重要的工作，也是长期必须坚持去抓的工作，要通过各种形式对进厂青年人进行素质及业务培训。我们热电干部出差，我都再三安排买些机、炉、电仪、水处理方面的专业书籍，工段长留一份，然后发到岗位上几份，让员工看；另外，强化岗位练兵，我常给几个副职、工段长说：“仅自己会干不是本事，让大家都会干才是本事。“经常让贺令、刘红彬、郑强及工段长带着主操、副操在岗位上一个管道、一个阀门讲，然后现场模拟事故处理的考试，考试结果奖罚兑现。今年我们重新制订了师带徒弟协议书，带徒弟合格的师傅给予奖励，差的连师傅带徒弟一起罚。组织汽机、电仪人员利用副班时间到南电厂学习，多次请武汽多年搞汽机装配的工程师，搞汽机调试的工程师来给汽机检修人员、汽机操作人员培训指导，通过强化培训，热电不但培养了刘红彬、贺令、郑强、闻刘伟等年轻干部，还涌现了吕银章、任俊超、崔新平、齐伟、黄伟、张春、许威、张小兵等一大批各专业技术骨干，为热电分厂长久稳定运行及后续发展打下了坚实的人才基础；（75T循环流化床锅炉现主操都能熟练点炉，班长就不用亲自再去点火）。现如今，工段长、主操作95％都是近几年进厂的年轻人，比学技术、争当技术标兵的学习氛围逐渐形成。
八、给本单位年轻人创造积极向上、团结奋进的文化氛围
要让他们融入到骏化这个火热的大家庭里。热电青工占90％，80％都是“80”后，好多是独生子女。我们抓住青年人活跃的思想特点，重点抓好宣传与激励，多宣传、多讲、多激励。热电一楼设置一个宣传橱窗，两个大黑板，每天布置的很充实，《骏化报》、安全通讯，每月生产计划、产量、消耗、事故通报及时在橱窗公布，每月各工段评出的优秀员工照片放大粘贴在橱窗里；一个大黑板上每天公布的调度会精神吸引着附近几个单位的职工及附近施工的工人观看，就是因为我们写的详细、实际，让广大职工及时了解目前生产的实际情况，了解我们公司领导做强做大骏化的决心、恒心与苦心。热电职工每天来上班先看调度会精神再去接班已养成习惯。另一块大黑板及时公布公司及热电分厂党团活动、好人好事、优秀员工及近几年分来的大学生写的精彩文章。另外，完善班组机构，根据青年人的长处设置五大员，班长任生产计划员；每班敢管有个性的任安全员；能写、有点文采的任宣传员；工作细心勤快的任核算员；责任心强的任考勤员，五大员照片放大粘贴在微机室内，虽然五大
员每人每月仅补助10元浅，但较大地调动了青年人的积极性，青年人自我表现的能力得以体现。建立健全团组织，成立第一届热电分厂团支部，召开第一届青年团员大会，充分发挥团支部的作用，大力支持团支部组织的有益活动，如组织青年人利用副班到附近春游，放松心情，成立篮球队，买了羽毛球、篮球、乒乓球，热电分厂团委评出07年热电优秀团员，给予表彰。在发电、汽机走廊制订了关于敬业、责任、安全方面的文化牌匾，岗位种植了花草，放置了鱼缸；化水、汽机、发电现场“6S”、“TPM”工作做的有声有色，现场工作环境大大改善。定期由党支部组织召开大学生民主座谈会，诚恳地听取大家的建议，切实为青年人解决工作与生活中遇到的实际问题，青年人结婚生子及家属病丧，车间干部带头都尽力帮助，在这方面郭国栋书记做了大量富有成效的工作，也涌现出了很多感人的事迹。对于集体活动中表现突出的青年，及时给予奖励，以此种种活动来感染激励热电分厂每一位年轻人热爱骏化，比作贡献，自觉、主动为骏化奉献青春和汗水。
扩展阅读：如何当好车间主任
第二讲车间主任如何提高自身权威
一、权力的类型
（一）职位权力
职位权力是指与自身的职位密切相关的权力。比如班组长有班组长的权力，车间主任有车间主任的权力。职位权力有三种：
1．奖励权
奖励权有奖金分配权、人员调整权、晋级奖惩建议权和对下级的评价权。2．惩罚权3．法定权力
法定权利有生产指挥权、协调权、事故处置权、班组长聘用权等等。
（二）非权力因素
非权力因素包括两个方面。1．业务能力
作为一个车间主任，不懂业务是最大的弱项和软肋，但懂了业务之后，还要会管理。管理学常说：当一个人一旦管了8个人的时候，就不再可能是业务尖子了，因为你没有那么多的精力再从事业务方面的学习了。业务能力就是要“懂业务会管理”。
2．个人的影响力
西方人认为领导就是“如何影响别人”。比如在生活当中，有的夫妻长得特别像，很多人认为这是夫妻相，两个人长的可能先天就有缘，其实这也是互相影响造成的，由于长期共同生活，互相影响，不仅生活方式接近了，连言谈举止的动作都接近了，最后长相也就接近了，这就说明影响力之大，影响力也称为人格魅力。
作为一个管理者，成为组织里的魂，成为核心，才叫有魅力。
（三）巧妙保持距离树立权力和权威
距离能够让人产生神秘感，美学上讲究距离产生美。运用到管理当中，距离会产生权威。伟人之所以伟大，因为他离你比较远，有神秘感。
1．孔老夫子：近则不恭，远则生怨如果与下级非常亲近或者没大没小，那么就没有威信了。如果整天绷着脸，拒人以千里之外，下属可能又会抱怨。因此要把握距离。例如，电视剧《亮剑》中的李云龙，他平时和部下喝酒可能都耍赖。但是一到战场上把脸一绷，一副“该攻你就跟我往上攻”的态势。他的距离分寸就把握得非常好，既让部下感到亲密，同时又不怒自威。
2．孔子的弟子：君子有三变，望之俨然，即之也温，其言也厉
远望让人感到非常严肃，过去握手又很温和，让你一下子松弛下来，可是说出话来，一句话就很到位。如果能把握住这样三点，你的权用得就比较好了。
二、车间主任的能力要求
（一）能力要求
表2-1管理者的能力要求及权重
如图2-1，管理者的能力要求分为三种：见识、管理和技术。见识定位在领导力上，就是分析问题本质的能力以及制定政策的能力。管理是执行政策、决策。
管理层分成三层，每层三种能力占的权重都不一样。高层见识能力占的权重最高，也就是制定决策的能力；基层班组长技术能力要求最高；中层在管理、执行力，或者人际协调、人际沟通这方面的能力要求比较强。
（二）层级特点
表2-2层级特点
1．高层定位于道家
高层领导要做到让员工既感到你的存在又好像找不到你，犹如神龙见首不见尾，可谓达到出神入化的境界了。
2．基层班组长定位于法家
基本要求就是严格执行规定，集中注意力。3.中层定位于儒家
儒家，中庸、协调、和谐，中层更多的精力是用在协调上，要求注意力不断跳跃。中层在每天的工作中，办公桌上三个电话，此起彼伏，每个电话和每个电话的内容都不一样。需要中层要在脑海里面迅速从一个兴奋点跳到另外一个兴奋点上去，前面的事儿还不能忘记。这也是对中层的要求。
（三）管理者的技能
1.德
对管理者的要求，首先是品德要好。在管理当中，要“以德补能，以勤补拙。”用这种方式来团结凝聚单位的士气。当然，一个人德好，只能说是一个好人，不见得是一个好的管理者。
2.法
这里的法是广义上的法，指制定各项规章制度、制定各项政策以及执行规章制度和政策的能力。在工作当中，管理者为了解决方方面面的矛盾，也需要事先制定游戏规则，大家都按照规则办事就轻松很多，所以法也称为原则性。
｛案例｝管理
有一位美国读者问美国演讲协会的主席：“主席先生，您给我介绍一下什么叫管理？”主席想了一下，用举例的方法说明这个问题：有一家有两个儿子，老大8岁，老二6岁。两个男孩整天在一块就因为争吃打架，为协调哥俩的矛盾，他们的爸爸也很头疼。于是有一天他把小哥俩找在一块说：“我今天出个主意，你们看同意不同意？如果同意的话，咱们以后就这样执行。”小哥俩瞪着眼睛说：“好。”“以后咱们家再买了大蛋糕，老大，你是哥哥，给你权力，你来分这块蛋糕。”老大特别得意，弟弟直撇嘴。“老二你也有第一，你拿第一块蛋糕。”两个人都拿了第一，所以都心满意足了。可是等老大拿起这把刀切蛋糕的时候，可犯了琢磨。他可不能切歪，一旦切歪，那大块绝对不是他的。这就是管理。
3.术
术就是灵活。每天的工作实际上就是“琢磨事，琢磨人”。比如琢磨工作流程、工艺改造、现场改善等事情，而事情是由人干的，所以要琢磨人。工作水平的高低体现在“原则性、灵活性”。
能否合理处理原则性和灵活性是衡量一个人领导艺术水平高低的标准。｛案例｝
某车间组织纪律很涣散，很多工人上班吃零食，车间主任看到以后很生气，规定从第二天开始，上班不准吃零食，如果发现予以重罚。
第二天车间主任到班组里检查，刚一进车间远远看见一个老师傅正在那儿往嘴里填饼干，不禁怒从心中起，“昨天刚颁布的制度，今天就违背”。正准备训斥那个老师傅，被班长拽了两下衣服：“主任，先别生气，这老师傅有特殊情况，他有严重的胃溃疡，医生嘱咐他，每天一定要少吃多餐。”主任听完以后，气消下来，走到老师傅面前，老师傅以为要挨骂了，没想到他拍拍老师傅的肩膀说：“拿出饼干来，大胆吃。以后你什么时候饿了，什么时候吃。”
｛案例启示｝
这位主任不仅运用了原则性，还体现出灵活性，而且在灵活当中还透着一种人文关怀。管理三字经：法、理、情。中国式管理和西方式管理有一个区别：西方式管理的特点是“法”摆在前面；中国式管理是把“情”摆在前面，但往往会因情而害了法、伤了法。作为一个现代企业的车间主任，要学会研究人，学会在坚持原则的情况下灵活运用。
三、从当主管到学会当领导
（一）领导和管理的区别
1．领导
领导是负责公司总体方向、进行决策、联合大众、激励人心的，领导是打破秩序的，领导促进变革，领导是“瘸子”做正确的事，决策讲质量，最好用民主制。
2．管理
管理是在规则中执行，维持秩序的，管理是要保证变革的稳定发展，管理是“瞎子”正确地做事，实施讲效率，要讲点集权。
表2-3领导和管理的区别领导确定远景优化组织激励人心引进变革创造需求
管理制定计划管理预算调配人员控制局面满足需求作为车间主任，这二者都应该兼备，既要有领导的特点，又有管理的特点。在组织的平稳发展时期，就讲究执行。比如在长期的计划经济当中，车间主任就是基本的执行者。而在变革时期，则要加强调领导的成份。比如一个连队，平时抓好演练就可以，一旦到了战时，你就成了一个灵活应变的指挥员，更加强调灵活。
（二）领导的四种类型
1．独行侠
这类型领导的特点是关注当前需求，有短期效益；不会授权，常常是第一个上班，最后一个下班，属于工作过于努力的人，但没有时间赚大钱。
2．纵火犯
这类型领导的特点是关心将来需求，有长期效益；缺点是不关心细节，不知道什么时候上下班。
3．官僚主义者
这里的官僚主义者是指重视规章制度建设的人，这种人理智，有短期效率，属于企业砌墙者一类，具有本本主义和手册症，快翻船时还讨论“谁偷了草莓”的问题，属于准时上下班,准时破产特点的人。比如日本企业病就在于过度管理。
一个企业的目标方向正确，管理才出效益，否则就可能导致这种官僚主义。4．超级跟屁虫
这类型领导很注重协调，很注重一个单位，一个车间的精神文化的建立，是这个单位里的文化使者，是这个单位的政治家，他更加热衷于员工、各个部门之间的沟通和协调。
一个车间主任不可能这四种特点都具备，但在你的团队班子里面这几种人应该都有一些，互相搭配，起到互补的作用。比如，由纵火犯当一把手，前面攻城掠地，由官僚主义者给他在背后制定各项规章制度，而另外这个超级跟屁虫可以当里面的企业文化建设，思想政治工作的人，这个班子搭配得就天衣无缝了。
---闹钟通过不断地敲打自己来提醒别人。
第一讲车间主任的地位和作用
一、导言
诸侯征战，贵在得将。千军易得，一将难求。
时代在变，职责在变，车间主任的地位和作用也在变化中不断的发展。
曾有日本人说：中国没有厂长经理，只有车间主任。言外之意是说车间主任比较好当，但随着时代的发展和进步，现在的车间主任并不好当，他们有了“老板”的成分。
优秀领导者的六个特点：
了解业务，能做重大决策。目标清晰。
经常给下属提供指导培训，判断领导力的标准是用人的质量。
通过报酬、升职，对不同员工区别对待，建立基因库，对执行好者充分回报，建立
执行文化。
勇于接受现实，不向无胜算的目标发展。
性格坚强，不因小胜而自喜，信奉“止步不前必被淘汰”。
图1-1企业层级关系图
如图1-1，如果把企业中的层级关系用一个人来做比喻的话，高层就是人的头部，车间主任所处的位置相当于腰部，而班组长则相当于手和脚。我们常常用心灵手巧来做比方，一个人心灵不见得手巧，但是手巧肯定心灵，这充分说明了基层管理的重要性。班组长和车间主任是不同的概念，如今，车间主任管理的规模越来越大，几百人甚至相当于一个分厂，所以，车间主任的职责增加了领导的成分。
二、车间主任的职责和作用
图1-2现代企业的车间管理层次
（一）车间主任的职责
1．组织运营
主要是编制并落实生产计划。2．生产控制
生产管理，其中包括产量进度、质量成本控制、设备管理、安全管理、环境管理、作业研究。
3．带出一支能打硬仗、能征善战的队伍
带好队伍主要是加强对班组长的管理，考核和培训部下，激励部下。作为车间主任关键的工作职责，就是向班组长施加管理压力，落实班组管理。
（二）车间主任的主要作用
车间主任直接关系着企业整体战略决策的落实，车间管理直接影响产品的五大要素：1．产品的品种2．产品的质量3．产品的产量4．产品的交货日期5．产品的成本车间主任影响着企业各项决策的落实，相当于企业的“腰”或者领导者的“肾”。
三、车间主任的现状和时代要求
（一）目前车间主任的管理现状
1．游戏启示
｛拓展游戏事例｝哑巴岛
此游戏共需12个人，每4个人一组，分布在3个孤岛上：聪明岛、哑巴岛和瞎子岛。由教练给他们分配不同的任务。
聪明岛上的人代表企业的高层，教练分配给他们的任务是包鸡蛋。让他们用4根筷子，一堆麻绳，一堆硬纸，想办法把2个鸡蛋包好，然后从1米高的地方扔下去，绝不能摔碎。于是聪明岛的人，就在那儿聚精会神地分析怎么包好鸡蛋。
实际上这个游戏的真正的目的是要把瞎子岛的人安全运到聪明岛上来，聪明岛上的人不知道，只有哑巴岛上的人知道，但是哑巴岛的人说不出来。瞎子岛上的人就傻乎乎地在等着人来救，聪明岛上的人却在非常认真地讨论、研究如何把鸡蛋包好，保证它不会被摔碎。此时，哑巴岛上的4个人很着急，只能挤眉弄眼又跺脚，做各种各样的手势，试图告诉聪明岛上的人今天的主要任务，可是聪明岛上的人根本理解不到。
聪明岛上的人聚精会神地做着与本质、最后宗旨无关的事，一直在研究、开会。游戏过去一个小时，最后，聪明岛上的人想尽办法把鸡蛋包好了，但摔到地上还是把蛋黄摔出来了。
【游戏启示】
比喻企业中很多高层领导研究的事情，并不符合中层和基层的情况。而中层虽然对很多问题都清楚，但是由于种种原因，没有机会对高层说，或者不好说、不适合说，于是就眼睁睁地看着高层领导开会，研究“包鸡蛋”。
现在企业体制上的缺陷导致忠诚度在降低决策意识和能力不强
不少人仍然信奉“技术至上”主义缺少系统的管理培训
2．中层领导的五种类型（1）老成持重型。
这一类人都比较传统、稳健，而且有比较丰富的车间管理经验。但是闯劲、锐意进取的精神比较弱，具有求稳怕乱的心态，在工作当中常常表现为唯命是从。
（2）上传下达型。上传下达型，是指把自己当作上级指示的传声筒，满足于把上面的指示传达下去，所以在工作当中常常无所作为，为了掩饰自己无所作为，常常表现出很无奈的样子，“没办法，现在这种状况不好干”，实际上是掩饰自己缺少创新、缺少开拓的精神。
（3）监理型。
监理型中层领导是把自己定位在监工的位置上，非常重视进度和质量，但是缺少现代管理风格或者缺少人情味。这类人最大的缺点是抓事后管理比较多，整个过程管理、统筹全局的能力相对较弱。
（4）专业技术型。
专业技术型中层领导往往是业务尖子，技术出身。这类人具有非常大的优势：业务好，有发言权。但由于长期的线性思维定势，在处理人际关系和部门之间的协调上相对弱一些。这类中层常常需要进行管理方面的培训，进行人际沟通、协调方面的培训。
（5）锋芒毕露型。
锋芒毕露型的人往往是少壮派，能力很强，很有意识和思想，在工作当中能够锐意创新、革新。在工作当中表现为好争，当仁不让。如果这类人把握不好度，有点儿像独立团，形成一路诸侯，不利于部门之间的协作。
（二）时代要求
由于时代的变化，现状会紧跟时代发展。1．车间主任必须面临的六个变化（1）时代的变化。（2）环境的变化。（3）管理对象的变化。
原来都是比较传统的老职工，但是现在的管理对象70、80年代的年轻人越来越多，他们的价值取向和老职工有很大的不同，在管理上，如何把价值观各异、心态各异，甚至有各种各样缺点的人聚拢到一起，成为了一个重要的问题。（4）范围变宽。
随着组织的扁平化，职责变得更宽，权利变得更大，责任也更重了。（5）技术飞速发展，设备不断更新，管理方式也在不断变革。
随着时代的发展，随着企业规模的扩大，中国的企业正在从“游击队”向“正规军”转化，管理的方式也发生着很大的变化，要逐渐学会做领导型的管理者。
2．社会和企业面对的五大危机
人与自然的冲突人与社会的冲突人与人的冲突人的心灵冲突文明间的冲突
3．环境改变对领导者的影响
（1）环境变化。竞争国际化、放松管制、市场日趋成熟、技术进步速度加快，市场上出现了“买的精不如卖的精”到“卖的精不如买的精”的现象，多数产业竞争逐步升级。
（2）企业变化。企业规模扩大、产品多样化以及向国外拓展业务、高新技术运用加快，使每个企业从游击队向正规军改变，进行富有成效的改革的难度也在加大。
4．车间主任的定位
现代车间主任为领导型的管理者。其中领导的成分主要体现在：
决策的成分增加创造性地完成上级任务
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