搞好效能监察工作 提升执行力1
从实效入手扎实推进机关效能建设
坡头区效能监察工作情况汇报
近年来，委局在机关作风和效能建设工作紧围绕区委、区政府的中心大局，以群众反映的突出问题为切入点，以转变作风提高行政效能为目的，加大效能监察力度，深入推进机关效能建设，取得了明显成效。现总结以下:
一、开展主题活动，强化窗口效能建设。
我区坚持开展“效能窗口，阳光服务”主题活动，要求每个窗口单位每年至少举行一次“效能窗口，阳光服务”展示日活动，展示本窗口的服务内容及模式。湛江市工商局坡头分局于8月25日举行“效能窗口、阳光服务”展示日活动，市工商局有关领导、以及区各级党代表、人大代表、政协委员、有关职能部门领导和坡头区个私协理事、企业个体户代表共50多人参加展示活动。活动现场接待服务对象业务询咨50多户次，受理和办理了各类业务登记15宗。在展示日上，该局演示了“9667011工商登记业务电话咨询服务平台”，宣示了“窗口服务守则、服务范围、服务承诺、维权承诺”和服务加快经济发展方式转变若干意见等多项服务内容及措施，现场实操各类登记的咨询、受理、登记、核发证照等的规范流程。这次展示日活动，让党委政府、职能部门、管理对象、社会各界及广大人民群众以面对面的形式了解工商、检验工商、感受工商，并对坡头工商的执行力、服务效能和作风、政风、行风建设来一次零距离的检阅，展现了坡头工商“廉政、勤政、务实、高效、便民”的良好形象，体现了坡头工商作风转变和执行力的提高。
二、建立规章制度，促进机关作风建设。
今年，我区建立了“问岗”、“问责”、“问效果”等制度，促进了机关作风建设。
〈一〉“问岗”我们根据区委的要求，组织检查组在上班期间的任何
时段到区直机关各部门查岗，对空岗情况查问清楚，记录在案。若查到某岗位连续三次空岗又说不清楚原因，则报告区委。到目前为止，没有发现不明原因的空岗情况。
〈二〉“问责”我们进一步完善问责制，并在落实上狠下功夫。今年上半年，组织了对坡头区在今年第一季度湛江市重点工作重大项目考核排名中靠后工作的相关单位责任人的问责。今年第一季度，位于我区乾塘镇的鉴江供水枢纽工程进度在全市排名倒数第一、坡头区新增转移就业工作排名全市倒数第二、坡头区“三旧改造”工作排名全市倒数第三。我们对这三项工作的相关单位责任人和区分管领导进行了提醒谈话。
〈三〉“问效果”我们以“查问工作进度、工作效果”的方法推进各项工作。近几年，我区南三镇的殡改工作一直处于落后被动的局面。特别是201*年火化率只有11.82%，在全市各乡镇中排名最后，被区政府列为“提醒注意”单位。由于南三镇的问题，我区201*年度殡改工作被市政府列为“内部批评”单位。为查清南三镇火化率低的原因，我委局派出调查小组，深入南三镇农村，经艰苦细致的调查，发现有的党员、干部、职工去世后不按规定进行火葬，有的党员、干部纵容亲属搞土葬和封建迷信活动，有些单位的领导对违反殡改规定的人员不闻不问，甚至提供各种方便，在人民群众中造成极坏影响。我们将调查情况报告区委区政府，区委区政府决定对南三镇党员、干部、职工违反殡葬管理政策问题进行专项清理。根据区委区政府的决定，我委局和区民政局联合发出《关于对南三镇党员、干部、职工违反殡葬管理政策问题进行专项清理的通知》，成立专项清理工作组进驻南三镇开展专项清理工作，并责成南三镇委镇政府采取措施，尽快扭转落后局面。今年以来，南三镇尸体火化率逐月提高，9月、10月均达到100%以上，有望摘掉“提醒注意”的牌子。今年年初，我区区委针对农村土地纠纷调解工作效果不理想的情况，成立了五个调处工作组，对五个“老大难”农村土地纠纷案进行调处。目前，这些重点调处工作正在进行，取得一定成效，推动了其他调处工作。
三、深化改革，发挥电子监察及行风热线作用，维护群众合法权益。我委局始终把效能投诉的受理和办理作为维护企业和群众合法权益的一个重要抓手，不断加强投诉受理工作。近年来，全区行政审批机关实施行政审批流程规范、期限合法，审批提前办结率维持在较高水平。今年全区受理行政审批235件，其中提前办结230件，提前办结率为97.9%；按时办结234件，按时办结率为99.5%；过期办结1件，过期办结率为0.5%（其中线路问题影响办结）；行风热线收到投诉4件，如麻斜井头村群众张某反映的其个人物产被损坏的有关问题、坡头镇林某某反映椰子根村林真耀强占村中土地私建养猪场等问题。
四、狠抓明查暗访，整顿机关作风，提高办事效率。
去年，群众投诉反映机关作风和行政效能问题。我们立即进行明察暗访，发现区机关作风和行政效能确实存在一些问题，有些问题还比较突出。比如，作风“庸、懒、散、慢”。有些部门没有考勤制度，迟到早退和空岗脱岗现象司空见惯；有些部门有考勤制度，但形同虚设，对迟到、早退、无故不上班的行为概不追究；一些部门办公秩序不正规，工作总拖后腿；区委、区政府部署的一些工作，会开了，文件发了，有些部门就是不落实，经电话反复催促，才勉强应付，根本谈不上办事效率和效果；个别领导工作精力很不集中，上班时间不见人，不知是忙公务还是忙私事；有的机关干部工作平平庸庸，得过且过，做一天和尚撞一天钟，缺乏开拓进取精神和时不我待的发展意识。又如，“吃、拿、卡、要”。经过近几年的治理，这种现象明显收敛，但仍有极个别单位、某些公职人员利用手中职权谋取私利、不给好处不办事、给了好处乱办事。明明是比较简单的事却非要弄得很复杂，把办事的人搞得晕头转向；明明可以马上办成的事情，非要在自己手里放放，等你求他。这种“潜规则”，既伤害群众利益，又伤害政府形象。
为解决这些不良的作风，我区开展了机关作风整顿工作，并且进一步完善了首问负责、限时办结、责任追究等制度。我区机关作风明显改善，
行政效能明显提高。如区建设局，企业来办《建筑工程施工许可证》，过去要15个工作日，如今3个工作日便办妥。又如区安监局，办非煤矿山安全生产许可证申报条件初审，过去得20个工作日，如今只要10个工作日。
五、存在问题及今后努力方向。
委局在机关作风和效能建设工作中，虽然取得了一定成效，但是，面对我区进入大建设大发展的新形势、新任务的要求，还有在一定的差距，也存在一些问题和不足。例如电子监察系统有一次在全市区排倒数第一，主要是工作不及时督促、跟踪不到位而造成的。
今后委局将继续加强行政效能建设工作，进一步完善和规范制度建设，深化改革创新。根据省、市的部署，加大工作力度，继续抓好各项专项治理工作，力求效能工作取得实实在在的效果；努力解决人民群众反映的突出问题，切实维护好人民群众的根本利益；认真督促有行政审议和非行政审批事项的政府部门自行进行网上实时登记接受监督，力争该项工作全市区的排名前三名。对在行风热线网上的投诉及时受理，努力把效能工作提高到新的水平，给广大人民群众提供更加实惠的服务。
扩展阅读：提升执行力1
前言
我们先由一个故事开始我们的话题，是我们的伟大思想家马克思说过的。他说：一个哲学家，乘船要到他的彼岸去，在船上的时候，他发现船夫的年龄已经很大了，非常的辛苦，在那使劲地划着他的船，那么这个哲学家就说：“老先生，您学过哲学吗？”老先生没上过多少学，他说：“哎呀，抱歉先生，我没学过哲学。”那么这个哲学家摊开两只手说：“那太遗憾了，你失去了50%的生命呀！”过了一会，哲学家又看老先生如此辛苦，在观察，他又说：“老先生，那您学过数学吗？”那个老船夫就更自卑了，没学过数学，便说：“对不起先生，我没学过数学。”哲学家又说：“那太遗憾了，那您将失去80%的生命呀！”正在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时掉进水里，都在做挣扎，就在这时候，船夫看着哲学家，如此费劲的在那挣扎，就说：“先生，你学过游泳吗？”这个哲学家回答：“我没学过游泳。”那个老船夫说：“哎呀，那真抱歉，那你将失去100%的生命了。”
这个故事过去告诉我们是将理论和实践相结合，在今天，这个故事告诉我们的上说：你无论有多少的学问，如果你在实际的惊涛骇浪中你不能使用，你没有在大海中搏击的能力，那你终究会被大海所淹没。
今天的商海也是这样的，商海无情，在无情的商海中搏击，需要强大的竞争力，这种竞争力的核心，就是强大的执行力。
企业成长的主要因素
企业成长主要取决于两个主要因素战略因素和组织因素。
1．战略因素
没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。
2．组织因素
组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。如果说战略是一个企业的“心脏”，那么组织就是企业的“手”。企业的战略再好，如果没有组织手段作为企业的保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。
企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。所以说，执行力是企业成败的关键。
小故事：哲学家与船夫
一位哲学家乘船到河对岸，划船的船夫虽然年龄已经很大了，却一直在使劲地划船，非常的辛苦。于是哲学家就对船夫说：老先生，你学过哲学吗？船夫回答道：哎呀，抱歉，先生，我没有学过哲学。哲学家摊开双手说：那太遗憾了，你失去了50%的生命呀。过了一会儿，这位哲学家看到老先生如此辛苦，又说：老先生，你学过数学吗？那位老船夫就更自卑了，说：对不起先生，我没有学过数学。哲学家接着说：哎呀！太遗憾了，那你将失去80%的生命呀。
就在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎，就说：先生，你学过游泳吗？哲学家说：我没有学过游泳。老船夫无奈地说：哎呀，那真抱歉，你将失去100%的生命了。
上面这个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫，通过这个故事，你可以非常感性地认识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。只有具有强大的实战能力，才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。商海无情是现今社会人人皆知的事实，在无情的商海中搏击需要强大的竞争力，而这种竞争力的核心就是强大的执行力。
执行力对企业战略的影响
战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小都需要战略，无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，同时为股东赢取足够丰厚的回报。
战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是许多战略最终却以失败告终，这主要是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，如果得不到有力的执行，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变为事实。
1．目标与战略执行
目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。下面是一个小故事，可以帮你充分认识目标对战略的重要性。
小故事：白龙马与毛驴
话说当初唐僧去西天取经，选中了白龙马做他的坐骑。其实，在唐僧出发之前，毛驴曾经和白龙马是同事，他们两个一起在磨坊里为他们的主人工作。在偶然的机会下，白龙马得到了唐僧的赏识，跟着唐僧去西天取经，经过各种艰难险阻，最终到达西天，取回了真经。白龙马也因此修成了正果，他回来以后，像英雄一样得到了大家的欢迎，到处去做演讲。
看到这样的情形，曾经身为白龙马同事的毛驴心中非常不平，他跑去问白龙马：你凭什么这么风光，我们过去是同事呀，你也不见得就比我能干，凭什么你就成功了，我却还在这儿围着这个磨转圈呢？白龙马回答道：因为你始终没有选定一个目标坚定的做下去，所以你永远在原地转圈，你永远不可能成为一个胜利者。
2．毅力与战略执行
大量的实践案例证明，有很多企业都有很好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，自然就不会有成功的喜悦。
以下是一个非常有名的案例，通过这个案例，人们对执行战略的毅力会有一个深刻的认识。
【案例】
某功能饮料的迅速失败
某公司成立于201*年底，它的定位是创造中国功能性饮料的高端品牌，该公司由六家投资公司成立。201*年正值韩日世界杯，这个品牌一开始就与世界杯紧密相连。以下列举的是该公司的具体战略以及制定相关战略的原因：
1．投资商将这种饮料定位为高端功能性饮料。
定位原因：当时中国的功能性饮料空缺，处于高端的功能性饮料只有红牛，其他大量的功能性饮料均是低端的、大众化的品牌。而且此种饮料的原料来自于南非的一种草本植物，有提神解渴的功效。
2．采取的运营模式是品牌运营模式。
品牌运营模式：只经营这一个品牌，全部生产均外包出去。
具体措施：将生产外包给中国最好的生产厂家；邀请了日本电子广告公司做它的品牌运营顾问；请当时的中国足球国家队主教练米卢担任形象代言人。
3．产品的物流邀请了中国最优秀的两个物流运营商来进行运输、包装、仓储。4．该产品的营销团队非常豪华，主要来自于乐百事的一个营销团队。5．当时的战术指标201*年一年完成1．2个亿的销售收入。
根据以上一系列部署，这家公司开始在全国范围内输入他们的产品，半年之内，此公司在全国建立了20个分公司，同时推出大量的广告。
但是这个品牌的推广很快遇到了困难，随着中国国家足球队一球未进，到了6月底的时候，该品牌的销售收入没有超过3000万元，而公司的销售目标却是一年完成1．2亿元。此时，公司的董事会发生了冲突。许多董事提出：原计划本来是第一期投资201*万，半年后在第二期再投资201*万，这样可以用4000万的投资换回一个1．2亿的收入，但是半年才收取了3000万的收入，这比预期相差太多。于是，董事会为是否再继续投入而发生了争执，在争执的过程中，这个公司的基金面发生了断裂。
由于董事会没有投入第二期资金，各个运营班子顿作鸟兽散，于是这个品牌只运营了七八个月就夭折了。
通过以上的案例能够直接看到，该品牌的战略是很优秀的，而且还有优秀的团队以及比较合理的组合。而这样强势的品牌仅仅维持了几个月就烟消云散，主要的问题就在于公司的
领导和执行团队缺乏毅力，他们不知道一个高端品牌的树立需要一个培育过程，不是一天两天也不是一年半年，需要不断地积累。既然确定了这样的目标，就要有执行的毅力，否则再好的装备也是枉然。
3．跟进与战略执行一般来说，许多公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体的策略之后，就放手让相关部门具体实施，他们认为下一步的工作就是等待收获成果了。其实，这种等待是错误的，因为多么完善的策略如果没有相应的跟进也会落空。
下面这个案例从反面说明了跟进工作与战略实现的紧密联系。
【案例】
Ｘ企业是我国北方一家知名的白酒企业，在竞争激烈的白酒市场中，众商家为了在营销策略中出奇制胜，想尽了各种办法。大家不约而同地采用了同样的竞争模式，那就是通过促销手段来占据市场。他们的促销手段主要有一种送礼物，于是扑克牌、打火机等物品就成为许多商家选中的促销礼物。
Ｘ企业也曾经采用了送打火机的促销方式，但是效果并不理想，因为在商家纷纷送打火机的市场中，消费者根本分不清也记不住是哪家企业送出的打火机，于是Ｘ企业准备改变促销手段。经过研究，他们推出的最新促销礼物是人人都喜欢的现金。现金的面额从3元到300元不等，基本上打开任何一瓶白酒都能找到现金。
这样的促销手段带来了良好的市场反应，Ｘ企业的销量直线上升。
但是好景不长，三个月后其销售量猛然下降，与此同时还出现了客户投诉，而且有些小报甚至报道出Ｘ企业以送钱为名欺诈顾客的不实消息。
面对这样的情况，公司高层决定一查到底，看看究竟是哪个环节出现了问题。他们顺藤摸瓜层层地往下调查，发现包装、运输都没有问题，发生问题的竟然是经销商。原来某地的经销商大批进货，招租了许多民居做仓库，货物进库之后经销商将所有的货物拆开，抢先将白酒中的现金拿了出来，据为己有，于是就造成了后来的局面。
通过这个例子可以看出，制定出策略并不意味着一切万事大吉。企业还要对策略的具体实施进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节，才能保障策略执行到底，才能保证企业的成功。
总而言之，只有坚定的执行才能让战略得到落实，因为执行力是企业的生死枢纽。
执行力对企业组织的影响
图1－1战略与组织
如图1－1所示，对一个企业而言，在其发展过程中，如果将战略比作企业家的心，那么组织就是企业家的手。在企业由小到大的发展过程中，组织能力的强弱可谓至关重要。心只能代表梦想，而手却是实现梦想的工具，没有了手，一切梦想都会变成空想。执行力之所以是企业的生死枢纽，其中一个原因就是执行力会直接影响企业的组织能力。
企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样企业的今天是很残酷的，明天更残酷。虽然后天是美好的，但是大多数人都会在明天晚上死去。简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。企业要学会尊重执行，只有这样才能使组织运行顺畅。
一个组织要想井然有序，要想有很强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。这些制度其实就是执行力的文本表现，尊重执行首先要做到的是尊重制度。只有严格贯彻制度，才能从
根本上尊重执行，才能使企业这个组织运营通畅。
以下是如何尊重制度、尊重执行的案例，通过这两个案例可以看出，尊重执行绝不是一句空话，而一个组织的良好运作是绝对离不开坚定的执行的。
【案例】
联想的制度刚性
联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。
联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。
联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。
所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。
以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？
【案例】
康佳的执行力
康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。
一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂公示。
公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。
通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。
【自检】
请你根据下表的考察项目，对自己制定的或所在企业最新的战略计划进行简单评估，如果下表中有哪一项没有做到，请你试着提出你的改良计划。考察项目评估外部环境了解企业现有市场和客户了解企业发展的最佳方式（在保证利润的前提下）对竞争对手了然于胸确定企业具有实施该项战略的能力企业短期利益和长期利益已达到平衡明确知道执行计划过程中的阶段性目标明确知道企业目前面临的关键性问题非常了解如何使企业保持持久的赢利改良计划
【本讲小结】
执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。执行是战术的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力，任何领导者都不可能制定
出真正有意义的战略。
执行应当是一个组织文化中的核心元素，从基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
【心得体会】
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执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
执行是一个科学而又复杂的流程，一个企业如果缺乏执行力，就要从如图2－1所示的六个主要方面去寻找原因，并设法改进。
图2－1企业缺乏执行力的主要因素
决策因素
决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素，具体体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从。企业领导者切忌确定多、大、空、杂的目标，这样的目标即使再强的执行力也无法实现。所以，企业的领导者要为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标。在确定了清晰的目标之后，还要将其简化，让每个人都能对该目标很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织的共识。
当前我国有许多企业都提出短期内进入世界500强的口号，这样的想法当然值得鼓励，但是如果仅仅以进入500强为目标，其结果可能是不堪设想。因为，要想在短期内进入500强，企业需要付出很大的代价，比如要进行大量的并购，不断地扩大收入，在这种急功近利的状态下，企业可能无暇考虑由此获取的收入的质量如何，产生的利润如何。这样空而大的、没有经过科学论证的发展目标会使企业的执行发生问题。以下案例通过对“红高粱”和麦当劳两个企业在确定目标时的不同，来告诉人们决策在执行中的重要作用。
【案例】
“红高粱”与麦当劳
几年前郑州有个企业名叫红高粱，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。红高粱的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。经过研究，红高粱认为麦当劳之所以能够在全球快速扩张，它的核心竞争力主要来自于连锁的规模效应。简而言之，店开的越多越挣钱。为了在短期内打败麦当劳，红高粱制定了如下的具体策略：首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有红高粱。
结果，红高粱很快失败了。红高粱失败的主要原因在于没有科学地考察目标，在没有弄清楚竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，当然百战百败了。
麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告诉听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。所以，正如大家所见，麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。即使个别的店面开始没有处于这些位，但是不久，经过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得很透彻，所以才能始终占据有利地势。
选择店址只是麦当劳的第一步，找好位之后，接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如20、30年。寻找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，这样的短租可以在日后根据加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将自己店面位对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加。
从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出，赢利目标的确定是何等重要！企业的目标一定要很准确，否则就会既浪费成本又遭遇失败。
心理因素
许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。在许多企业都可以看到这样的现象：制定了一整套执行制度，但是，从领导者到其他员工均不敢果断执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是企业的领导者缺乏执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致企业执行力虚弱。
恐惧是影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理，否则，企业注定会成为一个只说不做的企业。
以下是一个小故事，这个故事告诉人们只有果断的执行，才能树立个人威信，才能使制度落实下来。
小故事：陈阿土住酒店
这是一个来自广东的故事，故事的主人公陈阿土是广东的一个农民，因为生活富裕了，有一天他参加了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿土没出过远门，没见过世面，第一次住进五星级酒店里，觉得非常舒服，于是不免有点诚惶诚恐的。
住在酒店的第一天早晨，陈阿土听见有人按门铃，心里奇怪哟，这么早谁来呀，打开门一看，一个服务生端着早餐站在门外。这个服务生一看客人开门了便说：Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！接着就把早餐送进来了。陈阿土听到这句英语顿时一愣，他不由得想在我家乡见到陌生人首先要问您贵姓，于是陈阿土就说：我叫陈阿土。服务生不知道怎么回事，赶紧把早餐放在桌子上就走了。
第二天早晨，门铃又响了，陈阿土一看又是昨天那个小伙子。这个服务生还是那句话Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ，陈阿土暗自想着这个小伙子有问题吧，昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗，你怎么还来问，于是他很生气地回答道：我叫陈阿土。服务生一听，有点吃惊，赶紧把餐盘放下走了。
服务生走了以后，陈阿土觉得第二次那个小伙子的反应很奇怪，于是他跑去问导游。导游听了他的描述，马上笑着告诉他：你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么，他说的是英语的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ’是早晨好，‘Ｓｉｒ’是对先生的尊称。你还是好好回去学习学习吧。听了导游的话，陈阿土感觉很自卑，于是他很快学会了如何用英语表达早晨好。
第三天7：30，一听门铃准时响了，一开门陈阿土就说了一句：Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ，结果服务生说了一句我是陈阿土，陈阿土听了这句话更加奇怪了，顺口就说了一句：你怎么是陈阿土？小伙子也正在奇怪：客人怎么说早晨好呀，怎么回事？还没听完陈阿土的话，就慌慌张张的走了。
这个小故事告诉人们这样一个道理：两强相遇，勇者胜。你坚持，对方就退步，尽管你是错的，这就是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利，当你缺乏这种勇气的时候，执行就会出现问题。执行的勇气对企业的领导者来说更是至关重要，只要你有勇气克服恐惧心理，没有什么事情是无法执行的。
下面的这个小故事来自春秋时代的吴国，它很生动地告诉人们领导者具备执行的勇气多么重要，组建军队如此，打造企业亦是如此。
小故事：吴王与孙武练兵
孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？孙子回答道：你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗？吴王又问，孙子说：没问题。于是，吴王指着自己的宫女说：你能把我这群宫女训练成军
队吗？孙子说：你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。好，我给你权力，限时三个时辰吴王说。
于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。
孙子开始练兵，他大声说道：大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。
现在我第二次要求你们列队。这些女兵依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：我第一次讲话大家没听明白，那是我的错；第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍大家列队，左队站左边，右队站右边。
第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：第一次大家没听明白，是我的错误；第二次大家也没听明白，还是我的错；但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：不能这样！我只是说着玩的，千万别动真的。孙子说：
你是不是给我权力了？现在军权在我手中，立刻斩首。士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。
于是，孙子对吴王说：大王你看，你现在可以让她们做任何事情。吴王无精打采地说：我两个妃子都死了，我已经没有心思打仗了。孙子说：我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。但是，大王你要记住，如果没有勇气，是无法建立一个组织的。
教育因素
企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表现在三个方面：传统教育的致命伤是将知识与能力等同；传统培训的根本缺陷是知识与技能培训单一化；传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。
正是由于企业缺乏系统的执行训练，所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。很多企业在执行过程中之所以不能执行得非常到位，就是因为很多员工特别是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。
与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平日里只有经过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。为了达到这样的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。
就像军队一样，如果企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训。
【案例】
某东莞老板的培训教训
Ｍ是东莞某民营企业的老板，他的企业有3000多员工。一直以来，他没有对自己的员工做过任何培训。一是他担心经过培训的员工会跳槽离开他的企业，更让他害怕的是他所支付的培训经费被浪费掉。于是，该企业的员工除了白天工作之外，再没有其他事可作，当然晚上的生活更是单调。后来他才逐渐发现，业余生活单调的员工在男女关系方面极其混乱，致使他企业旁边的医院非常繁忙。
看到此情景之后，老板终于决定对员工进行培训，一方面为员工充电，另一方面也可对他们进行教育。然而，要对员工进行哪些方面的培训，这位老板心里却没有底。偶然的机会他得知外省某个地方的一位激励大师很会培训员工，于是，Ｍ老板果断地挑选了300名他认为最好的员工，用几辆大轿车将他们送到了那个大城市，去接受那位激励大师的培训。那位激励大师的确讲得非常精彩，可是这300名员工回来之后，马上走掉了180名。
这样的结果令Ｍ老板非常沮丧，经过认真地反思和请教相关人士，Ｍ老板终于明白了自己培训失败的原因。他的失误之处就在于：没有把对员工的培训当作是自己企业本身的一项工作，为了培训而培训，只会得不偿失。
通过以上案例可知，培训和其他的工作一样，必须要有明确的目的。要想提高企业的执行力，首先要根据需要拟定系统的、层次分明的培训计划。
高层员工有高层员工的培训方式，基层员工要有基层员工的培训方式，这样才能保证培训到位，才不会出现案例中出现的不良结果。
机制因素
企业缺乏执行力还有来自机制方面的原因，简而言之，就是企业缺乏合理的执行评估体系。许多企业都有自己的执行评估体系，但是这些体系却一直不能发挥作用，致使企业执行力低下。这主要是因为企业的执行评估体系不够合理，即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符，致使评估体系形同虚设，根本没有也无法发挥应有的效用。
以下是一个小故事，这个小故事告诉人们：评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法如果有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。
小故事：青蛙与蛇的故事
很久以前，海边生活着一个老渔夫，他每天都要出去捕鱼。这个老渔夫捕鱼时有一个习惯，那就是在捕鱼前一定要喝两口白酒，然后再趁着酒劲下海捕鱼，这样他捕鱼时才会精神抖擞。老渔夫一直这样生活着，每天都觉得舒心快乐。
有一天老渔夫像往常一样又来到了海边，他正要喝酒的时候，突然听到了一种凄厉的叫声。他顺着声音找过去，发现就在他用来捕鱼的船边有一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙，凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景，老渔夫顿生恻隐之心，他心里暗暗想着怎么办，我得救它。可是，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！情急之下，老渔夫突然想到了一个招数，他往酒杯里倒了两滴酒，接着马上跑到蛇面前，冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香，就把嘴张开了，青蛙顺势跑掉了。
看到这个结果，老渔夫非常高兴，觉得自己真是做了一件一举两得的好事。正在老渔夫自我得意的时候，他又听见了凄厉的叫声，而且这次的声音比刚才的声音还要高亢。他走过去一看，发现刚刚游走的蛇又回来了，它的嘴里叼着两只青蛙，瞪着两只眼睛看着老渔夫。
老渔夫一看蛇的表情，马上明白了怎么回事原来是蛇领会错了我的意思，我本来是想救青蛙，才给你点酒喝。结果你以为叼一只青蛙我会给你两滴酒喝，叼两只青蛙就可以得到更多的酒。
选择合理的评估方式是非常重要的，否则一旦这种方式得以应用，其结果就会一错再错，严重影响效益。
1．重目标评估、轻流程评估
“重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因之一。以前苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例，公司对司机业绩评估的主要标准是“一天能跑多少公里，公里数越大说明你的工作绩效越高”。
在这样的评估方式的引导下，为了成为先进，许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速公路很长，大概有上千公里，这些司机白天不辞辛劳的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。这样虽然每天要消耗许多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合当时的评估标准。
试想，长此以往，这家出租汽车公司的前景如何。这就是不合理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估，而严重忽略了流程评估。从执行的角度来说，企业更多关注的应该是执行操作是否合理，虽然业绩指标也很重要，但是，建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标，尤其对民营企业来说更是如此。
很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的考核，而没有去了解这个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例，从这个案例中可以清楚地看到只重视目标评估、忽略流程评估的危害。
【案例】
西尔斯汽车维修中心
西尔斯是美国非常大的一个百货零售商家，它下设一个汽车维修中心。这个汽车维修中心效益很好，西尔斯对其非常重视。西尔斯对汽车维修中心评估的主要指标是：每个月完成多少营业额，这个营业额与其他维修中心的营业额相比是否是最好的。
对于一个汽车维修中心来说，迅速提高营业额是比较困难的。因为它的日常工作内容比较单一，无非是处理一些类似给有划痕的汽车喷漆或者安装玻璃等繁杂的工作。这样的工作决定了营业额的提高非常有限。
为了完成上级的指标，这家汽车维修公司想出了一个可以让业务额快速提升的方法，即设法让客户更换零配件。于是大家就开始朝着这个方向努力。
很快维修中心的营业额大幅度上升，与此同时，消费者的投诉也如雪片般飞来。有的客户说，自己的车刚买了三个月，因为一些小问题前来维修，师傅二话不说就更换一个价值三四千美金的零件。所以，很多客户都责骂这家维修公司非常黑心。
为了解决客户的投诉问题，西尔斯派专家组前来调查，最终发现原来是总公司为维修公司制定的评估标准存在问题，所谓你怎么评估，他怎么做，你怎么检查他就怎么做，这原本就是企业的一个规律。
后来，上级调整了评估标准，将其改为首先要以客户的满意度为主，也就是既要保证降低客户投诉率，又要让客户的满意度增加，并为此设计了一系列以客户满意度为基础的指标。评估标准修正之后，西尔斯下属的汽车维修中心重新赢得了客户的信任。
2．重短期绩效、轻战略绩效
企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要原因是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来，但是，这在现实的企业中很难实现。主要是因为许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。
以下就是重短期绩效、轻战略绩效的一个典型案例，由此可知这种评估方式会引发的不良状况。
【案例】
安然的失利
安然，这个曾经在世界500强中排名第七的企业，其垮台的速度迅速的惊人。安然垮台的原因很多，但从执行力这个角度来看，它缺乏合理的评估体系，具体来说，它的绩效评估存在着以短期效益为导向的明显倾向。
安然是一个通过在资本市场上进行大量并购、套汇交易，即通过资本市场的运作来获得收益的公司，所以它采用了短期内以创新的手段为公司谋取利益的方式来评估员工的绩效。安然的绩效评估有两个标准，第一个标准强调员工要能为股东带来效益，即哪位员工能够迅速为公司带来效益，他就是合格的员工；第二个标准是鼓励员工创新，即哪个员工能在金融创新方面做出突出贡献，他就是好员工。
安然的淘汰方式非常残酷，一个员工如果今年没有完成规定的营业额，明年公司中就不再有他的位了。从一般的角度来看安然的绩效评估标准似乎没有什么问题，但是，一旦仔细分析，就会发现以下问题：为了保住自己的位，迅速成为这个企业的明星，几乎所有的员工都会选择冒险，因为只有冒险才能短期获得大量的钱。在这种评估体系的指导下，员工都千方百计地设计能够迅速为公司带来效益的资本市场的工具，这也就是安然所谓的创新。而对员工个人来说，任何创新都不存在风险，这正是这种评估体系存在的最大问题。
一个员工的创新计划如果成功，公司会奖励其高额的奖金；即使失败了，不管投入了多少成本，员工只要离开公司就可以补偿损失了。在这种情况下，所有的风险无形中全部由公司承担。大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗，公司的长期绩效却无人关注，如此情形长期以往，公司的倒闭也就成为迟早的事。
组织因素
组织因素是企业缺乏执行力的又一个主要因素。就像三个和尚没水吃的故事一样，组织结构不明确、不合理，“没水吃”就将是无法避免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制，既简单又高效；两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确；三个和尚之所以喝不到水，是因为没有领导，大家面面相觑、互相推诿，当然喝不到水。
三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个基本特征：合理的决策权分配、适当的奖罚体制和明确的责任机制。
1．合理的决策权分配
三个和尚虽然同住一个庙中，但是没有领头人，所以犹如一盘散沙，没有执行力。如果一群人在火车站的候车室等车，忽然有一个警察告知大家有人携带了危险品，并且让人群遵照他的指挥行动，警察在这种情况下成为了这群人的领导，具有了决策权，此时就可以说，
这个组织开始具有了执行力。
所以，决策权的分配是执行力组织的第一个特征，因为权力得到了分配，明确了“谁说了算，谁应该服从谁的”问题。
决策权一定要得到合理的分配，一个企业每一层领导者乃至每一级员工都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失；决策权过大，缺少必要的监控也会带来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例，由此可知合理分配决策权的意义所在。
【案例】
巴林银行的垮台
巴林银行是19世纪欧洲赫赫有名的银行，它是当时欧洲金钱的象征。而这样的百年银行却因为一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭原因，人们会发现巴林银行的组织结构存在很大的问题，简而言之，是因为里森的决策权过大。
里森之所以会有那么大的交易决策权，不仅仅因为监控不够。一开始，里森交易的权力非常有限，交易额超过几百万必须要经过上级领导批准，几百万以下可以自己处理。里森凭借着自己的聪明和运气取得了几次交易的成功，于是，领导将更大的权力授予了里森。他可以自己处理上千万的交易，接下来的成功又为其赢得了处理上亿英镑交易的权力。
权力越来越大，不需请示上级就可自己做出决定，于是，当迎面碰上股市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不可弥补的损失。
2．适当的奖罚体制
明确了决策权的分配，组织只是具有了初步的执行力，这种执行力还有待进一步加强。以企业为例，仅仅区分出领导者和普通员工是远远不够的，因为员工服从领导者虽然很明确，但是领导者却没人管理，同样的，员工做好做坏也没什么区别。这样的组织战斗力必然不强。
在这种情况下，组织就要推出适当的奖罚体制，不管是领导者还是员工，只要表现出色就给予奖励；表现不好就要受到惩罚。赏罚分明自然会加强组织的执行力，但是，奖罚一定要适当，不同的奖罚方式会导致不同的结果。对企业来说，适当的薪酬机制非常重要，企业一定要选择能够充分调动员工执行力的机制。
3．明确的责任机制
有了适当的奖罚机制，明确了领导者和被领导者，一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起，仅有领导者和奖罚条例，却不知道“大家该怎么做事，甲的责任是什么，乙该如何与甲配合工作”，这样的组织战斗力也不会很强，所以，划分每个人的职责是必须的，也是必要的。
过程因素
过程因素也是影响执行力的一个重要因素。过程因素实际上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是因为信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息告诉下属，只是告知下属“你们赶紧按我的要求去做”，而下属却不知道为什么这样做，但领导却觉得下属“悟性怎么这么差”；有时，情况正好相反，下属知道很多执行信息，而领导知道的却很少，此时，下属会觉得“领导怎么什么都不知道”，导致上下信息流动出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。
【自检】
请据实填写下表，以此来考察并改进你所在企业的执行评估体系：你所在企业的执行评估体系是否有效？是□否□如果你选择了“否”，请你从以下方面寻找原因：12是否“重目标评估、轻流程评估”是否“重短期绩效、轻战略绩效”是□是□□否□否你打算从哪些方面进行改进？计划1_____________________________计划2_____________________________
计划3_____________________________
【本讲小结】
对任何一家企业来说，只有企业的各级领导人都能切实掌握和实践执行的学问，找到自己企业缺乏执行力的主要原因，并根据自己的实际情况有针对性的进行改进，才能在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则，没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。
【心得体会】
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执行力包括如图3－1所示的四大核心要素心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。下面首先介绍其中的两大要素：
图3－1构成执行力的四要素
心态要素
图3－2执行力心态的三个层次
执行力的第一个要素就是心态要素，在执行过程中，心态要素是非常重要的。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种办法催其奋进，也不会有什么效果。心态是影响执行力的内在要素。
执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。
1．态度
正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。
态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何
职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。
2．激情
态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。
正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。
3．信念
如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。
一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。
工具要素
适宜的工具是执行的关键，所以，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。
一个优秀的执行者必然具有这样一种素质随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。
小故事：鼠与猫
从前有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去自己寻找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他请教有关猫的问题。小老鼠说：老鼠大叔，我准备出去找东西吃，你能告诉我怎么才能不碰见猫？怎么才能不被猫抓住？老鼠大叔意味深长地说：小老鼠，告诉你个绝招，当你听见狗叫的时候就可以出去了。小老鼠不明白，又问道：为什么听见狗叫的时候我就可以出去了？老鼠大叔回答道：因为狗叫的时候猫就跑了，那时候你出去就绝对安全了。小老鼠一听，不由得赞叹道：哟，还是年纪大的有经验。它很庆幸自己学会了如何躲避猫的方法，于是日日躲在洞口倾听。
这一天它终于听见了汪汪汪的狗叫声，小老鼠一边暗自想着时机终于到了，一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了，老猫对小老鼠说：这回看你往哪里跑！小老鼠特别不服气，它对老猫说：不对吧，刚才狗叫了，为什么你不跑呀？老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地说：这年头不会两门外语，能出来混日子吗？小老鼠顿时无话可说了。
下面这个案例讲述的是沃尔玛用现代信息技术工具造就零售帝国，通过这个案例能够看到，合适的工具对企业拥有强大的执行力来说是何等重要。
【案例】
沃尔玛成功的得力工具
沃尔玛是世界上最大的百货零售商。作为一个百货零售商竟能成为世界500强的企业之一，的确非常不易。众所周知，20世纪90年代之前能入围世界500强的企业，尤其位居前几名的，都是一些固定资产非常大的企业，比如石油、钢铁、汽车、银行等企业，而在201*年的时候，一个百货零售商跃居成为世界500强的首位。
如果从工具的角度来看，有些人会认为沃尔玛能成为世界第一的主要原因是规模扩张。其实不然，规模扩张离不开合适的工具，否则，为什么以前也在进行规模扩张，但是一直没取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前没有找到那么合适的工具，而今天却找到了。
沃尔玛有个外号叫天下第一抠，对这个外号感受最深的莫过于沃尔玛的供应商，与沃尔玛合作最大的痛苦就在于价格谈判，沃尔玛会将供应商的价格压得非常低，但是，供应商却无法离开沃尔玛。以彩电为例，沃尔玛一天的彩电销量是200万台，试问，哪个彩电厂家不愿与之联盟？
在21世纪以后，沃尔玛又得了另一个外号“天下第一慷慨”，这个外号来自于它购买的几颗卫星。这几颗卫星就是沃尔玛找到的合适的新工具，它们能保障沃尔玛在全球任何一个地点的任何一家店的任何一件产品的任何一个价格的变动和出售情况，都可以随时反映到物流中心。根据这些信息反馈，总部可以对每个店的货品进行及时的补充。正因为如此，沃尔玛才能够在全球布点，因为它的整体运营成本能够降低。
及时准确的信息对百货零售业的生存至关重要，一旦信息延误，就意味着顾客的流失。所以，沃尔玛拥有了这种工具，也就拥有了其在全球扩张的良好支撑点。
【自检】
请根据以下表格，据实对你所在企业执行力的心态和工具进行评估，并根据工作经验提出富有创意的改进方案。评估指标12企业心态企业工具使用情况实际情况失误及其原因改进方案
【本讲小结】
执行力包括心态、工具、角色和流程四大核心要素。本讲论述的是心态和工具两大要素。
执行力心态有三个层次：态度、激情和信念，它们层层深入，不断加强人的执行力。态度其实就是一种职业化精神。
激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动性行为。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。
而适宜的工具是执行的关键，所谓工欲善其事，必先利其器，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。
【心得体会】
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角色要素
岗位与角色
一般论及某个企业为什么缺乏执行力，常常会说到一个原因企业对员工的“岗位职责”把握得不好。但是如果拿出这个企业的月度、年度考核表，却发现几乎每个部门所有岗位的职责都能完成，如果落实到个人身上，几乎每个人都能得七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。这样的情况说明，这些企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用。
所以，岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。
假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司创造价值，又应该承担公司终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个程度的时候，你的工作一定会非常出色。
企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。
执行者的三个层次
图4－1执行者的角色扮演
根据管理者层次的不同，可以把执行者分成如图4－1所示的三个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同，各司其职。
1．最高执行者
如图4－2所示，这是一个两人三足图。这个游戏大家都玩过，在游戏过程中强调的是两人要协同前进。最高管理者首先是一个决策者，所以，从决策这个角度上来看，最高管理者需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施。
图4－2执行角色图
如果从执行这个角度来看，最高管理者还要关注事务的细节，这里的关注不是指具体去负责细节工作，而是必须了解业务细节，否则很容易被人蒙骗。在关注细节的同时，最高管理者还要做好监督和绩效考核。
实际上，最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、制度和执行，他要担任决策者和执行者的双重角色。
表4－1最高执行者应具备的四个素质内容12执行的勇气执行的创造力简述要有克服一切困难的勇气，有坚强的意志自己判断前进的方向，要灵活机动，善于将理论与实际巧妙结合
3善于创建一个核心的团队要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽建立自己与下属沟通交流的平台，通过目标明确的培训培养和启发下署的执行能力4下属执行能力的培育和启发
2．中层执行者
中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。中层管理者的最大特性是他们是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。
中层管理者首先要体现最高执行者的意志，要在具体工作中把最高执行者的意志传递下去。在担任“球员”的同时还要担任“教练”，即管理好自己所负责层面的员工，将他们训练成优秀的球员。所以，中层是充电器，而不能是耗电器。
中层管理者要形成一个核心团队，这个团队是企业非常重要的执行团队。如表4－2所示，要想成为核心团队，必须具备三个基本要素专业互补、相对稳定和职业化。
表4－2中层核心团队的三个要素内容1专业互补简述在企业内部形成知识互补，领导、财务、营销、生产等人员缺一不可23相对稳定职业化人员基本稳定，不做大的更换团队既有情感又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气
3．直接执行者
直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。不管高层和中层的执行力如何强大，所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。
所以，合格的直接执行者要具备四个方面的能力职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。
表4－3直接执行者应具备的四种能力内容职业化和专业能力忠诚度与创造能力标准化与创造能力专注化与细节能力简述必须受过职业化的训练，有专业能力要忠于职业、公司和工作，同时有创造能力必须有标准化的工作基础，同时有创造能力必须是专注化的，同时要注重细节
流程要素
实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。所以，一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言，就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门，也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构。
同样为顾客提供计算机产品，戴尔的组织结构和ＩＢＭ的就截然不同，因为它们为顾客提供的服务流程不同。戴尔采取的是直销模式的流程，所以它的组织结构非常扁平，中间没有过多的层次。总裁下的副总裁都很少，直接面对业务部门，而业务部门直接面对顾客，中间的层次也很少。所以，企业要想提高执行力，就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定，要以客户需求为核心建设运营系统。
下面是迪斯尼排队流程的设定案例，可以帮助人们学习如何设定科学的流程，从而有效提高组织的执行力。
【案例】
迪斯尼排队流程
众所周知，迪斯尼是世界上非常有名的一个娱乐综合性公司，这个公司近几年发展迅猛，产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园，每年都有大量的游人前往。
但是，当人们到了主题公园的时候，最令其厌烦的事情莫过于排队等待了。在人们最想玩的项目面前，队伍排得最长，这些队伍能为迪斯尼带来巨大的利润。可是，排队会影响人的心情，如果等待时间过长，许多人就会选择放弃。为了解决为游客更好服务的问题，迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整，甚至对自己的岗位设计都采取了变通的方式。
起初，迪斯尼设计了小丑这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候，队伍的旁边就会蹦出一个小丑，他为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，一直看小丑表演也会心生厌烦的，于是，迪斯尼又设计了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间，为顾客办理各种需要事项，比如预定酒店、安排后续的旅行路线、预定机票等等，这个岗位可以被称作杂事处理岗。这些问题的有效解决，在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。
经过观察，迪斯尼又发现，排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题，迪斯尼确定了这样一个程序，即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间，人最害怕的就是没有确定感，一旦有了确定性，最后一名游客的心情也就平和了许多。
【自检】
请阅读以下案例，回答后面的问题：
几年前，一家工业精工元件制造公司从外面聘请了两位ＣＥＯ候选人。当时，从行业范围来看，这家公司是全球一号企业。两位候选人中有一位名叫斯坦，他将负责北美业务（公司80%的利润来源）。斯坦很会表现自己，很快与其他同事建立了良好的关系，并且工作勤奋。
但斯坦在领导北美业务时的表现却不尽如人意，第一年就没能完成该部门预定的目标，公司的市场份额开始下滑。但公司的ＣＥＯ并没有采取任何行动，他认为斯坦还是新手，需要一定的时间来培养。
第二年斯坦仍然没能完成预定目标，最终因为他的工作不利导致了公司被兼并的结果。请你根据所学内容，分析一下这家公司的ＣＥＯ犯了怎样的错误？
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【本讲小结】
执行力的另外两大核心要素是角色和流程。
企业要帮助员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力；而科学的流程决定着企业发展的结构，是企业具有执行力的关键因素。
一个企业要想拥有强劲的执行力，必须要具备心态、工具、角色和流程四大要素，使其相辅相成，共同为企业服务。
【心得体会】
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建设以战略执行力为导向的目标管理工程
构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程。第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用。
在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标的有效性要具有三大原则正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。
1．正确地提出目标：ＡＳＭＡＲＴ原则
表5－1目标有效性的ＡＳＭＡＲＴ原则内容A同意简述所谓同意就是认同。领导提出了目标，一定获得大家的认同，即使有些下属不能直接认同，也要设法通过合理的方式使其认同，要做到人人对目标心里有数SMAR具体定量可执行结果导向目标要表述的非常清楚，让人一目了然目标要能够量化，目标不定量很难实现目标要能看得见，摸得着企业一定要以结果为导向，否则员工会不知道自己做到什么程度才合适，会给员工和企业带来很大的挫折感T定时必须要为目标的实现确定具体的日期
2．正确地限定目标
有时候符合ＡＳＭＡＲＴ原则的目标很多，在这种情况下，企业就要学会正确地限定目标。限定目标时主要考虑的因素就是目标的可行性，企业可以通过集中、检阅或阶梯的原则来确认目标的可行性。
通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在对限定目标进行讨论时，一定要设法找出这些因素，当所有这些条件都满足的话，企业就一定能实现这些目标，否则就可能无法实现目标。
3．正确地分解目标
图5－1分解目标步骤图
正确地分解关键目标需要经过如图5－1所示的八个步骤，这八个步骤前后相接、缺一不可，具体要求参看表5－2。
表5－2分解关键目标步骤1确定关键简述目标选中关键的目标来执行，确保目标的集中性2选择优先事务按照促成结果的重要性来选择优先要做好的事项345678进行核心规划识别主要因素传递简单信息草拟执行路线强调现实措施进入评估程序为优先事务做好关键规划根据核心规划来确定主要因素简单、扼要并系统地把执行信息传达出去要对执行事项做到心中有数制定好现实措施开始绩效评估
确立以目标管理为基础的绩效评估体系
目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的，当目标管理系统建立之后，接下来就要以其为基础建立绩效评估体系。绩效评估体系是对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，进一步加强企业的执行力。
执行的评估应当而且必须建立在执行的内涵、特征、构成要素、执行力修炼等明确确定的基础上。执行评估体系首先要确定评估对象，然后根据计划的按时完成、标杆、对绩效评估本身的评估、基于价值链的评估和领导力评估五个原则来进行评估。
1．评估对象
表5－3评估对象步骤1心态简述主要对于执行者的执行心态进行全程性评估2工具主要对于执行者在执行过程中的创造性进行全程性评估3角色主要对于执行者在执行过程中的角色认知以及产生的价值进行评估4流程主要对于执行者在执行过程中的流程准确性、完整性和优化进行评估5成效主要对于执行者的执行结果（阶段性成果和最终成果）进行评估
2．评估原则
评估的主要作用在于提高整个执行链条的效率和效益，这是进行评估非常重要的基础。评估的原则要使评估工作在评估过程中充分体现出企业的执行力。
评估原则主要有以下五个：计划的按时完成性
以执行力为基础的绩效评估强调的不仅仅是对过去的结果进行评估，更重要的是要通过评估使执行的体系变得非常顺畅。所以，一定要通过问大量的“为什么”来考察计划的按时完成性。
以员工迟到为例，管理者可以这样提问：先问“你为什么迟到”？员工可能会回答“今天堵车很严重”。这个时候，一定要接着问“每天都堵车，为什么你今天就迟到了？以前为什么不迟到”？员工可能会说“今天出来的晚了点，所以就赶上堵车了”。你再问“为什么你今天出来晚了”？“昨天晚上睡觉晚了”，听到这样的回答，你就可以接着说“为什么你昨天晚上睡觉睡晚了”？“打麻将打过了时间”。经过了连续四个提问，你才可以了解这个员工今天迟到的真正原因，如果你只问了一两句，根本无法对其迟到的原因做出正确的评估。
标杆
绩效评估有许多优秀的评估工具，标杆就是其中的一种。这种工具非常适用于工程类企业以及民营企业。以一个标杆来进行绩效评估，可以强化组织的执行力。
对绩效评估本身的评估绩效评估的方式很多，当你引入一种或多种绩效评估的方式后，还要结合企业的实际对这些方式进行认真的评估，这就是对绩效评估本身的评估。
以评估积分卡为例，如果你选定它作为你企业的评估方式，就要确定几个最适合你企业的评估维度，千万不能盲从他人，几个就是几个，否则会影响到企业的执行力。
基于价值链的评估在绩效评估过程中，还要对价值链进行评估。只有能给企业带来价值的执行力才是有意义的，否则就必须舍弃。一定要通过评估，让企业的每一个链条都生产价值。
领导力评估
领导力评估包括三个层次：高层、中层和一线员工。一旦领导的执行力出现了问题，就会导致整个企业的执行力减弱。
建设以强化执行力为前提的奖罚体系
一般来说，缺乏执行力的企业看起来有制度，实际上没制度，当然也就没有适当的奖罚制度。没有奖罚也就否定了评估，执行力自然无从谈起，而目标管理更是镜花水月。
其实在很多情况下，人们并不会因为获得奖励而工作得更努力，甚至毫无效果或带来相反的效果。评估的保证也在于奖罚，如果没有奖罚，或者奖罚不适当，再精确的评估也没有意义。所以，一定要建设以强化执行力为前提的奖罚体系。
1．导致奖励无用的主要因素
表5－4导致奖励无用的主要因素1234所提供的奖励并不是人们所重视的因没有获得奖励而心生怨恨，工作积极性从此受到影响不能及时得到应得的奖励而对奖励失去信心当奖励因给予团队中的一人而导致了团队内部的关系复杂，反而使协作困难56奖励往往鼓励并强化在过去曾经成功的模式，从而影响了创新奖励可能使人们单纯为奖励而工作，忘记了工作本身的目标
2．奖罚模式的基本要素
根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应包括以下几个方面的组合：心态奖罚
不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚，主要是对正确的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和惩罚。
工具奖罚
主要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中勇于创新、充分发挥出创造力的执行者。
角色奖罚
主要是对于在执行过程中具有角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充分激发出来。
流程奖罚
主要是在执行流程评估的基础上，对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励，以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。
成效奖罚
是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。
有效掌握执行的技巧
第五种机制就是要有效地掌握执行技巧，我们不仅要建立很多有助于执行力提高的机制，还要掌握一些相关的执行技巧，主要的执行技巧包括势能、杠杆、桥梁、枢纽和联线。
1．势能环境管理工具势能是一种环境管理的工具，环境是执行无法选择的必然因素。我们虽然不能选择环境，但是可以充分利用环境。巧妙利用环境可能提供的机会就是势能，会充分利用势能的人，必然能成为优秀的执行者。
下面的案例展示了如何利用势能扭转局面，从而让环境为我所用，产生巨大的经济效益。
【案例】
尤博罗斯与奥运会
尤博罗斯是一个应该被人们永远记住的名字，这个人是1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席。之所以要永远记住他，是因为他开创了举办奥运会的新时代，由他开始，奥运会的举办城市开始获得赢利的机会。
1984年美国洛杉矶奥运会之前的历届奥运会都是亏损的奥运会，一届比一届亏损得厉害，加拿大的蒙特利尔奥运会亏损了15亿美元，而莫斯科奥运会则亏损了90亿美元。现在是人人争着抢着申办奥运会，而1984年的奥运会却是硬性砸到单独去申请的美国洛杉矶的身上的。
1978年，当美国洛杉矶市的代表走进奥运会申办大厅的时候，竟然发现无人与他竞争，奥运会的申办权以绝对的优势落入洛杉矶市的手中。
握着这个蓦然发现的烫手山芋，申办代表到处寻找支持者，但是，从总统到洛杉矶州议会，只有支持的声音，而没有支持的实际行动。就在一筹莫展之际，他们决定不由政府筹办，而将其投入市场，进行商业化运作。
于是，政府开始面向洛杉矶招标，请有能力有兴趣的个人来承办奥运。当时45岁身任一家小广告公司老板的尤博罗斯接下了这个烫手山芋。尤博罗斯当时的年收入有二三百万，生活优越，但是他很喜欢挑战，富有创意并且胆大。
尤博罗斯成为1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席之后，虽然没有市政府任何金钱的援助，但是获得了承办奥运会的相关权力。尤博罗斯首先用一万美金租了办公室，买了传真机和电话，并且雇了秘书。很快，尤博罗斯20多平米的小办公室就敲锣打鼓开张了。
接下来，尤博罗斯采取了三项措施，我们把它叫做三把火。通过这三把火，他烧出了一个新的奥运会。第一把火是卖座位。与以前赠送座位的方式不同，尤博罗斯将所有的座位按照位的优劣明码标价，即使是总统想看比赛，也要亲自付钱买票。对于特别有优势的座位，尤博罗斯利用拍卖的方式自由竞标，价高者可得。仅仅凭着这第一把火，尤博罗斯就获得了一笔不菲的收入。
卖电视转播权是他烧出的第二把火。卖电视转播权就是从1984年美国洛杉矶的奥运会开始的，以前奥运会的电视转播全部是免费的，主办方既要邀请记者还要为其提供非常优质的服务。尤博罗斯打破了陈规，他以竞拍的方式将电视的独家转播权卖给一家电视台。最后他卖出了1．5亿美元的高价。
第三把火是卖赞助。以前的奥运会也卖赞助，但是形式是只要给钱就可以，钱数越多优惠也就越多。尤博罗斯在这里也进行了创新，他规定这次奥运会的赞助商每个行业只能有一家，出价高者可得。一时之间，整个商界兴起腥风血雨，阿迪达斯和耐克、可口可乐和百事可乐、富士和柯达打得热火朝天。最后，富士以7500万美元成为那次奥运会的独家赞助商，而柯达的营销副总裁也因此引咎辞职。
2．杠杆环节管理工具杠杆是环节管理的工具。执行的过程包含很多环节，联接这些环节的主要方式就是充分运用不同种类的杠杆。
在企业执行过程中，存在大量可用的杠杆，比如关键的人、竞争对手的资源、竞争性的情境等等。以下案例中的某领带品牌就是通过设置竞争性情境而获得竞争优势的。
【案例】
某领带设定的竞争性情境
Ｓ领带是法国的一个品牌，这个领带是世界第一的领带品牌，比皮尔卡丹、马兰地诺等品牌都要知名，是真正的世界第一品牌，而且是真正绅士的代表。
其实，这个领带本身也没什么特殊之处，比较特殊的是它的营销方式。它充分利用了人们的心理状态，设计了一套又一套竞争性的情境。
简而言之，它是限制性营销的一种典范。该领带的营销有四大特点：限地销售、限时销售、限数销售和限制性方法。限地销售指的是主要在自己的专卖店销售；限时销售就是规定只在一定的时间内销售；限数销售就是每人一次只能买两条领带；限制性方法就是第一个顾客在购买领带的时候，第二个顾客必须站在一米黄线之外，而且不能伸着脖子、瞪着眼睛观看，否则就不卖给你。
这个企业通过营造这样一种情境给大家制造了一种特殊的需求，从而提高了企业的价值，这就是充分利用杠杆而产生的效益。
3．桥梁程序管理工具
桥梁是程序管理非常重要的一个工具。如果说杠杆是暗渡陈仓，那么桥梁就是明修栈道。任何企业在自身变革的过程中，都要强调稳定和变革的结合，而稳定就是前后两个变革之间的桥梁。
企业变革时往往会出现“721”情况，就是70%的人在观望中、20%的人持反对态度、10%
的人是忠实的支持者。在这种情况下，一定要抓住那10%的支持者，因为他们就是变革的桥梁。
4．枢纽关键点管理工具
在执行的过程中，经常会有一些重要的枢纽，这些枢纽就是需要把握的关键点。执行过程中无法将所有的事情都掌握，只能把关键的人抓住或者把关键的位置抓住。对执行人来说，所谓的关键时间、关键地点以及关键人物就是第一时间、第一地点和第一个人。第一非常重要，在很多情况下，如果找不到第一，就会出现很大的问题。
下面的案例展示了抓住关键点对管理工作的重大意义，如果不能从源头上堵住问题，就会在以后的工作中无法解决相关的问题。
【案例】
Ｋ是某大学信息管理专业毕业的学生，毕业后在宁波的方太厨具公司工作。他被分配到了方太的信息管理部，由于这个小伙子工作积极努力，很受上级器重，工作不到两年就被任命了一个临时的管理职务。
有一天，Ｋ在早晨起床时发现昨晚被他晾在阳台上的球鞋不见了，他住的是单位的单身宿舍，而那双遗失的球鞋是他的心爱之物。这天上班Ｋ心情一直不好，坐在计算机旁心里一直想着球鞋的事。于是，他在公司的局域网上发了一个帖子，帖子中写道：亲爱的各位同仁，我的一双心爱的鞋丢了，如果哪位同仁看到了，希望能够告诉我，我非常喜欢这双鞋，希望能够找到它。
一时之间公司上下都知道了Ｋ丢鞋的事，公司的董事长也有所风闻。面对这种情况，信息管理部的部长做出了免除Ｋ的临时职务并将其退回人力资源部的决定。人力资源部的部长对信息资源部的决定非常不满，认为应该给其改正错误的机会。
为了公平解决这件事，两位部长和董事长一起展开了讨论。经过讨论，董事长说出了免职决定的四个原因：第一，作为公司的员工，上班以后就不能用公司的设备来做私人的事情；第二，既然是信息管理部的人，如果利用公司的现代设备去做私人的事情，就违反了公司的规定；第三，作为一个部门的临时负责人，就要事事以身作则；第四，在工作期间，把个人的情绪带到工作里面来，影响了工作的积极性，而且还造成整个公司内部风传丢鞋之事的结果，影响了人们的工作秩序。
5．联线系统运作工具
联线是一种非常有效的执行技巧，它是一种系统运作工具。在企业的执行过程中，经常会遇到这样一种情况，即很多事情完成的都很出色，每一个点都做得非常好，但是把这些点放在一起的时候却无法产生预期的效果，这就是因为没有把点联成线。所以，在具体的执行过程中，一定要设法将点联结成线，从而形成整体的运作，这样才能产生巨大的效果。
以下案例介绍了微软的发家史，即微软如何利用强大的系统运作工具不断的获得利益，由此得出，联线这个工具是何等有效。
【案例】
微软是当前世界计算机软件业的龙头企业，特别在计算机操作系统方面是世界当之无愧的第一。在个人计算机操作方面，微软占有整个市场90%以上的份额。如今的微软如此辉煌，究其发展史，我们会发现联线这种系统运作工具在微软的发展过程中所起到的无法替代的作用。
微软的第一笔酬金来自于ＤＯＳ系统，即磁盘操作系统。在此之前，微软只是一个小公司，比尔〃盖茨也只是一个开发小软件的小老板而已。
偶然的机会下，ＩＢＭ的市场部经理找到比尔〃盖茨，告诉他ＩＢＭ即将转型，要发展个人计算机，他们需要一个适合个人计算机使用的磁盘操作系统，并且询问比尔〃盖茨是否有这种操作系统。头脑灵活的比尔〃盖茨马上告诉对方自己有这种操作系统，于是，两家公司很快签订了合作的条约，比尔〃盖茨也因此获得了价值几十万美金的第一笔签单。
实际上，比尔〃盖茨并没有这种操作系统，但是他知道有一家小公司已经开发出了这种操作系统。于是，比尔〃盖茨马上找到那家公司，并以7万美金的低价将其购买回来，稍经修改后，再转手卖给了ＩＢＭ。
从此以后，微软就拥有了一个聚宝盆。这个购买回来的操作系统很快成为世界上最优秀的操作系统，所有的ＰＣ机都要使用它。
1986年，比尔〃盖茨参加了一个世界计算机行业的大会，在这个会议上，他看见一家名为英文的公司展出了以图形为界面的操作系统。这个新产品让比尔〃盖茨心惊胆战，暗自担心自己的ＤＯＳ系统会死无葬生之地。有些客户询问比尔〃盖茨，微软是否也已开发出了类似的产品，比尔〃盖茨告诉大家因为技术还不成熟，所以，微软暂时还没展出，但是，明年一定能够面世。一年之后，微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ产品正式问世。微软利用强大的宣传攻势和低价战术将英文公司赶出了江湖。
微软的其他产品如Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ等，许多都不是原创产品，但是客户使用最多的还是微软的
产品。微软之所以能成为计算机产品市场的世界第一，真正依靠的不是技术，而是强大的系统运作方式。
确立以执行力为导向的组织结构
一个超级的执行型组织还要确立以执行力为导向的组织结构，即这种组织的结构必须要体现和随时反映出超强的执行力，否则组织就会出现反应迟钝、行动迟缓的问题。
下表列出了以执行为导向的组织结构需要具备的九大要素，并且对每一要素的具体要求做了简短有力的描述，供您学习参考。
表6－1以执行力为导向的组织结构要具备的要素1简单透明通过裁减部门减少沟通成本和撤除企业内部框限实现2下放权力到更小的操作单元注意四个前提：有一个强有力的权威；有清晰的边界和标准；授权给受过职业训练的人；有监控措施3团队总是最重要的结构要素4有利于发展组织的核心专长5有利于平衡职能专长和支持跨职能合作67善于协调各种关系充分利用正式和非正式网络89关注顾客关注竞争对手组织运行要开放知己知彼，百战不殆保持沟通畅通有利沟通组织结构建立要有利于组织结构专长的发展要能支持跨部门的合作重视团队的作用，培养团队意识
构造反应敏捷的执行链
第七种机制是构造反应敏捷的执行链，企业为了实现有效执行，必须符合执行链的3Ａ原则，即敏捷性、应变性和协调性原则。根据3Ａ原则，执行链有五点要求，只有构建出符合这五点要求的执行链，才是反应敏捷的执行力。
表6－2执行链的五点要求内容1最高执行者与一线执行者之间的层次少2345完善高效的双向信息沟通渠道优秀的决策机制愿景与目标的维护管理的重点使指令上行下达贴近问题和执行要点保证方向的准确性界定执行边界；确保对执行目标的理解；确定文化准则简述有利于及时反馈信息
【自检】
请根据你所在企业的实际情况填写下表，以此来检验你所在的组织的执行技巧的掌握情况。
执行技巧A
势能使用次数举例评估
BCDE杠杆桥梁枢纽联线
【本讲小结】
有效地掌握执行技巧、确立以执行力为导向的组织结构以及构造反应敏捷的执行链是构建超级的执行性组织要做好的另外三个方面的建设工作。
其中，主要的执行技巧包括势能、杠杆、桥梁、枢纽和联线；而为了实现有效执行，必须符合执行链的3Ａ原则，即敏捷性、应变性和协调性原则。
总而言之，一个超级的执行性组织必须要完成这两章所示的七大机制的建设。
【心得体会】
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