中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路
全业务开展以来，中国移动全国各地根据全业务产品的特点，大力发展社区渠道，全力营销家庭产品。全国各地移动公司为大力开拓社区市场，组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。但在直销渠道（社区经理队伍渠道）的推进和管理中，往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同，解决渠道间的矛盾与冲突呢?
直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于：一方面是网格化管理核心战略模糊的问题，各个渠道间的战略定位并不清晰，都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显，因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的，渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。
笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验，尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。（注：以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决）。一、明确社区网格化运营的战略方向，确定网格化精细化管理的步骤，以及每一个阶段网格化发展的阶段，让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标，营销目标不仅仅停留在业绩指标上，更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立；二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。
二、制定社区网格化管理的战术举措，特别是有别于其它运营商的战术举措，明确网格化管理的战术方法。一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验，毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法，要踏着前人走过的成功之路走下去，这样会少走弯路。另一方面，电信和联通都将花大力气布局社区营销，移动要从中找出优胜之招数并不容易，因而在战术管理上一定要有别于两大运营商，这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。
三、社区网格重新划分，对网格的客户群进行细化，明确社区经理的目标群体和主推的产品（有另于营业厅和社会渠道的客户），这样才能真正让社区经理明确自己的工作重心，也能避免与其它渠道在客户和主推产品中存在明显的类同，改变共同争夺市场的尴尬局面。
四、以绩效作为杠杆，进行有效的利益分配与协同，从而确保渠道利益的最大化，以解决因为渠道利益冲突共争市场的局面。比如对共同确定的客户，明确分工，明确证据，再以绩效为导向，引导渠道利益最大化。
五、专责市场的副总，渠道主管等成立专门的“渠道专项协同”小组，独立于各个渠道来进行渠道的协同和渠道问题的解决，以解决直销渠道在运营时存在的问题，以确保直销渠道的健康发展。六、成立“渠道协同问题解决小组”，以项目制的形式，对渠道的问题一个个进行解决。渠道协同问题小组根据渠道的实际情况，列举所有渠道冲突和渠道协同的难题，针对所有的问题以轻重缓急来进行解决之。
七、改变社区网格经理的市场营销模式，由过去关注”室内营销”转变为“走出去、走进去、走上去”的驻点营销，由过去的“一对一”的个人营销到“多对一”的团队营销，从而确保社区网格是以精细化管理为重点的”堡垒战”，而非只关短期战利品的”游击战”。
八、社区网格工作规范化管理：明确社区网格经理遇到的难题，制定针对性的社区经理工作规范、工作流程、工作工具箱，并形成明确的指引性手册和案例手册。
九、提升网格经理的综合营销和管理能力：一方面转变网格经理的网格管理理念和网格营销意识；另一方面提升网格经理的营销能力和自我管理的能力，分别从心态、知识、技能上进行改变。
十、成立直销渠道督导项目组，对网格经理的工作规范和工作技能进行督导，确保网格经理行为的转变，促成业绩的真正提升。
扩展阅读：网络渠道与传统渠道矛盾冲突
网络渠道与传统渠道矛盾冲突
随着互联网络的的发展，特别是随着基于Web的电子商务技术的突飞猛进，跨组织信息系统、电子数据交换网络(EDI)、共享数据库的日益发展普及，企业电子商务网站、新的网上信息中介(Cybermediaries)和创新商业模式（ASP）纷纷涌现，使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者，生产者企业与消费者的直接交互沟通成为可能，于是越来越多的领域、行业的分销渠道受到网络的巨大冲击，传统渠道商正日益式微。
当两个渠道覆盖有共同的客户资源时，必然产生冲突，作为传统渠道所覆盖的消费者，在互联网上同时也会显示身份的存在，当企业网店把它直接发展为用户，成为互联网渠道的客户（顾客）资源时，就和传统渠道发生了资源争夺，势必引发诸多问题、矛盾。
举一简单实例，比如在企业网上销售与传统渠道分销商门店均有纽曼MP4影音王968的出售。一位消费者有意愿购买此型号的MP4，因此，他便会先去电子城分销商门店详细了解这款MP4的优点与功能，并亲手操作与感受实物，然后在这之后便下购买决定。但他可能不会直接在此分销商处购买，而是选择回家，在纽曼生产商的网店直接获得更低的价格购买。因为网购往往价格更低。业界分析指出，在这种情况下，传统分销商提供了除卖出商品外的所有其他服务，但是却没有取得任何的收益。很显然，网络渠道免费搭乘了全方位服务的传统分销商的便车，传统渠道分销商自然会受损而怨言不已。
此景引发一个需要业界共同注意的现象--“跨渠道消费者”的出现，它指消费者在购物时不再拘泥于某个单一渠道，而是同时利用多个渠道来完成。例如，传统的产品企业设有网上零售店，此时消费者往往先通过互联网了解产品，然后在不同渠道商零售店比较同类产品的售价，形成初步的购买意向，由于企业网上商店和实际销售门点之间可能存在着较大的成本差异，可能导致的价格差异，然后此个消费者就到价格更优惠的企业网店（也有可能到其它经销商）邮寄选购，或据此“要挟”传统渠道商或零售商以更低价格销售，又引发厂商之间的矛盾与冲突。在我国许多产品市场，如果剔除批发商和零售商附加成本，零售价格都可以再降50%以一。为获取更大竞争优势，摆脱渠道经销商的束缚，管控渠道经销商，许多企业常利用NII（网上信息高速公路）绕过他们直接销售，使传统经销商将面临NII能直达消费者进行直接交易所带来的威胁。目前海尔集团建立了海尔电子商务网站，直接在网上经销本集团的冰箱、空调、彩电、洗衣机、电脑等二十几种产品，有些产品价格还比国美、苏宁便宜，据说也引起它们的不满。因此以网络直销、网络中介、ASP等模式为代表的新信息渠道势必对传统渠道产生重大冲击，将深远地危胁传统渠道商的生存，同时也将引发网络渠道与传统渠道的矛盾与冲突，影响企业营销链的稳定与发展壮大。
分析企业开展网络营销中，引发了网络渠道与传统渠道的矛盾、冲突，可总结3个主要原因：
原因一：企业在启动网络营销，布局网络渠道的同时，因区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，没有及时理正网络渠道与传统渠道的各自地位、作用，合理区域布局，导致两个渠道为争夺终端消费者而造成产品一样却价格不一，引发了价格战和促销战，产生矛盾冲突，遭至渠道商的抵制，甚者引发渠道链的“内讧倒戈”，有可能动摇企业整个市场渠道链的基础。
原因二：企业市场营销策略组合单一，没有针对网络渠道、传统渠道两个不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时对网络渠道的日常维护过于简单粗放、管控能力差等。
原因三：尽管企业对不同渠道的销售政策不同，对有些渠道进行倾斜支持，但是并没有在各个渠道成员之间进行充分的说明、沟通、协调，导致新旧的渠道成员互不理解、支持，也给开展网络营销带来很大困惑。
因此在网络营销日渐盛行，网络分销渠道日益重要的今天，一个关键的问题是，中间商会消失吗？企业如何正确看待、摆正传统分销渠道的中间商的地位、作用？如何处理整合好网络营销与传统营销的关系，迅速将产品信息传播延伸到每个消费者，比竞争对手更有效地唤起消费者对产品的注意和需要，成为企业成功开展网络营销、多方位建立竞争优势的关键。
在互联网日益发展的今天，商家们如何突破网络渠道与传统渠道的矛盾、冲突，笔者认为可以把握以下四个方面。
法则一：制定全方位的营销目标管理，规划设计合理有序、充满活力的多方位渠道体系。
目标是纲，纲举目张。在渠道出现冲突时，应以实现共同目标、共同利益为纲领，来统一协商解决问题，这是解决新旧渠道冲突的基础。因此企业必须做好网络渠道与传统渠道各层次间的整体匹配设计，提高渠道整体的协调性，避免市场冲突、资源浪费。这包括：设计创新性的网络营销渠道，构造合理的新型营销渠道，制定渠道科学促销方案，还有对具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计，以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略，通过对电子商务这一新渠道与传统渠道的有效合理定位，不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理，引导各项渠道之间的互补、合作与协同，从战略的高度与战术上的细化，设计和实施标本兼治的系统整合方案。法则二：在同一区域市场内必须同时进入新兴网络渠道和传统渠道时，应进行合理的产品区分，分别提供不同的各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。企业在开展网络营销时应在网络直销渠道和传统的分销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流，实现多品牌组合等，避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发冲货、压价等风险。华为提出了同一配置规格的产品，在行业与分销、传统渠道与网络渠道两线的出货时，应分别配上不同的设备外壳及产品代号加以区分的防乱绝招；瑞星杀毒软件网上下载销售和走传统渠道经销的软件版本、型号也是不同；一些传统酒饮厂商则在产品包装直接打印“直供产品”标志，以示区分，即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。法则三：通过引导性分群或者客户群细分是市场营销的基本方法，也是解决新旧渠道冲突的有效方法。
引导性分群是指企业为了营销目的，在掌握客户特点和需求的基础上，通过产品或服务设计、渠道设计、信息传播设计等营销手段来进行的客户群体划分，把一部分用户群留给传统渠道，另一部分划归新型的网络渠道，使新旧渠道进一步互为规避礼让，和谐共存。面对IT产品严重同质化、营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化、个性化，戴尔、HP、宏基、TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点、状况，针对不同目标消费，实现渠道的多元化、细分化，营建多层次、等级不同的渠道营销模式，建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、OEM合作伙伴以及网上直销、ASP等多种渠道方式，侧重点不同经销不同类别产品，以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的IT产品就更多放在网上直销或试销，不再交给渠道商分销；随着ASP模式兴起，一些知名OA、ERP企业绕过传统价值链中的中间机构，直接在网上面对客户单位卖产品、提供技术服务。
法则四：对新兴渠道与传统渠道进行有效分工，充分发挥新旧渠道互补性，企业可把传统渠道商发展成为提供货物运输配送服务的专业配送公司或演变成自己的子公司，实现渠道和谐共存。
电子商务模式下，信息和资金的传送都在网上进行，而物流配送绝大部分仍需通过专业的物流配送公司进行，因此企业可以帮助各级传统渠道商逐步建立自己的专业服务机构，进一步完善市场体系，配合企业提高对新生渠道的支持，增强企业面对瞬息万变的市场应变力、竞争力。譬如对核心市场上原有的渠道经销商，可以培育壮大其物流的配送功能、市场管理、售后服务等功能，在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持，这样即可加强企业网络营销、提高对新兴网络渠道的支持和服务水平，同时可以促进原有代理商的管理水平和服务功能的改善，提高老渠道商忠诚度，平息可能的渠道冲突。在将来有可能的情形下，对一些实力强、潜力好的传统渠道商进行收购，变成自己的子公司。
目前一些知名企业还必须面对传统渠道商职能的悄然大改变，由过去环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，演变成新的电子中间商，或提供货款网上结算服务的网上银行，或提供产品信息发布和网站建设的ISP和电子商务服务商。此时企业也可以与此类渠道中间商合作，或促使传统渠道商朝新型渠道商迈进，更好适应市场新情况。
网络渠道和传统渠道的融合，就如我们的城市交通一样，即有的在地上，也有的在地下，甚至还要建高架，都各有所用各有所长互补互促，不能有所偏废。我们可以推断未来的网络经济时代分销渠道设计中，传统分销和网上直销模式都不会消失，传统渠道商应自觉接受、积极应用电子商务工具，提高现代营销水平；以网络营销为主的电子商务，也应充分发挥传统渠道网络的作用，进一步提高服务全面改善市场体系。总之，企业应综合考虑渠道目标、市场、产品、生产企业本身、政府法规、渠道商特性等各种影响因素，做出最适合自己的渠道组合构架，让网络渠道、传统渠道比翼双飞，助力企业走上更为宽广的阳光大道。
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