红叶家具厂管理工作规划
合肥红叶家具厂管理工作规划
合肥红叶家具厂经过近两年来的飞速发展，企业的内销规模已经发展到三四百人、年产值有四五千万了，已经是一个中型家具企业的规模了。现在已经到了管理必须转型升级的时候了。根据家具企业的行业发展规律，家具企业的发展一般分为三个阶段：初创积累期、快速发展期和规模发展期。
初创积累期主要是指企业初创到二百人左右，年产值是三到五千万的阶段，这一时期主要是摸索和适应市场，积累一定的资金、技术、人才（设计开发、市场营销、生产、技术、质量等人才资源）和社会资源，这一时间的特点是：管理比较粗放，方向性不强，一切全靠企业创始人的个人打拼，没有明确的分工和管理团队。
快速发展期主要是指企业规模三百人到一千人左右，年产值是五千万到三亿的阶段，这一时期由于前一阶段已经积累了一定的资金、技术、人才（设计开发、市场营销、生产、技术、质量等人才资源）和社会资源，只要企业发展的方向正确，管理模式能跟得上企业的发展速度，企业就能快速的发展。这一阶段企业发展的重点是：企业管理的转型和升级。由于企业的规模大了，所以企业发展的方向性要求高了，企业的管理要求高了。如果企业发展的方向性和定位不适合企业的具体情况，企业的管理没有跟得上企业的发展，由于规模比以前的大，那就会在错误的道路上走得更远更快。所以我们看到很多企业在发展小的时候还可以在市场中挣扎多年未倒，但企业规模大了后，反而倒得更快。由于我们企业现在正处于以上两个阶段的转型期，这里就对企业的规模发展期不作论述。
我们合肥红叶家具有限公司就属于以上情况。也应该进行管理模式的转变和提升了。根据红叶家具厂的具体情况，结合杨总的规划，我对红叶家具厂近两年的工作规划总结如下：明确方向、科学规划、建好平台、夯实基础，和谐发展。
一、明确方向
根据杨总的规划，红叶家具厂产品的定位是实木中档家具，就是中高档的实木质量、中低档的实木价格；市场定位于内销三四级市场。这是杨总根据红叶家具多年发成长经验结合国家的中长期发展规划得出的结论，是适合红叶发展的科学性论断。
根据国家的发展规划，在今年十年内，随着农村居民城市化的加快经及新农村建设，国家将新增城镇居民近三亿人以上。所以今后十年甚至更多的时间内，家具的销售量，最大的还是县、镇级市场。这一市场的主要购买对象是新农村建设的农民，欣赏观点还是倾向于新中式仿古的实木家具。但是这一阶层的消费者对性价比要求特高，所以我们定位的中高档的质量，中低档的价格就是我们在这一市场突围的出路。
我们必须严格执行杨总的这一发展方向，那红叶家具在今后五年内必定会快速发展壮大为国内三线市场的知名品牌。二、科学规划根据杨总的规划，红叶家具厂要在三到五年内产值达到三到五个亿，今年要由年产值五千万上升到一个亿。这是一个非常艰巨的任务，必须进行科学的规划，才能实现这一目标。这里需要对两个方面进行科学规划：A、发展模式。
根据我们的发展方向确定了公司的发展模式是以品牌为导向，以质量和售后服务中心为中心，以外协加工为重点，降低生产成本。B、管理模式：
合肥地处中原，传统文化氛围浓厚。所以我们的管理模式应该以中化传统的“仁”“义”的人性文化为基础，引入日本的“精益生产”文化精化，创造出红叶自己特有的管理模式，引领红叶人逐步走向辉煌。三、建好平台
为达成以上管理目标，红叶家具有限公司必须建设科学的管理架构，建立规范的管理体系和流程，明确各部门职责和工作目标，培养和招聘合适的人才，并进行培训和考核，务必达到公司的管理要求。
根据公司规划，红叶家具厂必须建设好以下五大管理中心：营销中心、财务和成本控制中心、制造中心、设计开发和技术质量控制中心、行政及人力资源管理中心；同时根据以上五个管理中心来进行管理体系和流程的设定，并根据管理体系和流程来设定各部门的工作职责和目标。
根据以上的流程及部门职责来进行人员调配，对不足的人员，进行内部挖掘或外部招聘，对所有充实的人员进行系统的培训，务必让各部门人员能够达到公司管理的期望水平，达成公司管理目标。四、夯实基础
根据红叶家具有限公司的现状，公司管理层必须夯实公司的管理基础，制定五大中心的各项管理体系，以保证公司的五大管理中心在规范的管理体系下进行运转。以下就是五大管理中心的各个管理系统：营销管理中心：
需要建立营销管理规划、市场开拓计划、营销管理体系、售后服务管理体系：制造中心：
需要建立生产计划管理体系、生产过程管理体系、设备管理体系、生产现场管理体系、会议的管理、生产人员的管理等；财务及成本控制中心：
成本控制体系、各项资金及费用管理制度设计开发及技术质量控制中心：
需要建立设计开发管理体系、技术图纸资料管理制度、打样及模板管理制度、原材料质量标准、白胚质量标准、成品质量标准、质量检验管理体系、不良品的处理程序、客户投诉质量处理程序等
行政及人力资源管理中心：
公司各项行政管理制度、各部门岗位职责、招聘制度、培训体系、奖惩体系等。
公司只有建立以上管理体系和制度，并根据以上管理体系和制度制定相应的流程表单并运行，将公司的各项管理落实到实处，定期进行检讨、整改和提升，才能真正成为一个规范的制造型企业，企业才能良好的运转并达成公司各项发展目标。五、和谐发展
公司的发展离不开人员，只有将公司的所有人员都团结在一起，运用科学的管理手法，才能真正的建立起一个高效的管理团队，大家才能有劲一起使，有困难一起上，真正创造属于红叶人的辉煌。这就要求红叶家具的管理者必须具有多年的行业从业经验，高超的管理手法，高尚的人格魅力，纯熟的沟通技巧，才能将所有红叶人团结在一起，大家能拧成一股绳，向杨总确定的目标前进，并达成其目标。
扩展阅读：家具厂统计工作
201*年10月31日
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家具厂问题引出
一些中小企业，不重视统计工作，没有统计员，将设统计员职务视为浪费；也有些企业，虽然有统计员，却对统计的重要作用掉以轻心，认为只是计数而已；还有一些企业不懂得充分利用统计资源，不懂得如何进行统计分析，统计的位置形同虚没。……
殊不知，忽视了统计工作的重要性，会造成许多的弊端：◆生产进度不明确◆生产成本不清楚◆计件工资无法运作◆生产监控难以落实◆生产协调无从下手◆绩效考评失去依据◆给跟单工作带来麻烦1．统计工作的意义
统计工作是生产计划监控的重要手段，是进行订单跟踪协调的基础。建立健全统计组织，完善统计工作，将为生产决策和宏观调控提供准确、及时的第一手资料。
2．对待统计工作的错误做法
在某些小厂里，没有专职统计员，统计工作往往由班组长或车间主管承担，表面看统计工作有人做，但实际上往往是数据的收集不全面、不准确、不及时，又分散了管理人员的精力，应该加以避免，使统计工作专职化。
规范的统计组织，由统计员和统计主管组成，统计属于生产部编制，在生产部统计主管的领导下开展工作，按照统一的要求进行数据的收集、汇总、填报。
3．统计员工作的双重性
统计员的工作具有双重性，统计员往往在车间办公，除了给生产部报表之外，也要向所在车间的主管报表，统计员的日常管理如：考勤、纪律、工作态度等同时受车间的监督。
但统计员不适于由车间直接领导，那样会出现许多弊端：生产部没有对统计的直接领导权，不利于准确及时的掌握生产动态；受车间管辖，经常有掩盖车间问题的事情发生；在计件工资等问题上，往往不能公正处理；经常被车间的杂务困扰，不利于专心致志的作好统计工作。
建立家具企业生产统计系统所应遵循的五大原则1．统计专职原则
要真正将统计工作落到实处，必须设立专职统计。2．归口管理原则
统计员要实行归口管理，即生产部统管。
将统计人员分散到各个车间管理，便使之丧失了作为生产管理中心的生产部的“眼睛”和“耳朵”的功能。
3．专业化原则
统计必须是由具有一定统计学基础知识和实践经验的人员担任，外行是很难做好统计工作的。
4．交叉管理原则
对统计的交叉管理，是指统计人员属生产部编制，由生产部统一领导，工作地点在各车间、在考勤、纪律、工作态度等各方面受车间监督。
5．定期检查原则
必须对统计进行定期检查，检查是为了督促其更好地改进，不断发现问题、改正错误。要点解读1．统计的分类
从统计的功能上分，生产统计可分为两大类：进度统计和成本统计。（1）进度统计
统计生产进度，包括：订单的进度、各车间各工序进度，产品进度等。（2）成本统计
统计生产成本，包括人工费用、材料耗用、返工成本、补件成本、工艺更改成本等。常常涉及计件工资计算等工作。
进度统计与成本统计工作应该有机的结合起来，才能全面的反映生产的整个状态。2．各类统计报表及运用分析（1）统计报表的设计
统计报表设计的注意事项：每一张报表要有一个中心，要收集什么数据，不需要什么数据要十分清楚；什么数据不属于本报表的填报范围，可以另外填报，什么数据必须在本报表反映；本报表是谁填报、有没有填报难度、能不能报得上来、所以收集的数据是否有用、是否急用、各报表之间是否有内容重复和遗漏情况等等。
（2）家具制造业常用统计报表①各车间生产统计日报表◆备料车间统计报表备料，是家具生产的前期工序，一般包括拼料、平压刨、断料、带锯等工序，备料车间的工作较复杂，生产的零部件大多没有定长定宽，因此用途也不确定。备料车间的统计报表应抓住重点，粗犷地反应总体进度，统计过细既做不到、没可能也没有必要。
备料车间的统计报表应该抓住两方面的数据，一是“日处理木材的材积”，这可以从整体上反映开料的速度情况（一般来说，每生产1万元产值，约需木料1m3左右，也就是说，月产值600万元人民币的实木加工厂，备料车间日处理木材应该在20m3左右）。二是零部件加工总数，零部件加工的总数，可以从某种角度反应生产的总体进度。
零件的大小不同，所用木材的多少也就不同，以上两方面的统计结果结合起来，便可以较好的说明问题，如果当日木材的开料总量较大，而零部件加工的数量少，则说明多是生产的大料零部件；反之，则说明生产的是小料零部件。
◆机加工车间统计报表
机加工车间的报表，应该反映各产品的具体零部件生产情况，这便于了解真实的进度和生产的均衡性。在这一阶段的生产中，配套生产十分必要。这一工序的统计员，应该做好生产进度台帐，详细记录各款零部件的生产变化情况。除此之外，还应就已完成的工作占总体工作的比例，估算出“完成率”，同时以文字或数量加以说明，以更加准确的反映该工序的进度。
◆组装车间统计表
组装车间的工作分为“组装”和“整装”两部分，“组装”是指部件的装配，整装是指最后的安装。该部门的报表需反映以上两方面的进度，其中“整装”的进度以数据反映，但只有整装数量并不准确，还可能有许多组装完成的半成品尚未整装，因此，需以文表加以补充说明，并估算出“完成率”。
◆油漆车间统计报表、包装车间统计报表
这两个车间的报表比较简单，因为产品已基本成为整体，进度比较容易表示，可直接上报完成数量，但对于正在进行而未整件完工的，要加以文字说明。
②统计汇总表统计汇总表是根
据各车间统计报表，进行综合、归纳、整理所完成的总表。它全面、概括的反映整个生产进度，以及重点订单及产品的进程。
统计汇总表应注意几个问题：
◆它不是各车间统计报表的照搬，而是概括与提炼。◆首先考虑用数字说明问题，说明不了的才用文字补充。③统计台帐
统计台帐是统计员详细记录生产进度的原始账目，它记录每天的产品及零部件变化情况，是统计员填写日报表的依据，统计台帐应设立保留期限，不能随意丢弃，以便查阅。
（3）统计工作管理
统计人员属生产部直接领导，为生产部负责，按生产部的要求，开展工作，并由生产部对其工作管理与考核。应按照生产部的要求为各生产车间提供基本生产进度数据。①统计的工作任务：
◆按照生产部下达的工作任务，进行各项基础数据的统计、归纳、整理等工作。◆为生产车间提供准确及时的生产进度数据以便于车间的生产安排。◆及时反映车间的问题及需要，便于生产决策。◆认真管理工票、工资。②具体要求：◆考勤管理：
统计人员考勤由生产办负责，统一管理。
工作时间：不违背公司统一规定的工作时间的基础上，与所负责的具体车间一致。◆有关《报表》事项的规定：
a、《日报表》内容的起止时间：当日7：00－21：30b、上交《报表》的时间：《日报表》每天早上9点以前；
《月底盘点表》、《月产值汇总表》次月2号下午下班前；c、上交部门：
《日报表》、《月产值汇总表》生产部、车间各1份；《月底盘点表》生产部，财务各1份。d、其它报表按生产办要求填写上报。◆物品移交方式：
a、各车间划分出交货区和接货区。
B、凡车间移交给另一个车间的产品或零部件，由质检开《交接单》（一联交统计，一联车间，一联质检自存）。
由统计负责把合格的产品或零部件送另一车间与组长移交。c、各车间内流动的零部件，由组长之间移交。③流动卡的执行与管理：
◆一种零部件一张卡，由统计填好《流动卡》的题头交第一道工序组长《流动卡》开始流动，流动到那一组，那一组组长负责填写签名。
◆流动卡随产品在车间流通，加工质量数量由各工序组长负责跟进。统计负责监督流动卡流动情况，并随时随地做好记录。
◆总装完毕后，流动卡由总装组长交回统计，由统计归纳，汇总分析所需各方面数据。④台帐设置：
◆台帐的种类：本部门根据生产需要，所设立的台帐包括：a、《生产进度统计表》b、《材料耗用统计表》c、《工票工资统计表》◆主要内容：
《生产进度统计表》主要包括计划的每日完成状况等。
《材料耗用统计表》要求对各个产品的物料耗用分别登记、汇总。《工票工资统计表》要根据工票内容分析整理。⑤工票的管理与计算方式：
◆各组组长负责把当天的员工工票在第二天9点前交统计。
◆统计根据工票情况及前一天生产现场具体情况及时分析、归纳、汇总填写各类报表。◆每加工一种产品各工序单价由各车间定出单价或工时，上交生产办复查、统一报厂长审批后执行。
◆工资应及时结算，每月10号前，向全体员工公布。⑥返修返工：
凡经过检验而交下工序的零部件、半成品，应控制其返修，如需退还上一道工序的，由质检填《零部件返修加工单》，由统计作好有关数量登记，并进行跟踪。
⑦例会制度：
◆全体统计员应定期召开例会，进行工作总结，研讨工作方法，交流工作经验。
◆统计及主管统计将根据需要或生产部要求，参加车间例会，更深入地了解问题及时上报。（4）统计报表管理规定制度范例
为适应生产发展的需要，更好地进行有关生产数据统计工作，为生产决策与宏观调控提供准确、及时的第一手资料，经研究决定，特对有关统计报表管理做如下规定：
①本公司的基本统计报表与统计依据采取“一卡、二单、三账”制。一卡：即《流动卡》；二单：即《交接单》、《工票》；三账：指的是《生产进度》台帐，《工资工票》台帐、《财料耗用》台帐。
②各项具体管理规定如下：◆《流动卡》管理
a.《流动卡》是车间零部件的标识卡、登记卡，一种部件一张卡。
b.《流动卡》在白身车间内实行，由备料统计填写后，连同零部件一同交给机加工组长，自始《流动卡》开始流动。
c.《流动卡》由进度统计负责监督，并依据该卡作好进度台帐。d.在《流动卡》流动过程中，由车间负责管理，各组长具体负责跟进。e.各车间指定一名车间副主任为《流动卡》管理责任人，《流动卡》丢失补办，每卡罚款10元。
f.无《流动卡》的零部件，质检不验货，不予交接，不计工资。g.总装完毕，《流动卡》由总装组长交给进度统计、归纳、汇总。◆《交接单》管理
a.《交接单》是产品交接的记录凭证，反映产品在各工序间移交的实际数量。b.《交接单》由交接双方共同签字，并将第三联交“接方”统计，作为登记台帐的依据。c.交接数量以《流动卡》为依据，无流动卡的产品不能进行交接。d.凡出现数字误差追究交接人的责任。◆《工票》管理
a.工票是员工工资核算的唯一依据，无论计时或计件均需凭工票核算工资，无工票一律不计任何工资。
b.工票是组长安排工作的依据，各组组长必须在当日上班前将各位员工的工票交给参产员工，员工凭工票工作。
c.填写要求：产品代号及名称、零部件名称、工序及
工作内容、计划数量、单价，由组长填写并签字；机台号、工作时间，由参产员工本人填写。完成该项工作后交工序的质检验收，由质检填写合格品数量并签名。然后，由参产员工分别将一、二联交组长、统计，并自留第三联作为今后查询工资的依据。
d.员工工票必须在第二天上午的9：00前将统计联交统计员进行核算，过期不补，补填无效。
e.统计将对工票的数量进行审核，当超过计划数量时，工票无效，并将追究组长责任。f.工票由生产办下发，生产办负责管理，对于一切营私舞弊现象，将给予严肃处理。◆《台帐》管理
a.《台帐》包括进度台帐、工资台帐、材料台帐三种。
b.《台帐》是统计人员，记录原始数据的帐目，必须认真填写，填写要认真、准确，及时并清楚明了。
c.《台帐》一式两联，用复写纸填写，轮换交统计主管审阅。d.《台帐》要认真保管，没有上级指示不得擅自销毁。统计系统的具体决策要求方案一：完善统计架构
统计组织的建立是开展统计工作的基础，完整的统计组织应包括：统计主管、统计员、统计人员分工：方案二：明确统计任务
要明确统计部门的工作任务，包括：长期任务、阶段任务等，有时，也会因为临时性的工作或研究的需要而增加临时任务。
方案三：健全统计表格
完善、系统、规范的统计表格，是统计工作所必须的，统计表格的设计应该体现“一表一题”原则，“突出重点”原则，作到简单、易填、清楚、明了。
方案四：规范报表制度
应该制定规范的报表制度，并严格执行。这些制度包括：报表责任人、报表项目、报表时间、审批程序等。
方案五：完善统计分析
统计分析工作是统计工作的重点和难点，要根据企业的实际需要确定分析项目、分析方法和分析手段，为企业决策提供第一手资料。
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