金工车间总体工作思路
金工车间工作思路
1.指导思想
贯彻执行机制公司科学发展观实践活动方案，认清当前形势及面临的困难，坚定信心，理顺金工车间内部管理，提升整体管理水平；优先发展数控加工，以汽车模具类产品生产为切入点，形成规模产能；做好保产服务，稳步提高大型普机作业区工效、产能及小型普机作业项目完成率。
车间工作突出重点，设置阶段性目标、解决方案，以做好设备、工艺、生产组织为支撑带动、促进车间全面工作开展。2.车间领导班子
2．1车间主任：负责车间全面管理工作，组织、协调、检查车间各项管理工作；
2．2车间书记：负责车间党务工作，分管车间设备、6S、成本管理工作；协管安全、贯标、培训工作；2．3车间副主任：分管车间生产、技术、工艺、质量管理工作；协管安全、贯标、培训工作3.基础管理
3．1车间实行民主集中制，主任定期召开领导班子会，检查、考评各项工作，班子成员所分管工作均围绕车间总体工作目标实施，以此工作平台进行沟通交流、协商、解决问题、矛盾，求同存异、统一思想，集体决策；
3．2车间重要制度、与职工利益密切相关的决策，采取民主集中、广泛听取各方意见、组织职工代表充分讨论，形成决议，公示后执行落实。
3．3车间实行A管理模式，即逐级管理，合理授权；强调水平沟通、横向联系，团结协作；3．4车间推行项目负责制，以促进重大项目、工作的开展，锻炼、提升管理人员业务能力、为生产一线创造便利条件；
3．5车间实行工作绩效管理，围绕车间经济责任制，合理设置、分解绩效指标，对各级员工实行量化绩效考评；分配制度针对操作工以工时、产值为量化指标，对管理人员以利润为代表的专业指标进行衡量；3．6车间按以人为本、调动员工主观能动性的原则，对实行各级管理人员、职工以教导、引导、培训、激励为主，考核为辅的管理模式。4.设备管理工作思路
4．1推行设备定检定修工作，重点解决车间设备精度恢复；坚决贯彻公司设备管理“以我为主”的指导思想，组织车间维修人员、操作工全员参与设备检修工作，实行有计划、有组织的设备检修管理工作，联合服务外包队伍，组织现场集会学习、案例分析等培训形式，提升车间维修能力
4．2以提高设备有效利用率为工作切入点，通过加强设备“三好四会”培训、标准化点检、日常检查，以开展“红旗设备”评比活动为主线，提高员工设备维护意识，规范员工设备规程执行，发挥设备能力；4．3淘汰低效能设备，改造设备，为特定工序批量加工、配套、定型产品服务。5.工艺技术管理工作思路5．1车间以工艺分类编制、工艺验证、工艺固化、标准化作业为工艺技术管理工作主线；
5．2按A、B、C、D类进行工艺分类、分等级管理，车间重点控制A、B类产品工艺管理，结合生产按项目负责制实施，C、D类产品工艺以工艺模板、典型零件加工卡形式，车间组织工艺技术人员、工人骨干（班组长）参与实施；
5．3车间重点解决工时制定不准确的问题，参照机械行业工时定额标准，结合经验法、现场统计法及数学公式推算法测算工时、设定工时基准，按设备、工序、产品对象、材质规格等分类，先以骨干为样板，进行工时测试加工、工艺评定，修正工时基准，建立标准操作法、标准工时基准，推广实施。
5．4将工艺编制、分析、检验方法制定及审图等技术准备工作纳入产前准备工作管理，充分结合生产、设备、装配使用要求，优化工艺路线，确定工艺要点及质量保证措施；
5．5工艺验证工作按事前工艺交底、关键点提前介入、过程跟进记录、实时对比验证，事后总结的步骤进行闭环管理，遵循计划实施验证整改的PDCA原则；6.人力资源管理工作思路
6．1以人为本，以激励、引导等方式，充分发挥骨干示范带头作用，调动员工主观能动性；
6．2组织车间管理人员、班组骨干参与项目攻关，分任务、压担子、开展有针对性业务培训，提升整体管理水平；以班为单位，组织班组骨干带动职工开展技能传帮带活动、岗位轮训，将人员用在合适位置；6．3圈定车间后备人员群，制定培养计划，为车间生产计划、工艺管理岗位培训2~3名后备管理人员；6．4以职工工作业绩结果、数据为依据，建立规范车间人力评价机制，鼓励先进、带动后进；摸清人力资源现状，结合公司机加工发展要求，制定人力需求计划，保持合适比例的人员流动性；7.生产管理工作思路
7．1以分类组织管理的思路，围绕产品实现过程，完善车间生产组织、管理流程，明确人员职责，让生产
管理人员清楚做什么、怎么做；
7．2明确各作业区生产组织模式，数控作业区面向外部市场以模具类定型产品、大型、复杂冶金备件为
主，按流水作业模式组织；大型普机作业区以组装成台套件、大型冶金备件为主，兼为数控作业区提供配套生产服务；小型普机作业区以保产服务为主，执行急件生产管理模式；7．3以产前准备工作的落实为主线，带动生产过程监控、现场调度、入库管理工作。8.成本管理工作思路
8．1车间推行成本核算，建立完善车间成本核算体系，采用分类方法，按产品对象、成本构成、作业区、设备等分类，建立成本台账、数理统计及成本分析；
8．2通过工艺路线优化、生产科学排产、应用计量手段、规范设备使用等措施，重点对刀具、油耗、备件采购等可变成本进行有效控制；
8．3在成本核算工作基础上，合理设置、分解成本指标，下达至各班组、岗位，组织、发动职工参与成本管理，以提高工效工作为切入点，挖潜降耗。
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金工车间工作思路
1.指导思想
贯彻执行机制公司科学发展观实践活动方案，认清当前形势及面临的困难，坚定信心，理顺金工车间内部管理，提升整体管理水平；优先发展数控加工，以汽车模具类产品生产为切入点，形成规模产能；做好保产服务，稳步提高大型普机作业区工效、产能及小型普机作业项目完成率。
车间工作突出重点，设置阶段性目标、解决方案，以做好设备、工艺、生产组织为支撑带动、促进车间全面工作开展。2.车间领导班子
2．1车间主任：负责车间全面管理工作，组织、协调、检查车间各项管理工作；
2．2车间书记：负责车间党务工作，分管车间设备、6S、成本管理工作；协管安全、贯标、培训工作；2．3车间副主任：分管车间生产、技术、工艺、质量管理工作；协管安全、贯标、培训工作3.基础管理
3．1车间实行民主集中制，主任定期召开领导班子会，检查、考评各项工作，班子成员所分管工作均围绕车间总体工作目标实施，以此工作平台进行沟通交流、协商、解决问题、矛盾，求同存异、统一思想，集体决策；
3．2车间重要制度、与职工利益密切相关的决策，采取民主集中、广泛听取各方意见、组织职工代表充分讨论，形成决议，公示后执行落实。
3．3车间实行A管理模式，即逐级管理，合理授权；强调水平沟通、横向联系，团结协作；3．4车间推行项目负责制，以促进重大项目、工作的开展，锻炼、提升管理人员业务能力、为生产一线创造便利条件；
3．5车间实行工作绩效管理，围绕车间经济责任制，合理设置、分解绩效指标，对各级员工实行量化绩效考评；分配制度针对操作工以工时、产值为量化指标，对管理人员以利润为代表的专业指标进行衡量；3．6车间按以人为本、调动员工主观能动性的原则，对实行各级管理人员、职工以教导、引导、培训、激励为主，考核为辅的管理模式。4.设备管理工作思路
4．1推行设备定检定修工作，重点解决车间设备精度恢复；坚决贯彻公司设备管理“以我为主”的指导思想，组织车间维修人员、操作工全员参与设备检修工作，实行有计划、有组织的设备检修管理工作，联合服务外包队伍，组织现场集会学习、案例分析等培训形式，提升车间维修能力
4．2以提高设备有效利用率为工作切入点，通过加强设备“三好四会”培训、标准化点检、日常检查，以开展“红旗设备”评比活动为主线，提高员工设备维护意识，规范员工设备规程执行，发挥设备能力；4．3淘汰低效能设备，改造设备，为特定工序批量加工、配套、定型产品服务。5.工艺技术管理工作思路5．1车间以工艺分类编制、工艺验证、工艺固化、标准化作业为工艺技术管理工作主线；
5．2按A、B、C、D类进行工艺分类、分等级管理，车间重点控制A、B类产品工艺管理，结合生产按项目负责制实施，C、D类产品工艺以工艺模板、典型零件加工卡形式，车间组织工艺技术人员、工人骨干（班组长）参与实施；
5．3车间重点解决工时制定不准确的问题，参照机械行业工时定额标准，结合经验法、现场统计法及数学公式推算法测算工时、设定工时基准，按设备、工序、产品对象、材质规格等分类，先以骨干为样板，进行工时测试加工、工艺评定，修正工时基准，建立标准操作法、标准工时基准，推广实施。
5．4将工艺编制、分析、检验方法制定及审图等技术准备工作纳入产前准备工作管理，充分结合生产、设备、装配使用要求，优化工艺路线，确定工艺要点及质量保证措施；
5．5工艺验证工作按事前工艺交底、关键点提前介入、过程跟进记录、实时对比验证，事后总结的步骤进行闭环管理，遵循计划实施验证整改的PDCA原则；6.人力资源管理工作思路
6．1以人为本，以激励、引导等方式，充分发挥骨干示范带头作用，调动员工主观能动性；
6．2组织车间管理人员、班组骨干参与项目攻关，分任务、压担子、开展有针对性业务培训，提升整体管理水平；以班为单位，组织班组骨干带动职工开展技能传帮带活动、岗位轮训，将人员用在合适位置；6．3圈定车间后备人员群，制定培养计划，为车间生产计划、工艺管理岗位培训2~3名后备管理人员；6．4以职工工作业绩结果、数据为依据，建立规范车间人力评价机制，鼓励先进、带动后进；摸清人力资源现状，结合公司机加工发展要求，制定人力需求计划，保持合适比例的人员流动性；7.生产管理工作思路
7．1以分类组织管理的思路，围绕产品实现过程，完善车间生产组织、管理流程，明确人员职责，让生产
管理人员清楚做什么、怎么做；
7．2明确各作业区生产组织模式，数控作业区面向外部市场以模具类定型产品、大型、复杂冶金备件为
主，按流水作业模式组织；大型普机作业区以组装成台套件、大型冶金备件为主，兼为数控作业区提供配套生产服务；小型普机作业区以保产服务为主，执行急件生产管理模式；7．3以产前准备工作的落实为主线，带动生产过程监控、现场调度、入库管理工作。8.成本管理工作思路
8．1车间推行成本核算，建立完善车间成本核算体系，采用分类方法，按产品对象、成本构成、作业区、设备等分类，建立成本台账、数理统计及成本分析；
8．2通过工艺路线优化、生产科学排产、应用计量手段、规范设备使用等措施，重点对刀具、油耗、备件采购等可变成本进行有效控制；
8．3在成本核算工作基础上，合理设置、分解成本指标，下达至各班组、岗位，组织、发动职工参与成本管理，以提高工效工作为切入点，挖潜降耗。
201*年是我们******公司谋求发展的关键一年，也是我们公司的效益年、质量年。201*年，在公司各部门的大力支持帮助下，通过分公司上下不懈的努力，在质量、安全、生产管理等方面都有了很大的改观。预计201*年焊接行业形势将逐渐转暖，我们将抓住这个有利时机，加强技术创新，加强质量、生产和设备管理，杜绝浪费、杜绝安全事故，开源节流、降本增效，力争在生产管理上取得新的突破，争取全年产量超过8000吨，达到10000吨。为实现这些目标，我们将认真做好以下几项工作。一不断加强安全管理工作
我们将在认真吸取事故教训的基础上，把安全生产作为公司管理工作的重中之重来抓，采取多种措施保障安全生产无事故。一是坚持开展安全培训工作。将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。加强中夜班现场管理，坚持车间管理人员跟班作业；重点抓好预处理酸洗，镀铜酸洗碱洗，行车吊运等要害部位的管理工作。三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修、交接班等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。
二提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率
应对201*实芯焊丝在质量管理上存在的一系列问题，我们将在201*年采取以下措施来保证产品质量，提高成品一次合格率。一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。我们将与质检部门合作，对操作员进行定期的培训，使员工了解质量工作的重要性，并对ISO9000质量管理体系有初步的认识，且在平时生产现场中对员工的质量意识不断强化，使其熟知本工位可能产生的质量问题和避免方法。二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当班质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。三开源节流，降本增效
节能降耗是公司长期发展的重要工作，节能降耗就意味着增效，只有增效我们的企业才会有更美好的明天。201*年我们将在以下几方面开展工作，以期进一步降低原辅材料和能源消耗，为企业节省没一分钱。一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本；二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费，合理安排用电时间，大用电量的设备尽量在晚上开启，并在生产间隙关闭水电气，节约每一度能源；三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在3%之内；四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚。四保证工艺贯彻率
在201*年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工位的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的贯彻率达到98%。五加强设备管理
在经济运行部的领导下，针对车间设备管理现状，制定办法加强设备保养及管理，不断提高设备保养技能，有力的保证了生产效率的提高和产品质量的稳定：一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。二要加强设备保养技能交流、培训，定期召开设备管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。六加强现场管理，推进5S管理制度
在201*年，我们将进一步加强生产现场管理，对生产计划，生产组织，人员、设备、物料调配等不断优化，保持生产现场的整洁有序，推进标准化生产，推进5S管理制度，力争在201*年生产管理工作不断提高，走上新台阶。
总之，为实现201*预计目标，我们将知难奋进、开拓进取，发扬特别能吃苦，特别能战斗的精神，从点滴小事做起，严格落实岗位责任制，内强管理，外树形象，力争通过扎实有效的工作，实现分公司保证8000吨，力争10000吨的经营指标。
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