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金工车间总体工作思路

时间:2019-05-28 19:09:45 网站:公文素材库

金工车间总体工作思路

金工车间工作思路

1.指导思想

贯彻执行机制公司科学发展观实践活动方案,认清当前形势及面临的困难,坚定信心,理顺金工车间内部管理,提升整体管理水平;优先发展数控加工,以汽车模具类产品生产为切入点,形成规模产能;做好保产服务,稳步提高大型普机作业区工效、产能及小型普机作业项目完成率。

车间工作突出重点,设置阶段性目标、解决方案,以做好设备、工艺、生产组织为支撑带动、促进车间全面工作开展。2.车间领导班子

2.1车间主任:负责车间全面管理工作,组织、协调、检查车间各项管理工作;

2.2车间书记:负责车间党务工作,分管车间设备、6S、成本管理工作;协管安全、贯标、培训工作;2.3车间副主任:分管车间生产、技术、工艺、质量管理工作;协管安全、贯标、培训工作3.基础管理

3.1车间实行民主集中制,主任定期召开领导班子会,检查、考评各项工作,班子成员所分管工作均围绕车间总体工作目标实施,以此工作平台进行沟通交流、协商、解决问题、矛盾,求同存异、统一思想,集体决策;

3.2车间重要制度、与职工利益密切相关的决策,采取民主集中、广泛听取各方意见、组织职工代表充分讨论,形成决议,公示后执行落实。

3.3车间实行A管理模式,即逐级管理,合理授权;强调水平沟通、横向联系,团结协作;3.4车间推行项目负责制,以促进重大项目、工作的开展,锻炼、提升管理人员业务能力、为生产一线创造便利条件;

3.5车间实行工作绩效管理,围绕车间经济责任制,合理设置、分解绩效指标,对各级员工实行量化绩效考评;分配制度针对操作工以工时、产值为量化指标,对管理人员以利润为代表的专业指标进行衡量;3.6车间按以人为本、调动员工主观能动性的原则,对实行各级管理人员、职工以教导、引导、培训、激励为主,考核为辅的管理模式。4.设备管理工作思路

4.1推行设备定检定修工作,重点解决车间设备精度恢复;坚决贯彻公司设备管理“以我为主”的指导思想,组织车间维修人员、操作工全员参与设备检修工作,实行有计划、有组织的设备检修管理工作,联合服务外包队伍,组织现场集会学习、案例分析等培训形式,提升车间维修能力

4.2以提高设备有效利用率为工作切入点,通过加强设备“三好四会”培训、标准化点检、日常检查,以开展“红旗设备”评比活动为主线,提高员工设备维护意识,规范员工设备规程执行,发挥设备能力;4.3淘汰低效能设备,改造设备,为特定工序批量加工、配套、定型产品服务。5.工艺技术管理工作思路5.1车间以工艺分类编制、工艺验证、工艺固化、标准化作业为工艺技术管理工作主线;

5.2按A、B、C、D类进行工艺分类、分等级管理,车间重点控制A、B类产品工艺管理,结合生产按项目负责制实施,C、D类产品工艺以工艺模板、典型零件加工卡形式,车间组织工艺技术人员、工人骨干(班组长)参与实施;

5.3车间重点解决工时制定不准确的问题,参照机械行业工时定额标准,结合经验法、现场统计法及数学公式推算法测算工时、设定工时基准,按设备、工序、产品对象、材质规格等分类,先以骨干为样板,进行工时测试加工、工艺评定,修正工时基准,建立标准操作法、标准工时基准,推广实施。

5.4将工艺编制、分析、检验方法制定及审图等技术准备工作纳入产前准备工作管理,充分结合生产、设备、装配使用要求,优化工艺路线,确定工艺要点及质量保证措施;

5.5工艺验证工作按事前工艺交底、关键点提前介入、过程跟进记录、实时对比验证,事后总结的步骤进行闭环管理,遵循计划实施验证整改的PDCA原则;6.人力资源管理工作思路

6.1以人为本,以激励、引导等方式,充分发挥骨干示范带头作用,调动员工主观能动性;

6.2组织车间管理人员、班组骨干参与项目攻关,分任务、压担子、开展有针对性业务培训,提升整体管理水平;以班为单位,组织班组骨干带动职工开展技能传帮带活动、岗位轮训,将人员用在合适位置;6.3圈定车间后备人员群,制定培养计划,为车间生产计划、工艺管理岗位培训2~3名后备管理人员;6.4以职工工作业绩结果、数据为依据,建立规范车间人力评价机制,鼓励先进、带动后进;摸清人力资源现状,结合公司机加工发展要求,制定人力需求计划,保持合适比例的人员流动性;7.生产管理工作思路

7.1以分类组织管理的思路,围绕产品实现过程,完善车间生产组织、管理流程,明确人员职责,让生产

管理人员清楚做什么、怎么做;

7.2明确各作业区生产组织模式,数控作业区面向外部市场以模具类定型产品、大型、复杂冶金备件为

主,按流水作业模式组织;大型普机作业区以组装成台套件、大型冶金备件为主,兼为数控作业区提供配套生产服务;小型普机作业区以保产服务为主,执行急件生产管理模式;7.3以产前准备工作的落实为主线,带动生产过程监控、现场调度、入库管理工作。8.成本管理工作思路

8.1车间推行成本核算,建立完善车间成本核算体系,采用分类方法,按产品对象、成本构成、作业区、设备等分类,建立成本台账、数理统计及成本分析;

8.2通过工艺路线优化、生产科学排产、应用计量手段、规范设备使用等措施,重点对刀具、油耗、备件采购等可变成本进行有效控制;

8.3在成本核算工作基础上,合理设置、分解成本指标,下达至各班组、岗位,组织、发动职工参与成本管理,以提高工效工作为切入点,挖潜降耗。

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金工车间工作思路

1.指导思想

贯彻执行机制公司科学发展观实践活动方案,认清当前形势及面临的困难,坚定信心,理顺金工车间内部管理,提升整体管理水平;优先发展数控加工,以汽车模具类产品生产为切入点,形成规模产能;做好保产服务,稳步提高大型普机作业区工效、产能及小型普机作业项目完成率。

车间工作突出重点,设置阶段性目标、解决方案,以做好设备、工艺、生产组织为支撑带动、促进车间全面工作开展。2.车间领导班子

2.1车间主任:负责车间全面管理工作,组织、协调、检查车间各项管理工作;

2.2车间书记:负责车间党务工作,分管车间设备、6S、成本管理工作;协管安全、贯标、培训工作;2.3车间副主任:分管车间生产、技术、工艺、质量管理工作;协管安全、贯标、培训工作3.基础管理

3.1车间实行民主集中制,主任定期召开领导班子会,检查、考评各项工作,班子成员所分管工作均围绕车间总体工作目标实施,以此工作平台进行沟通交流、协商、解决问题、矛盾,求同存异、统一思想,集体决策;

3.2车间重要制度、与职工利益密切相关的决策,采取民主集中、广泛听取各方意见、组织职工代表充分讨论,形成决议,公示后执行落实。

3.3车间实行A管理模式,即逐级管理,合理授权;强调水平沟通、横向联系,团结协作;3.4车间推行项目负责制,以促进重大项目、工作的开展,锻炼、提升管理人员业务能力、为生产一线创造便利条件;

3.5车间实行工作绩效管理,围绕车间经济责任制,合理设置、分解绩效指标,对各级员工实行量化绩效考评;分配制度针对操作工以工时、产值为量化指标,对管理人员以利润为代表的专业指标进行衡量;3.6车间按以人为本、调动员工主观能动性的原则,对实行各级管理人员、职工以教导、引导、培训、激励为主,考核为辅的管理模式。4.设备管理工作思路

4.1推行设备定检定修工作,重点解决车间设备精度恢复;坚决贯彻公司设备管理“以我为主”的指导思想,组织车间维修人员、操作工全员参与设备检修工作,实行有计划、有组织的设备检修管理工作,联合服务外包队伍,组织现场集会学习、案例分析等培训形式,提升车间维修能力

4.2以提高设备有效利用率为工作切入点,通过加强设备“三好四会”培训、标准化点检、日常检查,以开展“红旗设备”评比活动为主线,提高员工设备维护意识,规范员工设备规程执行,发挥设备能力;4.3淘汰低效能设备,改造设备,为特定工序批量加工、配套、定型产品服务。5.工艺技术管理工作思路5.1车间以工艺分类编制、工艺验证、工艺固化、标准化作业为工艺技术管理工作主线;

5.2按A、B、C、D类进行工艺分类、分等级管理,车间重点控制A、B类产品工艺管理,结合生产按项目负责制实施,C、D类产品工艺以工艺模板、典型零件加工卡形式,车间组织工艺技术人员、工人骨干(班组长)参与实施;

5.3车间重点解决工时制定不准确的问题,参照机械行业工时定额标准,结合经验法、现场统计法及数学公式推算法测算工时、设定工时基准,按设备、工序、产品对象、材质规格等分类,先以骨干为样板,进行工时测试加工、工艺评定,修正工时基准,建立标准操作法、标准工时基准,推广实施。

5.4将工艺编制、分析、检验方法制定及审图等技术准备工作纳入产前准备工作管理,充分结合生产、设备、装配使用要求,优化工艺路线,确定工艺要点及质量保证措施;

5.5工艺验证工作按事前工艺交底、关键点提前介入、过程跟进记录、实时对比验证,事后总结的步骤进行闭环管理,遵循计划实施验证整改的PDCA原则;6.人力资源管理工作思路

6.1以人为本,以激励、引导等方式,充分发挥骨干示范带头作用,调动员工主观能动性;

6.2组织车间管理人员、班组骨干参与项目攻关,分任务、压担子、开展有针对性业务培训,提升整体管理水平;以班为单位,组织班组骨干带动职工开展技能传帮带活动、岗位轮训,将人员用在合适位置;6.3圈定车间后备人员群,制定培养计划,为车间生产计划、工艺管理岗位培训2~3名后备管理人员;6.4以职工工作业绩结果、数据为依据,建立规范车间人力评价机制,鼓励先进、带动后进;摸清人力资源现状,结合公司机加工发展要求,制定人力需求计划,保持合适比例的人员流动性;7.生产管理工作思路

7.1以分类组织管理的思路,围绕产品实现过程,完善车间生产组织、管理流程,明确人员职责,让生产

管理人员清楚做什么、怎么做;

7.2明确各作业区生产组织模式,数控作业区面向外部市场以模具类定型产品、大型、复杂冶金备件为

主,按流水作业模式组织;大型普机作业区以组装成台套件、大型冶金备件为主,兼为数控作业区提供配套生产服务;小型普机作业区以保产服务为主,执行急件生产管理模式;7.3以产前准备工作的落实为主线,带动生产过程监控、现场调度、入库管理工作。8.成本管理工作思路

8.1车间推行成本核算,建立完善车间成本核算体系,采用分类方法,按产品对象、成本构成、作业区、设备等分类,建立成本台账、数理统计及成本分析;

8.2通过工艺路线优化、生产科学排产、应用计量手段、规范设备使用等措施,重点对刀具、油耗、备件采购等可变成本进行有效控制;

8.3在成本核算工作基础上,合理设置、分解成本指标,下达至各班组、岗位,组织、发动职工参与成本管理,以提高工效工作为切入点,挖潜降耗。

201*年是我们******公司谋求发展的关键一年,也是我们公司的效益年、质量年。201*年,在公司各部门的大力支持帮助下,通过分公司上下不懈的努力,在质量、安全、生产管理等方面都有了很大的改观。预计201*年焊接行业形势将逐渐转暖,我们将抓住这个有利时机,加强技术创新,加强质量、生产和设备管理,杜绝浪费、杜绝安全事故,开源节流、降本增效,力争在生产管理上取得新的突破,争取全年产量超过8000吨,达到10000吨。为实现这些目标,我们将认真做好以下几项工作。一不断加强安全管理工作

我们将在认真吸取事故教训的基础上,把安全生产作为公司管理工作的重中之重来抓,采取多种措施保障安全生产无事故。一是坚持开展安全培训工作。将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点,不断强化意识安全。二是突出安全重点,抓好安全薄弱环节的有效监控。加强中夜班现场管理,坚持车间管理人员跟班作业;重点抓好预处理酸洗,镀铜酸洗碱洗,行车吊运等要害部位的管理工作。三是坚持安全常规管理,对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修、交接班等记录,将整个生产过程记录在案,便于分析查找问题。

二提高员工的质量意识,加大质量管理力度,提高成品一次合格率

应对201*实芯焊丝在质量管理上存在的一系列问题,我们将在201*年采取以下措施来保证产品质量,提高成品一次合格率。一是加强生产操作人员质量培训,强化员工质量意识。我们将与质检部门合作,对操作员进行定期的培训,使员工了解质量工作的重要性,并对ISO9000质量管理体系有初步的认识,且在平时生产现场中对员工的质量意识不断强化,使其熟知本工位可能产生的质量问题和避免方法。二是加强检验员的质量巡检工作,避免重大质量事故的发生,并要求其对当班质量情况记录在案,使我们有迹可循,便于质量管理与研究。三是建立合理的奖惩制度,在考核机制中加入质量考核,与员工的收入挂钩,奖优罚劣。通过以上措施保证全年产品一次合格率达到98%。三开源节流,降本增效

节能降耗是公司长期发展的重要工作,节能降耗就意味着增效,只有增效我们的企业才会有更美好的明天。201*年我们将在以下几方面开展工作,以期进一步降低原辅材料和能源消耗,为企业节省没一分钱。一是合理安排人员,对现有的岗位人员进行梳理,以产定员,尽量减少公司的劳动力成本;二是合理安排工作时间,尽量连续生产,避免能源浪费,合理安排用电时间,大用电量的设备尽量在晚上开启,并在生产间隙关闭水电气,节约每一度能源;三是对原辅材料进行精细管理,杜绝浪费现象的发生,将原辅材料的消耗控制在3%之内;四是将消耗与员工的收益挂钩,有奖有罚。四保证工艺贯彻率

在201*年,我们将加强员工的生产工艺培训,增加员工对本工位的工艺熟知度,加强员工的技能水平,保证工艺的贯彻率达到98%。五加强设备管理

在经济运行部的领导下,针对车间设备管理现状,制定办法加强设备保养及管理,不断提高设备保养技能,有力的保证了生产效率的提高和产品质量的稳定:一是制订设备保养及管理办法:对设备的日保、周保、月保制度化,定期检查,实施各种激励手段,引导员工运用正确的方法进行设备保养。二要加强设备保养技能交流、培训,定期召开设备管理会议:主要是纠正不良设备使用和保养行为,交流工作技能。上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转,为按时保质交货提供了强有力的支持。六加强现场管理,推进5S管理制度

在201*年,我们将进一步加强生产现场管理,对生产计划,生产组织,人员、设备、物料调配等不断优化,保持生产现场的整洁有序,推进标准化生产,推进5S管理制度,力争在201*年生产管理工作不断提高,走上新台阶。

总之,为实现201*预计目标,我们将知难奋进、开拓进取,发扬特别能吃苦,特别能战斗的精神,从点滴小事做起,严格落实岗位责任制,内强管理,外树形象,力争通过扎实有效的工作,实现分公司保证8000吨,力争10000吨的经营指标。

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