财务共享中心的价值和实际效益
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高、随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强实现集团范围的财务监控。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务共享服务的成功实施对集团的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。在经过稳定和优化后，共享服务的价值日益凸现。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为应付账款、应收账款、资金和其他四大类。下面分别以财务共享服务中心的各主要业务循环为例来介绍共享中心能够带来的价值和实际效益：1
应收账款业务循环：
1.1运作成本降低
在资源、业务集中之前，地区财务人员或门店总收银的工作集中在核对系统销售款和实际收到资金的工作中，大量同质性的工作会降低地区财务人员或门店总收银对日常收银的监督和管理，同时增加额外人员成本。通过成立共享服务中心应收账款组集中核对处理门店收款，利用共享的资源来集中处理重复的资金入账核算，从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变，在很大程度上降低了运作成本。1.2服务质量及运作效率提升
在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以销售至收款流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地的核对表单、差异原因、账务处理方法不一，在这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，标准化的核对表单审核形成了一致的结果，以统一的接口面对前台业务人员提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。1.3实现集团范围的财务监控
财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各门店收银核对、资金入账情况无法高效准确地到达集团总部，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，加强了总部对各分子公司营业网点的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。2
应付账款业务循环：
2.1运作成本降低
在资源、业务集中之前，在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、发票校验，加大对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立结算全国共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低采购成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所有采购对账、结算等相关流程，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业,这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。业务操作得到标准化和简化,对人员的学历、技能等要求会有所降低,在很大程度上降低了运作成本。2.2服务质量及运作效率提升
在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以应付流程为例，实施共享服务后，一方面由共享服务中心统一与供应商进行对接，保证有问题的发票或者付款清单可以及时与供应商沟通或者接受供应商的沟通，提高了公司对供应商的服务水平；一方面共享服务中心统一与供应商确认账单金额，提高了账单确认的速度，并且能够及时解决与供应商的不一致，提高了对供应商服务水平；另外，共享服务中心统一对供应商处理支付，提高了公司对供应商的支付速度，服务质量和供应商满意度得到提升。
2.3实现集团范围的财务监控
财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部,由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时发现。
实施共享服务后，所有的返利、费用订单集中在共享服务中心进行处理，统一确认标准，增强对返利的控制；所有的供应商资质文件原件通过扫描系统到总部进行审核，统一审核的标准，提高了对供应商选择的控制；所有的采购合同通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证合同的可追溯性。
通过建立共享服务中心并梳理相关业务流程，在服务中心统一维护合同等业务交易数据和合同管理、统一进行发票处理、和供应商对账，集中化、标准化全公司财务核算流程，使公司对应付帐款的控制得到加强。3
往来对账业务循环
3.1运作成本降低
在资源、业务集中之前，在不同法人公司需要同时配备相应人员与其他法人公司进行往来账务核对、往来未达清理及帐龄分析，加大往来对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低往来对账成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所服务公司的往来账核对，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，在很大程度上降低了运作成本。3.2服务质量及运作效率提升
在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以往来对账流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，在这种情况下，集团月底、年底核对往来账务时存在很大难度，服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，通过在系统中搭建统一的对账平台，由共享往来会计集中核对各公司间应收、其他应收、预付、应付、其他应付、预收账款等科目的往来账务，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，并根据对账结果，组织往来未达清理，推进超期往来清零。同时对往来进行帐龄分析，协助进行科目解析，对存在的问题进行预警，推进各单位进行解决，并对集团内超期挂账往来和个人往来进行清理。以统一的接口面对员工提出的各类问题,服务质量和员工满意度得到提升。3.3实现集团范围的财务监控
财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各公司间往来账务情况无法高效准确地到达集团总部，月底核对工作量大且准确度不高，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从业务发生到往来账务处理的整个流程，加强了总部对各分公司间内部往来的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。
4资金业务循环
4.1集中管理企业银行帐户和资金头寸
在资金集中管理之前，集团内各分子公司银行账户和资金头寸分散，难以有效利用并监控风险：
集团资金分散在各级公司的众多帐户，人为地增加了管理难度，集团难以及
时有效地将所有余额集中调配，造成资金闲置，且对分子公司资金使用难以监控，并带来潜在的资金风险；
银行关系由开户的分子公司自行管理维护，不利于发挥集团规模优势，获得
更加有利的优惠政策、额度和银行定制化的服务，并集中银企关系的维护界面，简化维护程序；
银行帐户管理缺乏规范，缺乏集团范围内的银行帐户管理制度与规范，银行
帐户申请开立，申请，维护，撤销的相关流程，使集团难以对各分子公司银行帐户结构的集中控制；
通过成立资金管理中心作为统一的银行关系管理、授信管理和间接融资管理平台，要求各成员单位在资金管理中心制定的主办银行开立帐户，由资金管理中心集中管理其账户及资金头寸，并对其他银行账户进行精简。资金管理中心从主办银行获得整体的银行授信，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。如此可以有效地控制公司整体风险，加强对下属公司的管理，有效利用资金头寸，降低财务费用。
4.2提高资金管理效率，加强风险监控
资金结算-集中收付结算模式下，配合资金管理系统的支持，资金管理中心实现对成员企业资金的有效监控和头寸掌握，从而可降低资金风险，保障资金内部融通实现：
提高资金支付效率：
采用网络技术把财务管理系统、企银互联、资金监控系统进行集成，与多家网上银行对接，直接进行网上收付款操作，缩短了资金的流动时间实现集中和即时的资金监控：
通过与银行的接口实时的采集下属各单位通过银行发生的的资金数据并保存在资金监控系统中，对每个单位，每个帐户的资金进行实时监控实现银行账户集中监控：
对成员企业各银行账户进行准确的资金监控，通过企银合作，集中账户交易数据，通过各种查询，及预定义的消息提示，及时监控所有银行账户的活动情况（如账户支出、收入、拨款、缴款等）；并集中存放并管理所有单位银行账户的业务交易数据实现历史信息监控：
拥有集中账户数据，通过数据查询，及时获得历史数据、即时数据的查询，如：发生额、余额、详细的交易数据、汇总账号余额等；
资金管理中心通过集中账户管理和收付结算，掌握了下属公司的每笔资金业务收付和资金流向，并实现了帐户和资金信息的有效监控，从而降低了总体资金风险；同时有效掌握下属公司真实的资金头寸，建立起实现资金内部融通的基础。
综上所述，财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。通过集中整合后,基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。借助财务业务体系，集团的各项战略和财务管理需求直接地传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了贡献。此外，财务共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程满足了基础财务业务的要，推动了集团战略的落实。
扩展阅读：财务共享服务中心的典型案例分析与研究
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金融会
计□段培阳
财务共享服务中心的典型案例分析与研究
财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达
到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。共享服务中心源于20世纪如杜邦的GSB(GlobalServices80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心Business）、GE的FSO（FinancialServicesOperation）等。国内财春笋般纷纷涌出，如1999年摩托中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；201*年，辉瑞在大连成立与其美洲分部、欧洲分部共同组务共享服务中心的建立正如雨后全球财务共享服务中心亚太分部，罗拉公司在天津成立亚洲财务结成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。的企业，20世纪80年代初，它算中心，201*年更名为摩托罗拉在欧洲第一个设立财务共享服务全球会计服务中心；201*年，埃
一、财务共享服务中心的含义中心，将其下属公司共同的、简森哲在上海成立亚太共享服务中
单的、重复的、标准化的财务业心，为在10个亚太国家19个工作务集中到该中心，实施全集团的地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；201*年，惠普在大连BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务共享服务。的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个根据英国注册会计师协会的成立共享服务中心，为北亚区的日调查，至今已有超过50％的《财本、韩国和中国等国家提供共享新的半自主的业务单元的合作战富》500强和超过80％的《财富》服务；201*年中兴通讯引入财务略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专100强企业建立了共享服务中心，共享服务管理模式；201*年2月，201*年第9期21
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门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对
报率(ROI）平均为27％，员工人数可以减少26％。IMA(Institute业银行之一，该银行成立初期，财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部内部客户的服务质量。”该业务ofManagementAccounting）的一单元就叫共享服务中心（SharedServicesCenter，缩写为SSC）。共享服务作为一种创新的理念和一个协助企业健康成长的平企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的6项共享功能的成本平项研究对100家《财富》500强和支行三级分别进行；201*年，A银行实现了一个城市一个财务中心，即相关操作集中到分行一级完成；201*年，A银行经过深入调查研究，提出了实行全行财务共享服务的工作思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，201*年完成财务共享服务中心的建设，实现了全行财务共享服务。A银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、台，内容广泛且正在不断扩展，均下降83％。最常包括的内容有财务／会计、信息技术、人力资源和供应／后援等，部分国外企业集团尝试将生成、设计和研究等企业的核心部门也列入共享服务。不同的服务对应不同的服务中心，例如财务共享服务中心、IT共享服务中心、数据共享服务中心等。共享服务在现代企业发展过二、财务共享服务中心的案例分析以下结合笔者对A银行的实地调研成果，对国内财务共享服务中心的建设进行案例分析，出于商业秘密保护的需要，单位名称以字母代替。需要说明的是，推广上线三个阶段。项目规划主案例在实际建设过程中虽未直接要是成立项目小组，进行调研、程中正发挥着越来越大的作用。冠以财务共享服务中心的名称，论证，制订实施方案，对组织架构、Deloitte咨询和国际数据公司通过查表明，共享服务项目的投资回但根据其项目实质应判断为财务岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划；系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为基础，进行集成开发，完成财务对50家《财富》500强企业的调共享服务中心。A银行是我国大型股份制商
图1集团企业实施SSC前后的比较实施SSC之前的某集团企业实施SSC之后的某集团企业原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理；推广上线主要是通过试A分支机构B分支机构C分支机构A分支机构B分支机构C分支机构点，及时发现和解决问题，不断完善系统，并在充分动员的基础上，分批推广上线。（一）A银行实行财务共享服务的主要做法业务a业务a业务aSSC（业务a）（SSC统一为各分支机构提供业务a）A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项（各分支机构都存在重复的业务a）
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账务集中处理三个方面。财务事项集中审核：A银行开发了原始单据影像处理系统，分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统，传到总行财务共享服务中心，总行对系统上传信息进行
配套工作。
计集中审核、资金集中支付、会计操作培训、事由审批流程优化等一是对财务组织架构作适当调整。A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。其干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。四是进一步优化事由审批流程。A银行按照电子化报账的要审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过财务制度的培训和宣讲，使全体员求，在OA系统设置了财务事由合规性、完整性审核，财务部门中：总行财务共享服务中心负责的审核实现全过程电子化；资金集中支付：全行所有支付原则上由总行统一办理，分支机构相关账户不再保留余额，对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项，总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令，财务包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的管理全行的财务账务报账工作，工知晓和掌握财务报账要求，提高了财务事由审批的效率。五是财务共享服务系统与其他系统的对接。A银行的财务共
地税务关系，装订及保管原始单共享服务系统自动将指令传递给
网上银行系统，实现自动支付；据、账簿等。
二是对财务管理制度进行修会计账务集中处理：全行会计核
订。A银行制订了财务报账管理算工作由财务共享服务中心完成，
分支行不再承担会计核算工作，办法等规章制度和操作手册，对
财务共享服务中心的工作职责、在具体操作中，财务共享服务系报账流程、审批权限、财务会计统与财务总账系统对接，财务总
账系统根据审核后的报账信息，档案管理、分行报账工作考核办
法等进行了明确规定，确保有章自动生成会计分录，完成会计核
算，每日营业终了，财务系统自可循，规范操作。
三是做好相关培训工作。A动将相关信息传入综合业务系统银行财务部门制定了专门的培训和数据仓库系统。教材，并组织实施了多次大规模为实现上述三个集中，A银的培训活动。其中对分行的培训，行除了完成业务流程梳理、项目首先在各分行财务人员中培训一规划和系统开发等工作以外，还批业务骨干，再由各分行业务骨完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统上传辖内有关财务数据，维护当合规性，扫描及上传原始凭证，
享服务系统与OA系统、管理会
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产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全
三是有效地控制了经营风险。计系统、客户关系管理系统、资
营。与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容，也作为银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。二是财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较通过财务共享服务，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了面预算管理、全成本管理、责任总部对分支机构的管控力度，有单位考核等先进财务管理奠定了基础。（二）A银行实行财务共享服务的主要成效A银行通过在全行推行财务共享服务，达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果，具体表现在：一是降低了管理成本。通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总利于降低银行整体的运营风险。四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，大的调整，工作量大，难度高，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；大大解放了财务的生产力，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。且不可避免地会触及现有内部利益格局。A银行这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，A银行董事长在全行会议上作重点强五是为构建先进的财务管理调，计划财务部负责人作专题发模式奠定了基础。财务共享服务是言，总行领导出面进行协调推动，会计电算化的深化，也是财务管这些都为项目的成功提供了组织理信息化的最基本层次。只有以此保证。三是要破除一些传统习惯和数大大减少，降低了人力成本；为基础，才能推进预算管理、资通过将财务工作中简单、重复、金管理、成本管理的信息化，使认识。财务共享服务也带来思想操作性的事务集中到总行处理，财务的职能和作用得到充分发挥。降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。二是提高了经营效率。通过（三）A银行实行财务共享服务的主要经验一是将财务共享服务中心的观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架财务共享服务，实现了前、后台建设作为发展规划和流程再造的的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。重要内容。A银行以建设一流银构，实施流程再造；二是打破依行为目标，制定了新一轮的五年赖手工操作、纸质文件签名审批发展纲要，打造前台市场化、中的传统习惯，大力推行电子化审台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯
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遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。四是要善于运用先进技术手段。A银行在财务管理中，积
计支机构的财务事项审核、资金支性财务工作；也可以在区域(或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再本；规模化运作，提高效率；规机构管控；保证银行战略的贯彻执行，控制银行运营风险和财务付、账务处理、报表编制等基础范分支机构财务行为，加强分支风险；促进银行制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力等等。成功实行财务共享服务中心的关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略极引进先进的管理理念，并努设置财务部门，不配备专门的财力使之与先进的技术相结合，如务人员。分支机构相关财务事项为满足财务处理对原始单据的要通过传真、扫描等方式上传至总求，创造性地在报账系统中增加部财务共享服务中心，会计档案了图像扫描处理功能，将用于大一般仍留在当地。由于信息技术宗货物销售管理的条形码技术的广泛运用以及财务共享服务系用到了日常财务管理中。这些都统与网银、OA、账务处理系统的极大地挖掘了内部潜力，提升了高度集成，较为先进的财务共享管理价值，为银行创造了不可估服务中心已能实现财务审批全过量的效益。五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施。鉴于财务共享服务存在思想观念、行为习惯和现实利程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。实行财务共享服务中心的主要成效包括：缩减开支，降低成紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模益方面的困难，A银行制定了积极稳妥、周密筹划、分步实施的推进原则。在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
三、总结及建议总结A银行的案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服务中心，统一负责银行内所有分
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式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系
统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方
位的培训辅导，全体动员；广泛
的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。
当前，财务共享服务在西方
已得到了较为普遍的应用，并取
得了良好的效果。中国由于法律、
制度、文化、产权结构以及思维
习惯与国外存在较大的差别，决
定了中国企业集团在应用共享服
务时，必须结合国内实际情况、
行业特点和企业自身的特点，不能
一哄而上。笔者认为，国内符合
如下特点的企业比较适合建立财
经JINGYING
务管理模式探讨”[J].《财会研究》201*年第2期
[5]石慧.“财务共享服务中心模式浅析”[J].《青岛职业技术学院学报》，201*年4月[6]王明亮.“以共享服务中心推动财务管理升级”[J].《新理财》，201*年第5期[7]任晓燕、章雪岩、杨娟.“对实施共享服务中心的过程的研究”[J].《商场现代化》，201*年4月（中旬刊）
[8]张兴彦.“谈如何建立企业财务共享服务中心”[J].《时代经贸》，201*年11月
[9]王荭、李桂芳.“浅议共享服务在财务领域中的应用”[J].《山东水利》，201*年6月[10]崔伟利.“跨国公司财务管理策略及其在中国的实践”[J].《四川会计》201*年第7期[11]部分咨询公司、软件供应商
内部资料
务共享服务中心：一是企业达到强力执行。国内证券、保险、银行、一定的规模，分支机构众多；二电信等行业的大部分集团企业符是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的合以上特点。（作者单位：中国银联股份有限公司）
参考文献[1]“AndrewKris，MartinFahy.服务共享”[M]，北京：中国人民大学出版社，201*[2]“BryanBergeron.共享服务精要”[M].北京：中国人民大学出版社，201*[3]张瑞君.“财务管理信息化”[M].北京：中信出版社，201*[4]刘婷媛.“企业财务共享服
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友情提示：本文中关于《财务共享中心的价值和实际效益》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，财务共享中心的价值和实际效益：该篇文章建议您自主创作。
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