SCM标准化工作年终总结报告
夯实基础，创新途径，深入推进标准化建设
供应链管理部标准化推进工作汇报
光阴荏苒，201*年很快就要过去了。回首过去的一年，忙忙碌碌，感慨万千。尤其是公司去年4月份全面启动标准化建设以来，供应链管理部在刘总、杨涛副总的指引下，在全体同事的共同努力下，以公司确定的“全面进行标准化管理”精神为契机；按照公司标准化管理的具体要求和总体部署，围绕我部门的中心任务，认真组织学习、领会标准化管理各项文件精神；明确各岗位的工作职责，完善和推行统一的管理标准，制定了先进性、系统性、统一性、文化性的供应链管理工作标准化体系，进一步树立了标准化管理的新理念；深化、细化了供应链标准化管理工作，使我部门标准化建设工作迈上了一个新的高度。通过我部门全体同事认真扎实的推进标准化建设工作，供应链管理部取得了一定的成绩，现将我部门标准化工作情况总结如下：
一、工作回顾
1、依据公司《质量管理手册》和本部门标准化管理程序全面开展内部工作201*年8月供应链管理部依据ISO/TS16949和公司的《质量管理手册》编制并识别完成了二级程序文件3份《采购控制程序》、《供应商管理程序》、《物流管理程序》，三级文件12份，四级文件14份，梳理出4份乌龟图。
部门同事按照供应链工作内容的三大版板组织分工，各司其职。头绪理清了，流程明朗了，以前看似复杂的工作变得越来越明晰，工作起来自然就轻松了，忙而不乱，工作效率有了很大的提高。公司推行标准化管理的成效可见一斑。
2、依据《供应商管理程序》对主要供应商进行考核，全面提升供应商与我司的协作能力。
在供应商管理方面，现对我公司主要的53家供应商进行月度、年中/终考核。考核主要从质量、价格、交付、开发、服务五个方面进行评价，参与考核的部门涉及供应链管理部，品保部、技术中心，考核结果分成A到E五个等级。由于有了标准的、系统的，全面的考核办法，考核结果基本上真实的反映了供应商与公司的协作能力，服务能力等等，间接的提高了我司对车厂和各4S店等客户的服务质量水平，同时也为公司高层及经营委员会的战略规划和决策提供了真实的第
一手的参考资料。
3、持续改进本部门标准化管理程序。
无论是管理程序还是工作流程，总是能在实际工作中发现问题。供应链管理部本着“持续改进”的质量管理精神，也在不停的改进和完善着本部门的工作管理程序和流程。6月份对二级管理程序《供应商管理程序》的5.4.1和5.4.2进行了完善，使对供应商考核的内容更加全面和客观，同时对《采购控制程序》的5.6.2进行了修订。同月，对《物流管理程序》3.1、3.2、4.1、4.2、5.12等条款进行了修订，将仓库原材料、辅料、半成品、地毯成品的实物管理职能划分到精品工厂，使仓库管理责任更加细化和直接，管理组织结构更加扁平化。同时增加了《发货划分表》和《公司样品快递流程》等表单流程文件，在保证对客户交货及时和产品安全的前提下降低了物流成本。
4、招标会的成功举办
受东风南方集团的委托，我公司9月底组织举行了“201*年东风南方集团汽车维修设备、工具招标会”，本次招标会共有来自全国各地的38家投标供应商参加，产品涉及了10大类设备和32种产品，公司的主要负责实施部门就是供应链管理部。我部门借鉴了去年公司自行织组招标会的成功经验，依照我公司标准化管理体系中的三级文件：《招标流程》，经过近5个月的前期准备和历时2天的招标大会，取得圆满成功。成功举办的本次招标会是公司进行标准化管理的又一次成功的见证，也为今后我公司我部门组织类似的大型会议提供了宝贵的经验。
5、QC改善活动
QC改善是公司每年举办的传统活动，活动以各部门比赛方式进行，并设有奖项，旨在激励各部门各员工充分发挥聪明才智，在做好本职工作的前提下开拓进取，创新途径使具体业务更加高效化、节约化。供应链管理部为QC改善活动准备了几套方案，比如降低P32E地毯的包装成本，降低毯坯的运输成本，提高PDI毯坯的库存周转率，到目前为止因变更的长途运输P32E地毯的包装方式节约了物流成本约2万元，毯坯的运输也逐渐过度到小批量多批次的方式。今年我们的QC改善课题是“提高PDI毯坯的库存周转率”，目标是由现在平均周转天数30天，降低到20天。我们想信这个目标一定能够达到。
6、标准化管理文化建设
为了使公司全体员工树立标准化管理的理念，多方位，深层次的认识标准化管理，公司举办了“标准化管理征文”和“TS知识竞赛”活动。供应链管理部积极参与，在征文活动和竞赛活动中分别获得第四名和第二名的好成绩。
二、不足与改进
Ⅰ、不足之处
虽然在标准化管理方面，供应链管理部取得了一定的成绩，但是还存在着很多亟待解决的问题：
1、对标准化管理系统文件理解不够透彻
标准化管理文件是一个系统的、复杂的文件系统，每个程序文件和流程等并非是孤立存在的，由于同事们的工作职责略有不同，并不能从整体上完全理解其内涵，所以输出的结果不一定是标准化管理工作所要求的结果。
2、对于标准化的程序文件和流程执行不够彻底
新的事物总会被旧的观念和习惯所阻挠。由于习惯了老的，传统的工作的方式和方法，标准化工作在实际执行过程总是被打折，影响了标准化推进的过程和质量。
3、标准化管理观念不强
标准化管理不只是涉及到公司的工作业务方面，它涵盖了工作时间内的所有行为和态度。由于标准化理念在同事们并没有完全扎根，所以在实际工作中总会出现这样或那样的问题。
Ⅱ、计划改进
1、定期对部门同事进行标准化管理知识培训。
只有经常学习标准化管理知识，才能真正的掌握并运用它。2、建议标准化管理的执行结果与部门员工的KPI相挂钩。
在日资企业佛山高木汽车部件有限公司的车间管理看板上有一个“总觉得什么地方不对劲”记录本。这个记录本就是记录一线员工在实际工作中出现的一些导致工作不流畅或是产品有问题的内容，发动大家一起来分析原因，解决问题。一线员工是最能够发现问题的，所以推进标准化工作也是一样，要在实际工作中发现问题、分析原因，解决问题，并与员工的KPI考核挂钩。
3、严格《员工手册》中对所有员工提出的各项要求
三、前景展望
“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果。”（德鲁克语）同样标准化工作的推进是以提高公司整体素质为根本目标的。所以它是一项带有基础性、长期性、前瞻性、战略性、根本性的工作；是提高公司素质的一项基本建设工程；是促进公司经营持续健康快速发展的基本条件。
通过公司持续不断的推进标准化工程建设，未来的几年，我们公司必将会成为一个现代化、科学化、高效化、标准化的高素质组织，同时供应链管理部这个公司核心的管理部门也将会出现一个管理高效，创新务实的新景象。前景广阔，供应链管理部决心以实际行动来达到这样一个另人向往的目标。
1、立刻行动
把标准化管理的观念永远烙印在心里，马上付诸于行动。2、夯实基础
不折不扣的做好本职工作，使部门的每个员工都成为供应链管理专家。3、精耕细作：
要把自己所熟知的工作精益求精，在自己的业务领域中做深做细。4、创新途径
在实际工作中总结经验、教训，不断开拓创新。
我们始终相信：通过公司持之以恒的建设标准化管理系统工程，公司的管理会打开一个更新的局面，公司的业绩更会突飞猛劲的发展！
供应链管理部报告
201*年11月5日星期六
扩展阅读：物流供应链管理
供应链环境下信息共享对库存的影响研究StudyontheImpactofInformationSharingtoInventoryunderSupplyChain
接要：实现供应链管理的关键是信息共享。通过文献综述。对供应链环境下，库存存在的重要作用；分析以往采用的库存控制办法存在的问题，如何影响着库存作用的发挥；在信息发达的今天通过信息共享所带来的对库存问题的重大影响。从而最终得出信息共享的重要性，为以后的库存管理改革提供一定的依据。
关键词：供应链；库存；信息共享
Abstract：Informationsharingplaysanimportantroleinsupplychainmanagement．Throughtheliteraturereview.Undertheenvironmentofsupplychain,inventorytotheimportantroleofexistence;Analysistheinventorycontrolmeasuresbeforetheproblems,howtoinfluencetheroleofinventory;Intheinformationdevelopedtodaythroughtheinformationsharingbroughtaboutbytheinventoryproblemoftheimportantinfluence.Thuseventuallygottheimportanceofinformationsharing,forthefollowinginventorymanagementreformtooffersomebasis.
Keywords：supplychain；inventory；informationsharing
前言
供应链信息共享是指供应链中各企业的客户订单、库存报告、销售数据等信息能够从一个企业开放、自动地流向另二个企业，使供应链各级企业可以及时了解客户需求变化信息。并尽早对客户的需求变化进行快速反应，避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应造成的库存浪费。在一个供应链系统中。信息的流动是双向的，既有供应链下游销售商处的订单信息、订货策略信息、库存水平信息、市场实际需求信息、市场的未来需求信息、销售商的市场需求预测信息等，同样也有上游制造商的补货策略信息、供货水平信息、库存水平信息、生产能力信息等。因此，信息共享是实现低成本、高效率供应链管理的基础上，进行工作回顾和总结。本文章主要通过对原始供应链的解析，供应链信息共享实现的障碍，供应链中信息共享对库存方面的影响。供应链管理的精髓之一是供应链成员之间的协调.即通过供应链成员之间的密切协作获得最佳的供应链性能和有利的竞争优势，在实际运作中，供应链成员之问的协调和协作主耍体现在:供应链的信息共享，显然由于组织障碍的存在和自身利益的需求，有效的信息共享并非容易达到，而实现信息共享价值的量化将会极大地促进供应链成员在这方面的协调:〔1)信息共享所显示的利润空向将会促进供应健成员在伯息葵础设施方面的投资，改善供应链成员的信息化水平。促进供应链成员之间的集成;（2)促进供需双方签订更合理的供应链合约，以实现更有效的协调，本文研究动机正是来源与此。
本文将通过对供应链环境下信息共享对库存方面分析来阐述供应链环境下信息共享的必要性。
一.供应链管理的概述
（一）供应链定义：关于供应链，目前还没有一个公认的定义，许多学者从不同角
度给出了定义，比较常用的提法是“供应链是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门组成的网络”。
从80年代初提出概念到现在;供应链的概念也在不断的变化，根据其涵盖的范围可分为四个层次.1.内部供应链:；2.外部供应链；3.链式结构双向供应链；4.网状结构供应链。供应链虽然没有形成统一的定义，但可以肯定的是供应链是一条连接供应商到用户的物料链.物料在供应链商加工、运输等过程而增加了价值。
（二）供应链管理的概念：为使各个企业能够与其上、下游企业建立紧密，有效的
联系，形成共赢的联盟。获得总体上的竞争优势，供应链管理(Supplychainmanagement.SCM）成为了当前企业管理理论研究的重要内容。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终客户物流的计划和控制等功能。Evens认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流。将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体的管理模式。”Phillips场认为:“供应链管理是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率.注重企业间的合作。
（三）供应链管理原则：1.整体性原则,供链管理要用系统的、全局的观点来看待
问题；2.压缩时间；3.建立供应链的合作伙伴关系；4.减少‘牛鞭效应”的影响；5.让顾客获得更多的价值；6.管理全球供应链。
二．供应链环境下信息共享的趋势简述
进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，市场竞争也日趋激烈。面向21世纪全球性市场竞争环境，企业管理者已经认识到，要想取得竞争优势仅靠单打独斗已是远远不能适应新的竞争环境。于是，供应链管理就成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式。供应链管理模式是“横向一体化”管理思想的一个典型代表，它将企业管理者的视野由企业内部转移到企业外部，将竞争转化为合作，从与本企业相关联的上下游企业转向构成企业生存和发展的整个环境。企业间形成的无形网络已迫使企业间不断进行沟通，信息在企业间便尤为重要。随着信息的不断向上传递，信息的不对称、失真程度也越来越严重。研究显示，供应链成员之间的信息不能共享是造成企业间供应链管理低下的主要原因。因此，加强供应链成员之间的信息共享是企业问实施供应链管理高效的重要手段之一。
三．库存管理理论基础
（一）库存定义及作用
从物流的观点来看。库存是为了满足未来需要面对的闲置的资金，流速为零的存货〔原材料、在制品、产成品等〕就是库存。它包括两大类:一类是静态库存，往往存放于物流节点的仓库中;另一类是动态库存.也叫在途库存.通常处于汽车、火车、轮船、飞机等交通工具上。
库存主要有以下作用:
1.调节供需差异，保证生产、经营活动的正常需耍。对物品的需求是随生产、经营活动的进行而不断发生的。但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的。因此只有保持一定的库存量才能保证企业生产、经营活动的正常需要。
2.稳定生产、经营活动的规模，获取规模经济效益。企业只有按照适当的数量(一定的规模)组织产品生产和货物供应.才能利用规模经济效应，获取良好的经济效益。一方面，在采购过程中。批量采购可以分摊订货资金;另一方面.在生产过程中，采取批里加工的方式.可以分摊调整准备费用.
3.缩短订货提前期，加快市场反应速度。当工商企业维持一定量的成品库存时，一且客户需要就可以迅速供货，缩短客户的订货提前期，增强企业对客户需求的快速响应的能力。
4.缓冲不确定性因素的影响在企业生产经营的实践中由于某些主观的因素（如预测，计划不准确，生产事故，运输故障等）出现作业失误，往往是雄以完全避免的.这个时候，如果生业保持一定的库存。就可以缓冲作业的失误，保证生产经营按预定的要求维续进行。
可见，维持适当的库存，对子调节工序，保证生产经营活动正常而有效地进行，并获得良好的经济效益，都是十分必要的。
(二)库存的管理方法
1.早期库存管理方法
(1)定量控制与定期控制
单级库存模型一般可分为定量控制与定期控制两大类，定最控制库存系统是指每次货物数
量相同而订货间隔不一定相同，以库存余量为基础，当库存量下降到预先设定的重新订货点B时，库存控制系统便发出订单，实际应用中，根据经验已知订货提前区，可以此为依据提前订货。
在定区库存系统中，每隔一定时间检查一次库存。并发出叮叮押货的的数量等于最大库存量，与实际库存量的差额，即订货间肠期固定不变但订货数量不一定相同.由于没有自动订货信号，从整个库存控制过程看缺货的风险较大，因此需保持较多的安全库存量。一般对于需要产格控制的物资采用定期订货法。(2)经济订货批货(EOQ）
在定量控制库存系统中通常用经济订货批量EconomicOrderQuality,简称EOQ法进行控制。1905年.HarrisWilson提出了单品种确定性需求的基本库存控制模型。模型中假定每次订货的订货量相同，订货提前期固定，需求率固定不变，通过使某项库存的年费用达到最小而确定相应的订货批量。是无限时域内的理想的抽象模型其模型图解如图1.3所示。
随着存贮论的发展，越来越多的管理学家和经营者将运筹学和系统论与库存管理相结合。在一定的库存目标下，代入企业的约束条件，并在多种假设之下。以理论化的观点对库存管理进行定量研究.建立T许多不同情况下的库存控制模型。从存贮模型来看大体可分为两类:一类叫傲确定型模型，即模型中的数据皆为确定的数值:另一类叫做随机型模型，即棋型中含有随机变量而不是确定的数值。
四．信息不共享时库存存在的主要问题
若供应链中无信息共享即在整个供应链上,仅有第一级零售商掌握最终消费需求的信息,其他各级均不知道最终消费需求的信息,只是掌握下一级的订货信息。
设零售商面对的需求为,u为非负常变量，et为误差随机变量，为服从独立均匀分布,。供应链上每一级库存订货点为,为第k级与第k
+1级之间的提前期,且式（1）
设为第k级在时间t的订货量,可以导出的方差与最终需求的方差之比
为:式(2)成立的条件为供应链上每
一级企业均采用了相同的库存决策模型。在实际操作中,常会出现将提前期放大的现象。如实际提前期为2周,而企业按3周来准备常规库存和安全库存。
引发这种情况的主要原因是牛鞭效应(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险。）。在实际情况中主要体现出来的情况主要有：
（一）库存结构不合理
库存金额中原材料占40.75%，半成品占24.57%,成品占34.68%，成品库存比重偏大，合理的库存结构是原材料>半成品>成品.而库存结构的不合理在国有企业中尤为突显。
（二）库存周期偏长
人约60.96%的企业周转天数在40天以内，但是还有近40%的企业周转天数在4p大以上，这是由于有一部分企业的库存结构不合理，产品库存量偏大，从而使库存周转天数过长。对问卷企业进行了统计:国有企业的周转大数多在61天以上，少量在31--40天:合资企业周转天数多在41-60天之间;集体、私昔、独资业周转天数较短(2}天以内)。国有企业库周转期过民.资金周转时间长‘影响供应链上资金价值再创造和增值。（三）安全库存比较高
52.1%的企业安全库存占总生产量的比例不到25%.23.9%的企业安全库存在26%-50%之间，24%的企业的女全库存在50%以上。安全库存偏大主要是由于企业采购部门从商业部门获得的反馈信息和顾客的反馈信息大约只占50%,对市场需求变化趋势了解不充分。企业应增加供应链的信息传递和.提高对市场需求的预测准确性，从而遂渐降低安全库存量。
五．信息共享与库存管理
信息在企业存在着多种形式，不同的信息发挥着不同的作用。那么信息共享体现着怎样的价值呢?从解决企业实际的运作问题出发，信息共享是为了降低供应链的总成本、降低库存水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。从库存方面来看信息共享的更有利于一些预测减少误差，减轻库存成本，同时更好的满足顾客的需求。
（一）信息共享模式
信息共享的模式主要有以下三种;
1.传递模式，俏息传递方式起源于EDI的交易方式，将EDI向供应链的上下游扩展就可以在供应链中分享信息，例如POS和库存数据等信息。
2.第三方模式.第三方模式是由供应链合作伙伴企业以外的企业收集信息，保存信息，为整个供应链上的企业服务，要求在特定时间内按照特定的要求向使用者提供特定的信息.
3.信息中心模式，信息中心续式与第三方信息管理模式相似，其不同点就是第三方信息系统取代了第三方企业及其信息系统.因此它是虚拟的。通过这个虚拟信息系统平台，供应链合作伙伴实现信息的共享。
（二）信息共享类型对库存影响
供应链上的每个节点企业自身信息繁多，如何提炼有效信息并反映到整个供应链上，为其它节点企业决策提供依据，那么必然考虑其所提供的信息对其它企业的重要性，也就是信息共享的价值。而不同的企业在不同的发展状态对待信息的需求也是不同的，企业也必须明确其信息共享的范围，才能有效的选择信息[。
1作业层面信息共享
作业层信息是指企业中基础作业人员接触的数据信息，其主要包括产品信息，质量信息，订单信息等。作业层信息共享的供应链一体化程度最低，节点企业考虑的是对方能否以较低的价格及时提供产品，与其合作旨在降低交易费用。产品信息主要包含企业存在何种生产产物，其产品信息的共享是供应链存在的基础，是上下游企业建立供需关系的桥梁。质量信息是指企业产品是否存在重要缺陷等，此类信息的共享从短期来看，当产品出现问题，必先引起企业销售数据的降低，降低企业的获利水平，而从长期来看，质量信息的共享能促使企业上下游合理安排生产、库存和销售。共享订单信息有助于缩短订单处理时间，降低订单处理成本，从而起到降低交易费用的目的。作业层面的信息共享旨在降低交易的费用，使得企业间产品信息不对称降低，促使企业上下游之间合理安排规划。此类信息的共享能帮助企业在一定时间内良性发展，但对于企业不断壮大所需要信息的需求远远不够。此类信息的共享适合初创供应链管理的企业。
2管理层面信息共享
管理层面信息是指企业中中层管理者接触的数据信息，其主要包括销售数据信息、需求信息、库存信息、生产信息和发运出货信息。此类数据的重要特点是经过一定的分析或实际所得出，是管理层针对企业为更好的适应环境而所需的数据。共享销售数据能有效克服偏差过度放大的问题。共享销售数据使上游节点能利用消费者的生理特征、购买模式、购买理念等信息，对市场的发展趋势进行刨析，以便找到开发新产品、市场的切入点。需求的信息共享能是供应链上下游对其有效市场的需求量明确，对其供应满足市场容量。库存信息是供应链中的重要数据之一。而重视库存管理信息共享能对供应和需求之间进行时间调整。生产信息和发运出货信息共享能使在不同节点上的企业对其自身的库存和材料、产品已到达的目标地有准确的判断。管理层面的信息共享是企业发展至一定的阶段而需要的数据共享，它能帮助企业合理观瞻市场发展动态，了解行业需求，一段时间内合理安排生产及为战略改变而提供依据。
3战略层面信息共享
战略层信息是指企业高层在决定企业发展过程中所需要的信息，此类信息从企业战略层角度出发，是为了快速响应客户需求，从而提高客户满意度，并为企业长期发展提供支持，决定企业发展方向与规模。该类信息主要包括销售预测、市场信息、技术进步信息、研发信息和发展战略信息。销售预测，市场信息的共享能有助于供应链成员对其市场需求量的准确判断，有助于降低库存水平。而技术进步信息和研发信息共享能帮助上游企业对其研发价值的判断，当有必要研发时，最终将使供应链成员占领市场份额。发展战略层面信息共享更是从更高的层次来满足企业的发展.
（三）信息共享对库存管理的影响
多级供应链采用信息共享的方式,即供应链上的第一级零售商,将最终消费信息及时告知供应链上各级企业。由于每一级企业都完全掌握最终需求的信息,在单位时间周期内,采用相同的需求期望估计值,即
。假设每一级(设为第k
级)均采用相同的库存策略,为保证供货的服务水准系数,则订货点为
可以导出,供应链第k级企业面对的需求方差Var（qk)与最终需求的方差之比Var(D),
满足下式:
成立的条件为:(1)所有的需求信息均集中处理,实现共享;（2)供应链上每一级企业均采用相同的预测技术;（3)每一级企业均采用相同的库存政策。
整个供应链的成本。包括上:游企业的订购成本，库存保管成本和下游企业的订货成本，库存保管成本和缺货成本。
由前面的分析可以得知共享顺客需求信息后。分销商和制造商的订货成本和库存保管成本均变小，而他们缺货期望的影响不会影响整个供应链的成本，所以供应链的成本变小。
同理，共享预测信息后整个供应链的成本也变小，在这两种信息共享中对零售商基本都没有影响，当需求信息和预铡信息共享时对不同节点企业的订货量，平均库存和缺货期望值的影响.分析出，信息共享后越往供应链的下游影响越小。从本章分析中可以得出信息共享后对零售商基本没有什么影响，但是可以通过信息共享成本降低后增加销焦量来弥补零焦商的贡献，但是销售量的增加对供应链上每个节点企业的影响是一样的，因此如何建立有效的激励机制将是今后研究的重点。
六．供应链信息共享的障碍
虽然信息共享能够解决供应链运作中的很多问题，提高供应链的整体绩效，实现上下游企业的“双赢”。但供应链企业间是合作竞争的关系。每个企业都以自身的利润最大化为目标。根据波特的竞争战珞理论。企业在与其他企业进行商务往来时为了在谈判中取得优势，通常会保留某些私人信息。供应链中的各成员不愿意与他人分享自己的私有信息，绝大多数企业的供应链管理中存在许多影响供应链运作效率的问题，特别是在企业的倍息管理方面，如:企业的信息化进程中，企业自身的各种生产、成本、梢售以及会计信息无法得到及时地处理。我国的许多企业不愿意与其他企业进行信息共享。原因在于：
（一）投资于管理信息系统、Pop终端、条形码制作及读取设备等硬件系统需要大量直接的投入.而且随之而来的管理土的变更(如人员的培训，组织机构及业务流程的调整等)也意味着相当高的转换成本;
（二）供应链本是动态联盟的一种形式，这意味着它将随市场机遇的产生而形成，随市场机遇的消失而解散，而基于信息共享的要求，许多资产具有专用性，这与企业的敏捷性要求有相悖之处;
（三信息共享有可能使节点企业泄露商业机密，供应商和制造商之间的无缝案成意味着部分内部信息的公开.如核心优势、生产技术和财务状况等，这些都将增加节点企业的经营风险。
（四）共享信息带来的额外利润在供应链中分配不均。共享的信息主要来源于下游企业。而利润的增加主要体现在上游企业。由于各个企业有自己的利益。如果整体利润的增加不能合理分配到各成员企业，必然造成部分企业的抵制，甚至由此破坏供应链企业的合作关系。
（五）信息不对称。所谓不对称信息是指在相互对应的经济主体之间。不作对称分布的有关时间的知识或概率分布。现象存在的根源一方面是由于与厂商或市场参与者所拥有的私人信息：另一方面是由于参与人基于不同的获取能力而获得不同的信息所致。Dola(1987)在其研究中提到，供应链各节点企业在信息上是非对称的阎。在以制造企业为核心企业的供应链中．制造企业处于委托入的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆向选择。
七,信息共享价值分析
分别对式(2)和式(4)取L、K、P值进行计算,比较有无信息共享时的牛鞭效应),
结果说明信息共享时的长鞭效应,要明显小于无信息共享时的情况,式(4)还指出,即使采用信息共享,供应链鞭效应仍不能完全消除;Cachon和Fisher在1--N二级供应链中研究的共享需求信息和库存信息的价值问题,数值试验表明完全共享信息平均能够降低供应链库存总成本2.2%,最大降低12.1%;Fu和Piplani分析+零售商知道供应商库存策略和服务水平的情况,并与没有信息共享时的情况进行对比,发现供方的合作能够提高供应链的稳定性和服务水平。在实际运作中信息共享还有许多潜在的价值,例如能够提高供应链对市场需求的反应速度;能够促进供应链企业之间的相互交流,从而增强信任度,有利于形成长期合作关系。
信息共享是供应链协调的使能器，只有通过信息共享，才能更好地对供应链的各个环节，各个阶段进行管理和协调。供应链中各成员之间的信息共享对于提高整个供应链的绩效是十分重要的。一般来说，信息共享将促进供应链成员合作。供应键企业间强调合作，强调彼此的信任，强调建立合作伙伴关系。但是，供应链中的相互信任与合作不会从天而降，它需要供应链中所有成员的共同努力与付出。信息共享意味着供应链中各个成员将各自原本属于私有的信息拿出来与其它伙伴分享，这必将冒相当大的风险。但是，信息共享行为本身也就成了一种承诺。这种对信任与合作的承诺。当供应链中的所有成员都能够做出这种承诺时，就意味着它们愿意共担风险，共享收益，显示了合作的诚意与勇气。因此，信息共享将促进供应链中成员之间的相互信任，促进合作氛围的培养。当然供应链是动态联盟中的一种形式，其当供应链中实现有效的信息共享之后，各个成员企业所具有的核心能力的优势与缺陷才能真正表现出来，只有在相互了解的基础之上，才有可能作到优势互补，取长补短。否则，接口不对，组织与组织之间的摩擦将消耗系统大量的资源，造成不必要的浪费。信息共享在企业与企业之间扮演着聚合作用。在企业与企业之间，信息共享不仅意味着有关库存水平、销售量、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据在供应链中保持透明，也意味着在供应链的各个环节中的决策过程与方法。在供应链中实现真正的信息共享之后，将使这种现象得到改善。市场需求的实信息将由最靠近市场，也最了解用户需求的零售商处向供应链的上游传递，供应链中各个环节的库存水平与计划执行情况也能够在供应链中保持透明，各个合作伙伴的竞争优势将能充分地体现。因此，供应链中有效地实行信息共享之后，将可以做出及时的调整，有效地防范各种风险的出现。信息共享也从一定的程度上提高供应链企业柔性生产能力、知识管理能力、创新能力和合作能力。
信息共享尽管对供应链中各种因素的协调起着重要的作用，供应链环境下，库存信息和库存数据的共享能很好地帮助链中成员制定各种决策，提高供应链绩效。但信息共享在具体的运作中却很难实施。有理论证明。信息共享可以增加供应链的整体绩效，但并不是所有的企业都能从中得到更多好处。如果信息不能共享，那就存在信息不对称或信息不完全问题。这也是牛鞭效应最重要的起因之一。总之，信息共享或信息如何共享是当前供应链管理面临的最大挑战之一。
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