某石油销售公司定岗定编项目案例总结
某石油销售公司定岗定编项目案例总结201*-10-1810:23:45来源:北大纵横作者:刘辉
一、项目背景
程总是公司石油中心的总经理，对于石油行业具有非常丰富的经验，并且谈单、做单能力超群，连续数年赢得公司合伙人综合排名冠军。我和程总刚合作完一个石油生产企业的人力资源项目，项目很成功，项目结束后我回家休息。
一天，接到程总的电话：“我刚谈下一个石油销售公司的定岗定编项目，时间比较短是20天的项目，客户提出要先进行工作写实，通过工作写实的结果再进行定岗定编，你愿不愿意做？”
由于刚做完一个定岗定编的项目，想进一步对定岗定编进行更深入一些的研究，并且和程总的合作非常愉快，所以就非常痛快的答应了。
在接下来和程总的沟通中得知，程总并没有和客户见过面，是程总做过的另一家石油企业的客户介绍的，程总仅和对方的项目对接人进行过电话联系，并且项目建议书、合同也是通过电子邮件的形式确定的，由于客户需要我方抓紧时间开展项目，所以合同还没有签订。虽然合同没有签，但是我对程总绝对的信任，还是毅然决定先上项目。
程总由于有事，不能和项目组一起到客户处，她把客户的联系人的姓名和电话给了我，我和对方联系入场时间、项目前期准备事宜。
项目联系人是个大姐，从电话中年龄应该不到40岁，思路清楚、办事敏捷，电话确定了抵达时间后，大姐就给我提出要求，希望我能把工作计划和安排发给她，她好提前准备，以利于项目更好的开展。看来是遇到一个负责任的项目对接人了，一个好的项目对接人对项目运作是非常关键的。
于是我连夜准备项目计划发给了对方。
我和另外一个同事抵达后，大姐亲自接站，把我们送到宾馆后就开始谈工作。大姐是人事处的高级主管，主要负责全公司薪酬工作，本次定岗定编项目并不是属于她的工作范畴，但是为什么要由她负责这个项目的对接呢？大姐说出了项目的起因：“由于我们公司多年沿用的薪酬制度已经不能适应公司的发展，公司决定进行薪酬制度改革，但是以我的专业水平做薪酬制度改革有很大的困难，所以向人事处处长反映请外面的咨询公司来做，但是处长说总公司现在搞三控一规范的改革，我们也要先做定岗定编，把人员和编制确定下来后再做薪酬制度。由于这件事是我起得头，所以就决定由我负责这个项目。但是报告送到公司主管副总那里后，副总不同意，他说十年前他就负责公司的定岗定编，并且是通过工作写实做的，他就是个高手，不愿意花钱找外面的公司来做。我和处长通过反复游说才说服他，而他的意见也就是先做个工作写实看看，如果做得好再做薪酬。”
原来是这样，这个项目如果做好后还会有续单，但是从副总的态度上可以明确看出来项目的难度还是很大的，项目必须让副总满意才行，但是我们也是有备而来的！二、入场后的质疑
石油销售公司是省级公司，下设14各地级公司，运营的加油站903座，加油站现有员工9221人，项目的重点就是通过对五个加油站的工作写实，对全省加油站的9221人进行定岗定编设计。
和大姐初步沟通后，由对方找出五个比较典型的加油站，五个加油站分布在3个城市，分别代表市级最好的加油站、县级最差的加油站、中等水平的加油站。确定完开展写实的加油站后，大姐提出了她的质疑：“你们两个人怎么开展这个工作呢？”我给客户解释：“我们开展工作写实需要你们公司派人协助，每个加油站需要配备6个左右的工作写实加油员，1个电脑录入员。我们负责项目总体设计、培训指导、后期的数据分析和结论。”大姐非常诧异：“我们不是把项目包给你们了，怎么还有我们出这么多人？要不我给程总打电话让她再派些人来？”原来客户从来没有做个咨询项目，对于咨询还不是很了解，我进一步给客户进一步做了解释，最终大姐带着质疑的眼神说：“那就按你们说的先试试。”接下来，大姐安排了一场项目启动洽谈会，包括人事处处长、市公司经理、市公司人事科长、写实加油站经理，主管副总没有出面。
洽谈会上，大家首先进行了项目需求的沟通，然后人事处长的问题就来了：“你们有没有做过定岗定编？”我回答：“做过！”
“你们有没有做过石油销售企业的定岗定编？”处长进一步问。
“我们刚做完炼厂的定岗定编，还没有做过石油销售企业的定岗定编。”我如实回答。看得出处长暗暗叹了一口气：“我们销售企业要比炼厂复杂多了，炼厂的工艺是确定的，做定岗定编非常容易，而我们销售企业面临的不确定因素多，工作复杂，你们能做好吗？”语气中带有明显的质疑。
为了打消处长的疑虑，我把项目的思路和程序做了大概的介绍，虽然思路获得了认可，但是洽谈会结束道别时，从处长的神情看，他内心的疑虑仍未打消。
回宾馆后，项目组内部达成一致，要通过我们高度的专业和有力度的报告彻底打消客户的疑虑，完美的完成项目。三、艰苦的项目运作
项目就在客户充满质疑的配合下开始了。1、创立模型
进行工作写实首先需要建议一个模型，由于以前做过的项目并没有通过工作写实进行定岗定编，而公司的项目库中也缺少工作写实的项目积累。所以，前期自己收集了大量的资料并建立了一个工作写实模型，包括工作写实的流程、每个步骤的表单和结论要求等，并制作出了工作写实观察员的培训大纲。虽然模型不是很成熟，但是大方向是对的，要在接下来的工作中进一步去完善了。2、写实开展
做好了准备，工作写实就正式开始了。首先项目组两个人现在一个加油站开展写实，等模型相对完善后再向另外四个加油站拓展。石油公司仅派了7个实习的大学生配合项目组的工作，由于加油员是4班导的工作性质，工作写实要有连续性，所以要5个大学生做白天的工作写实观察员，1个做夜间的工作写实观察员，1个做数据录入员。进行了简单的培训后，工作开始了。
加油员的工作是非常辛苦的，一班要站上近10个小时进行车辆加油，观察员的工作更是辛苦的，他们不仅要时刻伴随着加油员，还要用秒表记录下加油员每个细分动作的时间，并且要写到记录表上。工作强度非常大，而石油公司派来的观察员都是实习大学生，没有工作经验，而且都是独生子女，从类没有受过这种苦，刚开始的两天还能比较认真的记录，接下来就不能严格按照要求进行记录了，我们在观察员人数设计上仅仅考虑了人数而没有完全考虑到工作量，为了能保证记录的准确性，项目组的两个人也和观察员一起加入到了写实的记录中。由于加油员的夜间工作性质，为了保证夜间写实记录的真实性，项目组两个人轮流值夜，这可能是做咨询以来第一次的24小时工作了。
而此时，数据录入成了瓶颈，由于我们要求观察员将加油员的分解动作记录到秒，而加油员每天的加油次数是非常多的，一个观察员一天的记录往往就有十几页纸，仅有的一个数据录入员一天要录入近百页，并且时间数据录入量非常大，一个人无法完成当天的工作量，在此情况下，我们向石油公司申请增加录入员。
在写实工作开展的同时，我进一步完善了写实模型，修正了其中的一些数据要求和表单，经过这个加油站3天的写实和模型的完善，项目组决定同步开展剩下四个加油站的写实工作。
项目组两个人兵分两路，一个人负责两个加油站的写实工作，并且分赴两个不同的地市。由于有了第一个加油站写实的经验，对写实模型进行了完善，并且要求石油公司每个写实加油站多配了观察员和数据录入员，所以接下来的写实工作开展的非常顺利。3、数据分析
实地的写实工作顺利结束，收集了非常全面的工作写实数据。接下来，项目组就要对写实数据进行分析了，但是在这时又遇到了一个问题，大量的写实数据如何在短时间内导入到岗位工作量表中呢？
工作写实分析虽然是以实地的数据为基础，但是数据必须要导入到事先设计好的岗位工作量表中，通过岗位工作量表进行岗位职责分析、岗位工作量比较分析等工作，从能为接下来的定岗定编提供依据。而从原始数据如何快速导入到岗位工作量表中内，由于项目总时间仅有20天，而实地工作写实已经占去了将近十天，如果在数据分析上占用大量时间的话，项目如何能按期完成？如何能找到简单快速的方法实现数据的有效导入呢？在项目组另一个成员进行常规时，我也陷入了深深的思索。在找了很多资料，百思不得其解后，我电话求助公司的同事，询问了几个同事后，依然没有答案。正在苦恼之际，我忽然想到一个MBA同学，读书时他是我们班的数据高手，何不向他请教呢？我打通了他的电话，并且把我的问题向他请教。果然没有找错人，他听了我的问题后，给了我一个简单的公式，“这个公式应该能解决你的问题。”他自信的说。我听后如获至宝并感激不尽，马上按照他的公式进行实践，果不其然，大量的数据通过这个公式快速准确的导入到岗位工作量表中，我将这个消息马上通知项目组的同时，我们马上改用新方法导入数据，按照传统方法需要3到4天的工作量，而采用新方法后我们不到一天就全部完成了，并且由于减少了数据的多次引用环节，数据的准确性也大大提高了。在咨询中，方法的提高是多么的重要啊！
突破数据导入环节后，下面的数据分析工作就顺利多了，通过数据分析，我们发现了隐藏在事物表象下规律性的东西并写入报告，有了数据的充分支持，我们对报告获得通过充满信心。
4、写实报告沟通
大姐对项目组的工作支持非常大，虽然一直抱有质疑，但是还是要人给人、要物给物，每次接触我都能感觉到她对结果的殷切，但是由于一直没有结论，我只能忍耐到写实报告初稿完成。
得知写实报告初稿完成，大姐马上安排了人事处长和公司几个高层的小范围汇报会，项目组在汇报会上将工作写实报告进行了回报。汇报相当成功，听完报告后，处长和公司的几个高层对报告称赞不已，他们一致认为报告数据充分、分析透彻，不仅使他们看明白加油站各岗位真实的工作量，并且还扭转他们以往的一些看法：“我们一直以为这个岗位的员工特别忙，看完数据分析后，我们才明白了真相。原来我们眼中看到的不一定是真实的啊！”汇报会不仅打消了大家对项目组的质疑，并且使项目组赢得了极高的声誉。会后大姐更是兴高采烈，连连向项目组道歉，说以前不明白咨询公司的工作方法，这个报告获得好评更是对她的肯定，说明她没有找错人！5、定岗定编设计
由于工作写实为定岗定编提供了丰富的数据支撑，所以定岗定编设计相对就简单多了，但是由于工作写实已经占用了15天时间，要在剩下的5天内完成项目难度非常大。这个期间程总来了，看到了项目组的报告，并且了解了项目的实际进展情况，当得知项目有可能延期后，程总主动提出要给项目组延长5天项目时间，这让项目组非常的兴奋，合伙人也认可了项目组的工作！6、定岗定编设计沟通
虽然定岗定编设计的难度不大，但是由于设计中涉及到的部门、岗位、人员多，所以在报告完成后我们要求石油公司再次召开小范围的报告汇报，以听取意见。果不其然，项目组在汇报完后定岗定编设计后，人事处长提出了几点修改意见，而此时非油处长也提出了增加非油人员的意见。根据工作写实数据分析，我们不仅将加油站非油人员的岗位进行了合并，并且非油人员的编制减少数量较多，减了下属的人和岗，非油处长自然有话说了，但是由于对报告的数据和逻辑提不出质疑，非油处长只能从未来发展方面提出要求，希望为了未来发展不要减人太多，其实他从内心还是认为应该减人的。
会议结束后，项目组内部讨论，我们的报告不仅要从内容本身讲求科学性，而且在不是原则性的问题上可以适当调整，以达到客户相关部门的平衡，这样在报告的实施过程中遇到的阻力就会小很多。基于此，项目组在报告中将非油编制在可控范围内适当增加。7、最终汇报
项目组将工作写实报告和定岗定编设计报告合并，并根据客户方的意见进行了修订。在几轮修订后，报告在人事处高层及公司的几个高层内部获得了认可和通过。
这时，项目组和大姐都认为可以召开最后的汇报会了，这次要把主管副总请过来，只有他对报告点头了报告才算真正通过。
大姐对这次汇报会非常重视，不仅请了副总和公司另外几个核心高层，而且召集了十几个分公司的经理、人事科长、加油站经理同时参加汇报会。
由于事前的充分准备，报告汇报完后几十个相关人员所提的基本是细枝末节的意见，对于报告主题都是肯定的，就连副总也报告也提出了非常高的评价。
汇报会结束后，大姐来见项目组说副总对报告提出这么高的评价是非常少见的，项目运作的非常成功，并且主动提出大款要求，并要合伙人准备薪酬项目的合同，他们要和我们公司继续合作下一个项目！四、后续
本项目结束后，省石油公司的领导就此项目向中石油总部进行了汇报，本项目的质量和结论受到了中石油总部的高度肯定，并且中石油董事长蒋洁敏在相关工作会议上对省石油公司进行大力表扬，并希望其他的省级公司向该公司学习。
在中石油董事长的大力推荐了，目前在至少有5家中石油省级销售公司和我公司联系做相同的项目，一个项目的高质量运作打开了一个市场，实在是一件令人兴奋的事情。五、总结
项目的运作过程是艰难的，项目的结果是令人满意的，项目经验还是需要总结的。1、专业取胜、价值至上
咨询项目要成功，项目必须要能为客户带来价值，只有能成功解决客户问题的项目才是有价值的，而咨询顾问只能靠专业能力才能为客户解决问题、创造价值。2、快速学习、知识分享咨询顾问的专业能力是需要有快速学习能力作为支撑的，在一个项目上有可能遇到以往没有学到的知识、以往没有学习过的理论知识和模型，这样就要求咨询顾问具有边学习边运用的能力。
在学习的过程中，向过来人求助是一条捷径，但是推己由人，别人能把知识分享给自己，自己为什么不能把知识分享给别人呢，只有学会知识分享的咨询顾问才会是能快速成长的咨询顾问。
3、敬业精神，感动客户
敬业精神是项目成功的关键，只有敬业才能更好的展现出专业，并且敬业是能被客户看到的，当客户看到咨询顾问不仅有很强的专业性，而且咨询顾问为了解决客户问题如此敬业也会感动客户的，随之而来的是客情关系的进一步融洽，为项目的成功更是奠定了良好的基础。
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某项目考察案例总结
从201*年3月9日接触某县政府开始，我公司人员对某县项目考察两次，于4月9日公司决策否定投资项目，历时1个月，现将经验教训总结如下，以对公司内控决策流程的持续改善有所借鉴。
一、整个工作过程
1、双方人员接触，提出投资项目
3月9日某县委书记一行来公司考察，提出招商的项目，包括保障房、道路修改、生态农业、医药四项。
2、第一次考察洽谈，初步了解项目情况
3月14日-16日，公司考察调研小组5人到某县考察洽谈，参观了某制药公司、保障房、某农业公司，并听取某县各项目负责人介绍，初步洽谈，收集项目资料。
3、公司内部开会研讨
3月20日，召开总监级以上会议，听取考察项目情况汇报，并展开讨论，最后确定继续对保障房、**路项目进行跟踪、调研。
4、第二次详细调研
3月29日-31日，公司考察调研小组4人再次到某县调研，落实项目所涉地块、房地产市场情况，提交调研报告。
5、公司决策
4月9日，公司领导听取调研汇报后，否定保障房和**路项目，同时向县政府回复公司的意见。
6、决策结果回复
4月11日，以公司名义复函给县政府，并寄出原件。7、内控流程总结
总结本次项目考察、决策全过程，作为项目决策、流程改善的借鉴。二、重要阶段所做的工作
1、第一次考察洽谈，初步了解项目情况1）双方各自介绍情况，并参观一些项目。
2）我们在县城看到的景象：县城近几年拆迁、建设力度大，道路宽阔，多为新修，中间大片空地，新建商品房、安置房很多，从整修规划和道路看不象个小县城，象个新兴的城市。
3）县里介绍的情况：区位优势、人口数量（全县48万、县城18万）、产业重点（物流、机械装备、生态农业）、城市规划、拆迁安置作法、保障房情况等。
4）与负责项目的县长等人深入洽谈，了解保障房项目的情况、回报、建设期、回购保证等。
5）对方提供一些资料供我们测算。
6）项目基本资料见后（附件1：某项目考察情况汇报PPT）2、公司内部开会研讨经分析造价、资金流、效益后，向总监级以上领导汇报、研讨，大家从不同角度对各个项目提出一些意见：（附件2：某县项目考察工作沟通会议纪要）（可以将这些意见与第二次调研情况对比看，看哪些意见第二次证明正确，哪些意见是第二次否定了第一次。）
1）保障房项目
a、保障房建设是增加经济规模总量的好途径；
b、可以打造一个与施工队、政府和其他合作方沟通的平台；c、项目的核心是融资方式和如何运作的问题，政府愿意作融资担保；d、对县政府方提出的35%左右的利润怀疑，我方计算利润应该不超过20%；e、利润较低，能否贷款融资需要求证；f、用1.5万平米的保障房区商业面积作为还款；
g、先启动多层住宅，不要做高层，要求修改图纸后再动工。2）**路项目
a、计算利润应有25%；
b、要求政府先将土地证办好，给公司作为抵押物去融资；
c、要实地考察整条道路的状况，项目划分成几个路段，速战速决，不能拖工期，才有可能吸引资金；
d、补偿的6000亩地，如果是要拿来赚钱，预期效果不高。项目目的：⑴把公司经济规模总量做起来；⑵能不能利用最核心的工程贷到款，做好融资；
e、项目拆迁费用由政府承担，卖地时上缴15万/亩给政府，预计40万/亩的成本，如果资金可以运转起来，可以先把1000亩或201*亩的土地拍卖，只要能确保资金去运转顺利，后面的土地肯定很值钱。
f、必须面对市场，市场有需求，我们才做这个项目和开发房地产。3）某中心项目a、计算利润应有25%；
b、利润最高、周期短，但融资平台不可行；
c、项目一定要在封顶前先跟政府谈好价格，政府能支付多少，我们才进行后续工作，要随时明确政府后期是否有能力支付余下工程款，要随时把握主动权，才有谈判的空间。
d、不能变成公司带自有资金去建房，尽量运用政府财政资金和银行贷款。4）万亩农业用地项目a、土地流转价格高，不可行。会议总结下一步工作：
1）**项目的付款方式要再进一步谈判，站住主动优势；2）**路项目要明确一开始可以给我们办理多少亩土地证；
3）保障房项目还要进一步与政府谈判，一定要把商场用地拿下，才有利润空间；
4）继续做好市场调查；
5）在付款期提前、回报率提高方面继续谈一下。3、第二次详细调研（见附件3）第二次赴某调研，重点进行房产开发市场、土地调查，踏勘施工和补偿土地现场，再次就公司会议关注内容与对方项目负责人沟通。调查主要情况：
1）商品房市场a、县城开工楼盘6-8个，售价3200-3700元/m2，滁州市靠近某区域价格约4500元/m2，综合考虑楼盘品质、教育、医疗、区位等因素，滁州市民到县城购房人数有限；
b、县城商品房开发量大，安置房大量建设，市场饱和，加上前期出让大量土地随时会开发，销售冷清，未来不容乐观。如区位、品质都具优势的楼盘“丽阳兰庭”自201*年12月开盘以来，每月只销售7套房；
c、南京房价较某县高2倍以上，距离虽近，但却跨省，南京市民到某购房可能性很小。
2）土地市场a、整体市场情况近几年，县城周边道路大量修建，居民集中安置，但年财政收入只有10.3亿，修建道路资金来源主要是拍卖土地和BT形式，BT工程款支付采用土地担保或补偿方式，县城周边土地几乎全部出让或抵押给企业。政府手中的地块主要位于这两个方向的离县城较远位置；
b、保障房占用土地位于正在建设的某路北侧，距京沪高铁站约2公里，周边没有村庄，全是农田，政府未来拟拍卖支付代建款的600亩土地邻近保障房土地，对于该地块的开发进度和600亩土地未来成交价格，目前无法预测；一楼的商业价值很低。
c、**路占用及抵偿土地
修路占用1947亩地多为农田，沿途村庄稀少，未来拆迁难度小。花园水库抵偿土地6000亩为农田，西侧杨桥开发区（工业用途，地价5.6万/亩），由于土地尚未规划，对用途和未来价值无法判断。
201*年1月，某路北侧商住土地成交价45万/亩，6000亩土地40万/亩的成本太高。
3）沟通事项a、高层住宅不能修改，是考虑靠近滁州，高层作为政府形象工程；要一次建成，分期建设，施工扰民无法施工；
b、投资回报率通常为10%，提高可能性不大；
c、我们担心**路预算有漏算项，成本超过6.8亿，要核对工程量；d、省政府对道路建设有500万元/公里补贴资金，县政府已提交报告，如果能发放，全部归我方所有；e、如果有可出让的地块，政府拍卖就有资金了，不必采用BT方式。4、公司决策第二次调研汇报后，公司领导否定该项目。考虑公司形象和未来可能有机会再次合作等因素，要求调研小组起草一份回复，说明不投资的原因，注意用语，给县政府领导回复。
三、项目全过程经验教训总结
1、与政府合作项目时，需充分政府的招商方法了解由于GDP和经济发展的需要，地方政府招商力度非常大，创新各种模式方法，这些方法是在学习其他地方或与投资商的谈判中形成的，每个地方各有特色，我们需要“知彼”，从中选择对公司最有利的方式谈判，这就需要我们事先了解政府的招商模式、方法和“技巧”。
目前地方政府的招商模式主要有以下几种：1）BT
BT模式即建设转让模式，是由业主通过公开招标的方式确定建设方，由建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建成竣工验收合格后由业主回购，并由业主向建设方支付回购价款的一种融资建设方式。
2）BOT
BOT是私人资本参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种特殊的投资方式，包括建设（Build）、经营（Operate）、移交（Transfer）三个过程：建设经营转让。
3）PPP
公私合作关系（PPP，public-privatepartnership）是公共基础设施项目（如新的电信系统、机场和电厂）的一个资助模式。
4）合作建设分成，土地出让后收益分成。5）其他方式
2、对政府招商热情、承诺保持慎重，不要影响理性决策
由于地方政府急于发展经济，很多条件都敢答应，另外官员是有任期的，前后任发展思路不一样的事情很多，不承认前任的承诺、甚至合同的事也会发生，所以项目考察时对政府的热情要理解，对承诺要保持足够谨慎，要分析判断承诺，一定要写入合同内容，不要相信君子协定。更不能让热情和承诺左右考察人员的理性判断，对所看到的东西要实事求是反映。
3、对政府官员的变动保持一定的关注度，特别是在接近换届的期间政府官员有任期，也有一定的持续性，如做完县长再做书记，也有调任异地任职的。如果在接近换届时谈项目，要关注一下有关消息，了解负责公司合作项目的政府官员变动情况，因为官员做事风格不一样，这也是风险。
关注官员还体现在不同官员风格不同，魄力大（胆子大）的官员往往是拆迁市长或书记，也是大量卖地的官员，敢踩政策顶限，在这种情况下，合作项目推进力度一般会大些。
政府官员的变动也常常会影响一个城市的规划、发展方向和发展速度。4、充分重视市场调查
公司未来项目开发较多的是土地一级开发和BT项目，政府资金短缺，多会用地抵偿BT项目款。一级开发投资款的收回也要依赖于土地的出让情况。如果公司获得土地，对土地未来的开发使用判断非常重要。
在土地用途分类中，商业用地单价最高，其次是商住用地，后面是教育用地、工业用地、农业用地等，所以，政府抵偿土地的用途一定会是商用或商住地（这两字值千金），公司确定在做项目后只能获得土地时（如**路项目），一定要判断未来的规划和开发价值，做好土地和房产开发市场的调查。因为最终不管是开发房产或直接转让土地，都是要面向市场的，市场能否接受才是最重要的。
市场调查要做好几方面工作：1）土地市场的情况
当地是有序供地？还是无序大量供地？未开发的存地多少？政府规划发展方向；土地取得的原因、方式是什么？（这个会决定土地成本）政府土地的获取方式是什么？（是旧城改造？是政府原储存土地？是近期征收农业用地？）
2）房地产市场情况
当地房价；周边城市房价；房价涨跌趋势；已开发面积（现实供应量）；已报建面积；在建面积（潜在供应量）；年销售量；未来开发总量；市场销售情况；现有开发商水平、开发楼盘档次、建筑成本、工程结算模式……3）当地政策法规环境
除了国家宏观政策外，地方政策法规要重视，要关注有实质性（直接）影响、最新的、关键性的影响因素，例如：某县为了整理土地，大量建设安置房，补偿居民的不需用的安置房会推向市场，且较商品房价格低20%。
4）当地经济环境、人文环境
主要指当地经济发展水平（例如：某县年财政收入10.3亿，属于吃饭财政，显然对方承诺的财政资金支付是不可能实现的）、居民平均收入、人口数量及增长等。
当地的社会文化也会对合作影响很大，民风纯朴、民风剽悍、地方文化、当地人行为习惯，都会对未来合作投入有影响。
5）规划环境
主要是补偿土地区域的未来发展规划，很多是收储的农地，甚至未变性成商住用地，无规划，有些也没有用地指标。规划对土地未来价值有重要作用，例如：**路补偿6000亩，西侧为工业区，工业用地地价5.6万/亩，如果未来做商住，工业园会有影响，如果做工业，那地价取得成本太高了。
6）自然环境
主要是地理位置、地质地貌、自然风光、气候和地块形状等，如周边有山林、湖、水库，生态环境对未来楼盘的设计、档次、外观造型、结构布局、概念方面都有影响。
7）设施环境
主要是周边配套设施情况，如生活设施、商务设施、教育设施和基础设施，有名校的房子、临近高铁站、临近大型商业体的地段，都对开发销售有重要影响。配套对熟地取得成本也有重要影响，如**路的6000亩地是农地，要变成熟地，需要投入15万/亩基础设施建设费，转让时需向政府交纳15万/亩配套费，成本达到40万/亩，这些都是因为设施环境增加的成本。
8）项目占用地或补偿土地的现状
“百闻不如一见”，无论对方如何介绍，一定要现场踏勘土地（房地产重要因素是“地段”），并对照地图确认地段、交通、硬件配套等。到了现场，才能感受到实际情况，比如：块势、周边环境、周围空气污染、地上现状、土地是否有纠纷、居民的看法等。对土地未来如何利用有初步判断。对其他项目的调查也要特别关注踏勘察现场。
5、成本测算
1）成本测算的重要性在于项目的盈利水平，如果做二级开发，至少要有一定的盈利；如果是一级开发或者补偿土地，对获得土地的实际成本测算直接关系到土地的开发或转让是否顺利，有没有盈利。
例如：某项目我们调查201*年1月纬七路北侧的商用地成交价50万/亩，商住地45万/亩，如果公司获得6000亩的成本40万/亩，还是分期办证，对比市场成交情况，显然无任何优势可言。周边还是工业用地，对未来开发和转让会有很大不确定性。
2）成本测算要结合土地的实际利用率，扣除地上附着物占地面积，例如：电力设施、教育用地、文物、道路、河流等，以实际可利用土地面积作为总取得成本。
3）成本测算还关乎资金流问题，如果项目工程利润和回报率高，则公司运作的难度会小些，可以给施工单位让更多的利润，让对方多垫资，反之则难度增加。
4）在成本测算时要结合当地情况，包括各地施工结算的比例、定额情况等，不能千篇一律，犯经验主义错误。
6、资金流测算（见附件4：保障房资金流测算）
1）对资金的测算是关注整个项目期间需要多少资金？何时投入？融资成本多少？各项费用多少？让公司看到资金的安排进度，便于评估公司是否有能力筹集到资金。
2）资金流还有利润预测表的作用，通过资金流测算，如果在项目建设、回购期到期时仍有资金结余，则表明项目有利润。
3）资金流测算时，选用的指标要符合实际情况，不能漏项，系数要切实市场情况，要偏保守些，如利率选用要考虑基准利率，同时要考虑财务顾问费、账户监管费等另立名目的融资成本。
7、对抵偿、担保物价值的评估1）评估是考虑到项目实施时，资金量很大，需要融资，而抵押担保物是必需的。
2）政府合作项目补偿土地时，往往会高估土地价，如提高拍卖价，或改变用途给投资商，对土地价值的评估就直接关系公司能否盈利？关系项目实施中能否顺利融资？例如：某项目地价40万/亩就风险很大。
3）对担保物的评估还关系到公司未来能否收到回购款。合作协议签订时，政府为了表现诚意，会提供土地作担保未来出让支付回购款，但能否顺利出让一定要现场踏勘、评估一下整个市场，才能做综合判断，例如：某项目保障房担保的600亩就是这种情况。
8、否定项目，回复意见时注意细节（见附件5：关于某项目合作意见的函）低头不见抬头见，再见亦是朋友，我们要理解地方政府的处境和心情，虽然项目否定了，但仍要给对方一个书面回复，说明原因，注意用语，展示公司的形象，说不定官员变动会哪个城市做项目时又碰到了，也可能以后经济发展了，这个城市还可以再来做项目。
四、与政府合作项目操作流程
为便于公司与政府洽谈合作项目，经总结项目洽谈经验，特制定该操作流程，规范政府合作项目操作过程。
1、接触期
如果地方政府到公司招商，则按以下流程执行。如果公司直接到项目地洽谈，则可与调研期市场调查结合同时进行。
1）接待负责人介绍公司情况
主要介绍公司历史沿革、业务发展、产业板块、未来规划等。2）政府介绍项目情况
包括项目位置、现状、规模、投资估算、工期要求、政府要求、政府支持政策等。
3）洽谈投资合作模式或方案
请政府先提出合作模式，公司可了解政府的想法。公司洽谈人员提出公司方案，与对方讨论。
4）确定后续双方跟踪项目人员，取得基础资料，作初步判断
洽谈后，确定后续双方跟踪项目人员对接，取得项目基础资料，由公司跟踪人员作项目可行性初步判断，如认为可行，由对接人员与对方沟通，安排公司调研事宜，并告知投资拓展部。
2、调研期1）组成调研小组
根据项目情况，由总经理指定人员组成调研小组，由投资拓展部将相关情况告知对接人员或政府。
2）参观项目所在城市，了解其概况
调研人员需提前通过网络、询问等方式了解项目所在城市概况，并实地参观项目地城市全貌，了解城市整体环境，关注经济发展、人口数量、未来规划、产业重心、房地产市场情况等。
3）实地勘查项目具体位置和补偿土地情况
调研人员勘查项目具体位置，了解周边环境、配套设施、交通状况、政府功能区定位、地上现状、地势等，同时，了解周边居民对地块发展的看法、拆迁纠纷等，判断地块的发展潜力和项目开发障碍。
如项目采用BT方式，政府补偿土地，调研人员需勘查补偿土地情况，初步判断土地的价值和未来利用。
4）进行市场调查
调查人员需开展市场调查，关注以下事项：项目所在城市和区域的土地市场、房产市场、政策法规（如拆迁补偿标准、金融或税收支持政策）、经济环境、人文环境、自然环境、当地建筑成本数据、工程结算模式等。
5）获取详细资料，就有关问题与对方深入商谈
根据勘查与市场调查资料，可就合作模式、利益分成、双方权利义务、融资担保、政府支持或承诺事项与对方深入商谈。
6）进行成本和收益测算
调研人员根据收集的价格和成本费用数据，测算项目成本和收益。测算时，需关注可利用土地实际面积和建设经济指标。数据要符合实际市场情况。
7）进行资金流测算
调研人员需做好资金流测算，关注整个项目期和销售期（回购期）的资金流入和流出情况，关注资金投入时间、利息费用、贷款偿还时间、资金缺口等，便于公司内部研讨会判断开发时的资金筹措事宜。
8）项目风险分析
对以上情况分析后，就项目的优劣势进行分析，分析要客观、公正、项目数据可偏保守，并就有关风险提出解决方案。
9）编制调研报告
在调研工作完成后2日内，调研小组编制调研报告，并与企业管理部沟通，安排汇报时间。
3、内部决策期
1）确定日期，召开决策层会议
由企业管理部安排汇报会议事宜，召开决策层会议，研讨项目可行性。2）由调研人员汇报调研内容
调研小组安排人员汇报项目调研情况，汇报内容需做成PPT，可提前2天发给与会人员。
汇报内容需简短明了，主要包括项目概况、市场调查情况、成本收益测算、风险分析、商谈进度、政府态度、下一步计划等。
3）与会人员就有关问题询问，并讨论
与会人员从各自专业角度询问有关问题，由调研小组成员解释，与会人员进行讨论。
4）会议主持人总结会议结论，形成会议纪要
会议主持人总结会议观点，形成结论，确定项目可行与否，并决定下一步工作。由企业管理部编制会议纪要，分发给各与会人员。
5）如需补充调研，则再次汇报
如会议认为某些问题需补充调研，则调研人员在会后3日内安排补充调研，并根据调研内容再次向总经理汇报，由总经理决定是否需再次召开决策层会议。
4、决策后期
1）如果决定项目合作，则签订合同
如公司认为项目可行，决定合作，由对接人员在会后2日内与对方沟通，拟定合作合同，并安排签订事宜。
2）如果否定项目，由对接人员回复对方如果公司认为项目不可行，否定项目，由对接人员在会后2日内拟定回复意见，经审批后，将公司决定告知对方。
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