“保险交叉销售”渠道的发展
“保险交叉销售”渠道的发展
整合资源交叉销售
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式，是适应市场日趋理性化的必然产物。在初期，一些保险公司将这一模式仅局限于“团个险交叉”销售方面，充分运用公司内部资源，将团险的客户资源和个险营销员人力资源加以有机结合。
但随着时间的推移，各家保险公司已经或正在形成寿险公司、财产公司、健康险公司、养老金公司以及资产管理公司等多架马车并行的集团化运营格局，这就为以客户中心、资源共享的“寿销产”、“个销产”、“银销产”、“产销寿”、“产销团”、“产销银”等产寿险交叉销售、团个险交叉销售等多种销售模式提供了行之有效的发展空间，这些模式必须赋予其更深层次的营销内涵。如若运用不当，会对整个保险行业产生负面影响，甚至会让保险业的专业化经营产生历史性倒退。以客户需求为核心
以客户需求为核心，整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，又包括公司外部的营销渠道。建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题，各职能部门因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。重视差异化经营
“整合资源，交叉销售”保险营销模式要以客户为中心、市场为导向、公司资源共享，前提是需要“客户满意”，能满足全方位的客户需求，让客户便捷地得到所需要的保险商品和服务。这是一种“差异化经营”，目的在于运用一体化交叉销售，提升企业市场竞争力。不过，“保险交叉销售”作为衍生保险销售模式，本来是适合在发展相对成熟的保险集团化的大型保险公司中加以应用，然而，现在有很多新生保险公司，在专业化销售尚远未成熟之时，为了疾速提升其保费市场份额，也迫不急待的采用起这种销售模式，结果是保费收的愈多，对保险业的伤害愈大。合适的阶段
启动合适的销售模式不合适的阶段启动不合适的销售模式，必将使公司的销售和整体经营发生变形。一些新生保险公司对保费的短期追逐，借保险监管体系完善的渐进过程中鱼目混珠的走激进式发展之路，不仅会对公司的长远发展埋下祸根，放眼到整个保险行业，更为严重的是，这样的行为会影响急待提升的保险业声誉，丧失老百姓对保险业本就褒贬不一的行业信誉，产生行业倒退。
保险公司理应是百年老店，保险业本该是千秋事业，保险的专业化经营是保险企业的立身之本。然而，就是有连续破格集团化的新生保险企业以损害保户利益、牺牲行业声誉为代价，开展“保险交叉销售”、特别是“产寿险交叉销售”。保险行业的健康发展需要我们广大的保险工作者共同去维护，少数保险公司的这种激进式发展方式不可取，保险公司的所有者切不宜为了个人的瞬间名利而给保险业抹黑。寿销产的必要性及其推动策略
我们知道，一个卓越的寿险销售人员，无疑拥有数量庞大的高端客户群，这些中高端客户，有购买人身保险的需求，也同样具有购买企业财产保险、家庭财产保险、车辆保险、货运险的潜在需求。寿险销售精英能够为中高端客户提供人身保险服务，一定首先是赢得到客户的高度认可和信赖，如果寿险销售人员拥有销售产险的销售资格中，向客户提出产险承保服务，那成交的可能较之其他产险销售员无疑会大得多，甚至能很轻松的为中高端客户提供一揽子的产寿险套餐保险服务计划。
以客户为中心的产寿险综合销售模式具有可以想见的事半功倍之优势。这一综合销售模式此前只能在保险代理公司和保险经纪公司普遍开展，专业寿险公司或者产险公司受限于相关的监管要求。而随着保险公司的集团化，对于同时拥有产寿险公司的保险集团，就不仅能成功打破个人保险代理人不能同时为两家保险公司提供保险服务的监管政策壁垒，也能作为直接保险人公司拥有比中介公司销售更为直接的产品和营销支持。
因此，保险集团充分调动其产寿险资源，通力合作，建立以客户为中心的综合保险服务模式，寿险营销员销售产险产品有其必要性和可行性，并具有强大的生命力。
有了明确的目标，有了坚定的决心，那么采用何种策略去推动执行，就显得尤为重要了。推动寿险公司销售员积极、主动、高效的销售产险产品，首先必须清晰寿险公司的销售特点和保费来源的购成。寿险公司的保费来自三个方面：一是自然保费，二是激励保费，三是管理保费。
寿销产综合开拓，要循序渐进、开拓创新。在策略的制定上非常关键，要能做到成功的推动，只推不动，不叫推动。如果我们只是制定政策，同意寿险代理人销售产险产品，提取佣金，那么我们得到的将只能是自然保费，随着时间的推移，此渠道无疑将慢慢萎缩。不过，如果我们能在寿销产销售策略上深谙寿险队伍销售管理本质，目光长远、有的放矢，结果就会完全两样。因此，我们制定政策的同时，激励方案不能缺失，激励方案制定的同时，预警制度不能缺失。
我们不仅要调动保险代理人，也要调动保险代理人主管层面，更要获得寿险公司经营管理者的主动支持，政策、激励、预警，三箭齐发，方能得到来自寿险代理人队伍的自然保险、激励保费和管理保费。
保险交叉销售，是保险行业发展到一定阶段产生的一种保险营销模式，该模式已逐渐被大多保险公司加以运用，称呼各有不同，有的称“交叉销售”，有的称“互动销售”。那么，“保险交叉销售”渠道的发展是怎么样的呢？
扩展阅读：对保险集团交叉销售的再认识——基于客户份额的思考
对保险集团交叉销售的再认识基于客户份额的思考
武汉大学经济与管理学院魏华林吴韧强
发布时间:201*-04-12
摘要：在渠道论的影响下，交叉销售仅被保险集团各子公司销售团队视为附加的销售任务。这种认识上的误区阻碍了保险集团交叉销售的发展及其功效的发挥。基于客户份额的视角，本文分析了交叉销售在保险集团子公司提升客户生命周期价值、提高销售利润、扩大市场份额、规避价格竞争以及稳定销售团队等方面的重要作用，并认为，交叉销售是各子公司发展主营业务、拓展客户资源的重要营销战略。为更好地推动交叉销售发展、发挥交叉销售功效，保险集团应首先使旗下各子公司认清交叉销售的本质与作用，并与客户建立良好关系，关注客户生命周期价值，同时强化交叉销售管理体系。
关键词：保险集团，交叉销售，客户份额
一、对交叉销售的理解存在误区
美国著名的哲学家、心理学家WilliamJames曾说过，思想是万物之因，播种一种观念，就收获一种行为。因此，对交叉销售的认识与理解直接决定了销售团队对待交叉销售的态度，从而最终影响交叉销售的发展。由于交叉销售营销战略在国内刚刚兴起，保险集团对其认识尚不深刻，还停留在“渠道论”阶段，认为保险集团旗下各子公司之间进行交叉销售，实质上只是为各子公司开辟了一条扩大市场份额的销售渠道(郝演苏，201*)。在“渠道论”的影响下，保险集团内部对交叉销售的利益出现了较大分歧。集团公司看重的是品牌共建，子公司关注的则是主营业务的销售业绩。保险集团内部出现了“下冷上热，强冷弱热”的现象，即集团方面对于交叉销售比较热衷，而子公司反应一般；集团内强势子公司担心分享客户资源、增加销售负担而无心投入，甚至产生抵触情绪，弱势子公司希望能够获得渠道支持而积极参与。而且，保险集团交叉销售多采用互动模式，代理佣金是各子公司之间进行交叉销售的唯一利益链接。该情况较易造成各子公司在代理佣金的分配上产生分歧，并直接导致交叉销售陷入停滞状态。截至201*年底，全国财产险保费收入698.89亿元，产险营销员30.89万人，人均实现财产险保费收入22.63万元。同期，中国人寿保险集团寿险营销员人均交叉销售财产险1759.78元，中国平安保险集团寿险营销员人均交叉销售财产险1.09万元，两家保险集团的交叉销售效率均不及专业产险营销渠道的5%。因此，仅从渠道的角度看待、评价和定位交叉销售，必然会影响保险集团交叉销售的积极实施与持续发展。
二、交叉销售的目的在于提高客户份额
实际上，从交叉销售战略的创立与发展来看，交叉销售并非基于增加渠道、扩大市场的考虑，而是在于帮助企业提高客户份额，即提高企业在一个客户的同类消费中所占的比例大小。“一对一营销”理论的创始人美国营销专家DonPeppers和MarthaRogers认为，残酷的市场竞争决定了一旦市场有利可图，必然会有跟进者随后而至，价格战在所难免，单纯追求市场份额的行为反而会影响企业的盈利能力。为摆脱价格战、提高利润，企业应把市场为导向的战略布局转变为以客户为导向，使企业的经营战略重心侧重于客户份额而非仅仅是市场份额。为实现客户份额最大化，企业便需要通过交叉销售为客户尽可能多地提供产品与服务。由此可见，相对于市场概念，交叉销售更侧重于客户概念，其核心在于最大限度地实现客户生命周期价值(CustomerLifetimeValue)。若以客户份额的角度理解交叉销售，以客户份额为导向实施交叉销售，保险集团各子公司通过交叉销售所获得的利益将是一致的，可以实现销售利润与市场份额的同步增长。
三、实施交叉销售的收益分析基于客户份额的视角
(一)提高销售利润
Griffin(1995)认为，企业的绩效水平取决于客户生命周期价值的实现而非市场份额的扩张，而实现客户生命周期价值的关键则在于企业能否有效地留住客户。Reichheld与Teal(1996)的研究表明，客户留存率每上升5%，企业获得的客户利润净现值将提高35%～95%，其中，财险公司的利润将提高84%，寿险公司的利润将提高90%(见图1)。目前，我国保险公司险种的同构率高达90%以上(陈华、张艳，201*)，保险产品同质化现象严重增大了保险公司留住客户的难度。为提高客户留存率与续保率，国内部分保险公司采取了区域收展制，但由于区域划分与人员定位上存在问题，其效果并不明显(王际洲，201*)。
交叉销售则为保险集团子公司提高客户留存度提供了有效手段。行业统计数字显示，购买过企业两件产品的客户，其流失率为55%；而购买过四件产品以上的客户，其流失率几乎为0。通过实证研究，郭国庆(201*)证明交叉销售对客户留存度具有明显的调节功能，每增加一件产品的销售，客户留存度将至少提高30%。美国Limra公司的调查结果表明，购买3～4件保险产品的客户，其五年内的留存度较一般客户高出61%～83%。因此，通过实施交叉销售扩大客户份额，保险集团子公司可有效保持客户资源，实现更高的客户生命周期价值，从而提升销售利润。
(二)扩大市场份额
根据201*年Genesys公司对全球4200多名消费者的调查结果显示，产品质量与客户服务是影响客户满意度最重要的两大因素(见图2)。通过以客户份额为导向实施交叉销售，保险集团子公司能够创造更多有效的客户接触点(CustomerTouchPoint)，从而增强客户对产品质量与客户服务的体验，增进客户对保险集团各业务领域的了解，降低客户搜索成本，提升客户消费效用，提高客户满意度(郭国庆等，201*)。
提高客户满意度不仅有助于提升客户留存度，同时也将带来更具意义的口碑效应。行业调查表明，1位满意的客户将引发8笔潜在交易，其中至少1笔成交；1位不满意的客户则会影响25位潜在客户的购买意向。因此，Katz和Lazarsfeld早在1955年便指出，口碑是影响消费者购买产品的最重要因素，其影响力是广播广告的2倍、人员推销的4倍、新闻及杂志的7倍。而且，保险属于服务产品，具有无形产品的特性，加之高度发达的互联网充分放大了口碑效应(ChevalierandMayzlin，201*)，口碑对于保险产品购买决策的影响将更为显著。因此，借助交叉销售提高客户份额，保险集团子公司可有效提高客户满意度，并借助口碑效应为其带来更大的市场份额与销售收入。
(三)规避价格竞争
研究表明，客户在更换产品供应商时，会损失大量的时间、精力、金钱和关系，需要付出一定的转换成本(SwitchingCost)，即便客户对企业的服务不是完全满意，也会三思而后行。Li、Sun和Wilcox(201*)认为，在保险产品的消费上，转换成本对客户留存度的影响甚至超过了客户满意度。通过提高客户份额，增加客户消费的产品数量，交叉销售能帮助保险集团子公司抬高客户转换成本，使得产品价格上的收益不足以弥补客户付出的转移成本，有效避免竞争者的降价行为对子公司现有客户资源的影响(Kamakuraetal.，201*)。
以美国银行(BankofAmerica)为例，如表1所示，该行信用卡利率处于行业较高水平。然而，面对高利率，在美国银行的信用卡客户群中，开通了网上银行的客户的流失率仅为普通客户流失率的45%，使用电子支付功能的客户的流失率则不到普通客户流失率的1／5。Verhoef、Franses和Hoekstra(201*)对保险市场作了统计检验，结果表明，只要价格相对公道，适度的涨价并不会使已购买多种保险产品的客户转投竞争者，进一步证明了交叉销售对价格战的抵御能力。
(四)稳定销售团队
以客户份额为导向的交叉销售能使保险营销人员接触到更多业务，将有助于其获得客户的信任，提高自身技能，扩大收入来源，从而帮助保险集团子公司稳定销售团队。201*年IBM针对美国市场的一项调查表明，53%的客户希望能由同一代理人向自己提供多种保险产品，保险代理人的新业务销售收入中42%来自于交叉销售，交叉销售已成为保险代理人重要的收入组成部分。同时，Paul(201*)认为，交叉销售将带动销售人员实现业务多元化，销售人员将在工作中感到更大的自由度以及责任感，进一步提高对工作的满意度、增强对企业的认同感。而且，为了扩大客户份额，向客户销售多种产品，销售人员将关注于客户资源的持续开发，重视长期客户关系的建立。这不但有利于避免销售误导、孤儿保单等因代理人短期行为而引发的不良后果，也有利于增强代理人对保险集团品牌影响力与客户服务能力的依赖，从而促进代理人与保险集团子公司之间长期合作关系的稳定与发展。这正如HealthPlanService公司通过调研所发现的，经验丰富的保险代理人更倾向于同能够提供“一站式”服务的金融保险集团合作，以丰富其销售产品资源。
由此可见，通过实施交叉销售扩大客户份额，保险集团子公司可有效满足客户的多样化需求，增加客户转移成本，提高客户的留存度与满意度。通过交叉销售保持的客户资源不但不会因为竞争产品的低廉价格而流失，而且会为子公司带来新客户与新业务，最终帮助子公司实现更大的市场份额与更高的销售利润。
现阶段我国居民持有同类保单的数量较少，以人身险为例，超过70%的投保人持有的人身险保单不超过两张(《201*-201*年度中国居民人身保险市场调研城市总报告》，201*)。因此，专注于人身险或财产险的保险集团子公司交叉销售自身产品的空间极为有限，需要借助其他子公司的保险产品，发挥集团优势，实现交叉销售功效。所以，从客户份额的角度分析，交叉销售的最大受益方将是坚定执行交叉销售战略的保险集团子公司，交叉销售是子公司发展主营业务、拓展客户群的有效营销手段。交叉销售对于子公司而言不仅是多了一条渠道，更是多了一个伙伴，多了一个共同开发客户、留住客户、提升客户生命周期价值的伙伴，向自身客户交叉销售其他子公司产品就是帮助自己留住客户、提高利润。
四、推动交叉销售发展的政策建议
(一)认清交叉销售的本质与作用
对交叉销售的认识误区造成了国内保险集团各子公司交叉销售执行力度的差异，鉴于此，保险集团应从根本上改变各子公司对交叉销售的看法与理解，使子公司认清交叉销售的客户份额导向性及其对自身经营与发展的重要作用。目前，中国保险市场上，竞争主体逐年增加，保险产品同质化现象严重，价格战不断升温，特别是车险业务，已成为价格战的重灾区。同时，各保险公司保险代理人首年流失率居高不下，部分公司高达80%以上。在此情况下，保险集团各子公司更应注重交叉销售在抵御价格战、保持客户资源与稳定销售团队等方面的独特功效，关注交叉销售创造的无形收益而非拘泥于单一的代理佣金收入，加强对基层销售团队的宣导工作，使交叉销售成为根植于企业营销文化的核心战略思想。
(二)建立良好的客户关系
依靠良好的客户关系，销售人员能更好地了解客户，发现客户的多样性需求，进而充分发掘交叉销售机会。这正如Garland(201*)所言，关系营销是交叉销售的本质。201*年9月，TrueBridge公司与BISA(保险与银行业安全协会)联合发布了一份有关金融机构交叉销售的调研报告，分析了成功进行交叉销售的主要因素，“客户关系”被排在首位，金融机构管理人员认为，客户关系在交叉销售中发挥的作用超过95%。因此，为提高交叉销售效率，保险集团应充分重视子公司与客户之间的关系，为交叉销售创造良好的环境与基础。
通过核心业务创造有效的客户接触点则是培养良好客户关系的重要途径之一。被业界视为交叉销售典范的富国银行CEOKovacevich认为，发展核心业务是建立客户关系的前提条件。如表2所示，由于住房抵押贷款利率低于同行平均水平，一直以来，富国银行的住房抵押贷款业务盈利性欠佳。然而，富国银行仍坚持以住房抵押贷款作为核心业务，其目的便在于希望通过该项业务与客户建立起良好、稳定的关系，进而带动其他高附加值产品与服务的销售。目前，富国银行80%的收入和业务成长来源于交叉销售。因此，保险集团可将各子公司的核心业务作为建立客户关系的通道，通过核心业务加强客户关系维护，使其作为集团交叉销售的切入点，同时，妥善处理子公司主营业务与交叉销售的关系，使交叉销售更好地服务于子公司主营业务的巩固与拓展。
(三)关注客户生命周期价值
由于交叉销售的目的在于扩大客户份额、提升客户生命周期价值，因此，客户生命周期价值的大小是判断对客户是否开展交叉销售的一项重要标准。Pareto法则认为，企业80%的利润来自于20%的客户。然而，为创造客户价值，仅针对20%的高利润客户实施交叉销售，这样的销售策略显得相对狭隘、操作难度较大。而且，统计数据表明，5%～30%的客户有进一步实现价值的潜力，是交叉销售的合适对象。对此，麦肯锡咨询公司建议，可将Pareto法则重新定义为，保险集团80%的亏损来自于20%的客户。因此，保险集团只需认真考察该20%客户的生命周期价值，避免对生命周期价值过低的客户进行交叉销售，便能保证实施交叉销售的整体盈利性。
(四)强化交叉销售管理体系
为体现客户份额导向，交叉销售的管理不但应涵盖对渠道的管理，同时也应包括对客户与产品的管理。Kane金融服务咨询公司的首席执行官MargaretKane认为，交叉销售是多渠道对单客户的销售方式，而非传统的单渠道对多客户的销售模式。在传统的“一对多”销售模式下，保险集团可将保费收入直接作为管理指标；而管理“多对一”的交叉销售，则需要保险集团构建更全面、更立体的管理体系。目前，国内外学术界和企业界还没有形成对交叉销售管理体系的统一概念与框架，但从国外金融保险集团交叉销售的经验来看，至少可通过以下三个指标管理交叉销售，以突出其客户份额导向性。
1.单客户产品消费数量
富国银行CEOKovacevich在管理交叉销售团队时，时刻向其销售人员灌输“八项产品”的销售原则，即交叉销售的目标就是要让客户至少购买八项金融产品或服务。显然这样的销售标准难度较大，但正是在这种严格的标准下，富国银行的平均销售成绩达到了每位客户购买5.3件金融产品与服务，超过了行业平均水平两倍。通过将销售目标定为至少让每位客户购买一件财险、一件寿险产品，台湾地区国泰金控在客户份额上取得了明显成绩。
2.新客户交叉销售率
研究表明，对新客户成功实施交叉销售的周期越短，客户购买竞争对手产品的可能性越小，长期留存度越高。因此，在成功获得新客户的90天当中，销售主管可记录每位保险营销人员对其新客户成功实施交叉销售的比率，并将此数据的平均水平作为营销团队的交叉销售管理标准。
3.产品渗透率
通过调查内部数据，五三银行(FifthThirdBank)发现，在已申请住房抵押贷款的客户小，92%的客户开立了支票账户，40%办理了信用卡，11%已拥有经纪人账户，并将这些产品在抵押贷款客户群中的渗透率作为交叉销售管理标准，有效地扩大了客户份额。借鉴此做法，以交叉销售团体保险为例，保险集团可首先预测每100家已投保企财险的企业中办理团体寿险、团体健康险或企业年金的客户能达到多少家，同时掌握保险业或集团内部的整体平均水平，并以此作为管理标准，对下属分支机构及相应区域的销售业绩进行监督管理，对落后于平均水平的业务领域给予更高关注，并投入更多精力。
《保险研究》201*年第2期
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