禄丰县文化市场稽查队201*年度工作计划
禄丰县文化市场稽查队201*年度工作计划
为进一步理清工作思路,使各项工作能够按计划有条不紊地进行,做到长计划短安排,切实提高工作效率,现将文化市场稽查队201*年度工作计划如下:年初:
①召开社文委成员单位、扫黄打非领导小组成员单位工作会议；
②文化市场行政执法培训及经营户的培训工作，与执法人员签定行政执法责任书，与歌舞娱乐签定消防安全、禁毒防艾责任书。
③经营许可证的年检换证工作；④今冬明春扫黄打非工作；
⑤文化市场的日常监督检查及歌舞娱乐场所环境噪声整治工作；年中:
①行政执法证的办理；②文化市场夏季督查行动；③文化市场安全生产宣传；
④文化市场的日常监督检查及歌舞娱乐场所环境噪声整治工作；
⑤网吧经营户暑假期间专项培训工作。年末:
①配合县政府搞好消防安全工作检查及艾滋病防治工作检查；
②今冬明春扫黄打非工作；
③网吧经营户寒假期间专项培训工作。
④文化市场的日常监督检查工作及歌舞娱乐场所环境噪声整治工作；
⑤完成各种统计报表的报送工作，撰写各种工作总结及报告。
扩展阅读：儿童市场初探-营销中心201*年度工作计划
富罗迷营销中心
儿童市场初探分析
暨营销中心201*年度工作计划书
总裁助理兼营销中心负责人黄强
作为刚上任不久富罗迷营销中心负责人，通过前期短暂而深入的部分市场的调查以及参与组织的11年Q2童鞋订货会，对本公司产品和市场、经营与运作方面有了初步的认识和了解。通过收集、调查、观察、访谈、分析儿童鞋服市场现状与本公司实际情况，并经过细致研究和推敲，拟定出以下201*年度富罗迷公司营销中心年度工作计划。全文三部分
一儿童鞋服市场宏观分析（P.1）二儿童鞋服市场现状透析解密(P.1P,4)
三营销中心201*年度工作计划实施步骤(P.4P.14)
1商品企划和渠道梳理2渠道和市场政策/建设
3团队建设及客户服务价值的提升
一儿童鞋服市场宏观分析
儿童鞋服市场到目前为止虽然出现有类似派克兰蒂、好孩子、博士蛙等上一定规模和层次的领先儿童鞋服产品生产与销售企业，但总体来看，在市场占有率、管理水平、产品综合竞争能力上真正意义上的成熟企业并不多，虽然品牌间有一定的差距，但差距并不大，没有出现类似于成人运动品牌、休闲品牌、女鞋等行业那样的集中的强势优势品牌群，也导致整体行业目前尚处于产业链整合的初期，一部分企业了已开始意识到这个现象，并开始积极需求突破和转型，例如有相当的一部分儿童企业已经开始引进成人领域成熟品牌的职业经理人进入，以求逐步注入新的运营理念和生意运作模式，另外，博士蛙的成功融资上市，也给儿童鞋服界带来一枚重磅炸弹，加速了众多欲求进一步突破和提升的儿童企业谋变的动作，纷纷开始谋划欲求通过资本市场寻求新的资金和管理方式，实现企业快速发展。
二儿童鞋服市场现状透析解密
儿童鞋服领域当前的初级发展期不仅体现在规模方面，在生意模式、企划、渠道、产品、富罗迷营销中心
营销管理、零售环节等方面也有具体的体现，总体比较粗放，供应链的管理和运作稳定性差，抗冲击能力弱。
当前儿童鞋服领域照生意模式上绝大部分仍然是最初级的：生产代理铺货散批零售模式，包括相当一部分一定规模品牌企业，这种模式导致的问题在于风险和压力将倾斜于供应链的上端，及生产厂家、总公司。由于品牌当前并没有达到像成人运动那样成熟的市场号召力和相当的市场话语权，对代理商普遍采用赊销铺货制度，资金压力和产品销售风险均倒向生产商和总公司，一旦产品销路不好，代理商资金未及时回笼，生产商和总公司不单面临资金链断裂的风险，还要承担当期产品表现力欠佳导致市场疲软，代理商放缓进货甚至取消订单的库存压力，这种双头压力很容易在短期之内就让生产企业和总公司陷入经营困境，甚至经营失败、企业严重受伤的境地，随着市场规模的逐步扩大，这种风险系数将成几何倍数的增加。
由于随着市场和产业链应市场局势、环境、消费人口个性、国家政策、国际汇率等方面的不断发展和随时可能出现的新局面、新问题，合理有效的生意模式成为企业未来生存和发展的核心问题，这个问题不解决和理清，企业未来的不确定性风险将不断增加。一部分企业已经开始意识这个问题，逐步导入期货订货模式，并取得一定的效果，本公司在这一点上在同规模企业当中成功的走出了第一步，不但已经成功的开始在一定规模区域采取区域订货会制度（巡展），并且在总部订货会上也正是采用PDA系统订货，大大提升了订货科学性和订货效率，也缩短了订单处理时间，为生产提前提供了技术上的保证。
最早成功导入期货模式的国际企业耐克公司的前身蓝带体育公司，在正式推出自己的耐克品牌之前是北美市场的一家体育用品代理销售公司，以通过代理日本爱斯克斯运动鞋成长起来。但随着后来规模的不断扩大面对资金压力，以及随着规模扩大后产品的生产问题等，蓝带公司开始从此前的生意模式上寻求突破和改变。蓝带公司创始人菲尔奈特于1972年正式成立耐克公司并推出耐克品牌。通过自己经营北美市场运动鞋多年积累的丰富经验和长期的研究分析，在成立新公司后的第二年即1973年便开始向零售商推出“期货”模式，这种模式后来也成为行业的标杆，并伴随着耐克几十年的高速发展，并对行业带来可写入历史的深远影响，其他企业纷纷效仿。以致于中国的女鞋之王百丽在代理耐克在中国的销售后，虽然体育代理销售并没有给其带来预期的可观收益，但因在其代理耐克后将期核心运作管理模式成功在女鞋上导入，以致于其女鞋产业的飞速发展，可以相信，百丽从耐克的生意模式那里取得的价值远远超过经营耐克所产生的实际投资收益。
富罗迷营销中心
儿童鞋服成功导入期货订货模式，为企业未来的全面转型和提升奠定了核心基础。但与此同时需不得不正视的一个问题是，当前儿童鞋服领域中单店产量并未达到一定规模的情况下，加之零售商的零散分布经营，零售商平均单位产值相当有限，尤其是本公司当前部分代理商区域，这个情况尤为突出，甚至出现一个省出现三百多个零售商，一个城市出现30多个零售商的情况。单产的不足加之经营的分散必然导致大量单个的零售商首先在规模上对他来讲及品牌生意贡献和投资回报上，不足以支撑和达到其一年四次到总部参加订货会的理由，此为一方面。另一方面，品牌的零售商规模过于弱小，没有形成“专卖”，相对的来说，其对上游产品供应商即代理商或者说对品牌的依赖稳定性低，他的散货零售店由于不是品牌的专用VI和道具，对他来说没有对品牌较之货品之外的的额外投入，对品牌的忠诚度、依存度就低，折射出来零售商对于品牌的话语权相对就高了，从交易关系上品牌或代理商也没有足够的砝码对这部分零售商采取强制措施。本计划书后续内容涉及到的关于生意模式的改良，将主要从这两点寻求突破口，这也将是本计划书的核心内容。
在商品企划方面，儿童鞋服领域的企业当前大多数仍然没有形成明确清晰的、系统的、高效率的、适应市场需求的商品企划体系。虽然很多儿童鞋服企业在对自身产品的开发和品类设计上有一套自己的模式和结构，但从终端表现来看，跟国外成熟的儿童鞋服品牌的差距是明显的。虽然产品勉强有分类，但分类风格不明显、特色不突出，分类没有针对性和目的性，跟市场脱节严重：产品SKU零散、色系结构不明确、产品雷同严重、品质感差、道具开发落后、陈列水平低下等等问题，也导致儿童鞋服领域总体竞争力偏弱，在优质的商场系统国产品牌不“受宠”，消费者不愿意买高价单，行业之间价格厮杀严重，这些普遍问题也成为制约行业提升，进一步将行业蛋糕做大的根结所在。本计划书后续部分将对这些方面提出对产品发开部门的建议并就终端政策和计划进行梳理。
在营销管理和零售环节方面，同样整个行业尚处于初级水平。主要表现在该行业领域内前期职业经理人在商品领域和零售领域专业素质不高，多是企业第一批管理人员逐步提拔成长起来，无论是思维模式和是操作水平均是在原有商业模式和管理经验上的衍生，不可否认这部分职业经理人在市场的前期开拓以及整体营销关系模式水平尚处于第一阶段时期的贡献价值，但从长远发展来看，企业需要不断注入新的理念和思维，导入精细化管理才能在未来的商业模式中保持竞争力。当前的职业经理人除原有的依托在儿童领域的经验成长起来的元老职业经理人外，除了少量国际儿童鞋服企业，由于儿童行业的整体经营管理模式尚没有富罗迷营销中心
的达到一定高度，就造就了在领域内寻找能带来真正的新的管理运营模式的人才的匮乏，所以一部分公司除了开始在少量的国际儿童鞋服公司寻找人才外，纷纷开始向其他行业领域寻求人才瓶颈的突破。例如早在201*年，原台湾宝成集团在中国的零售运营公司裕裎体育总公司的商品总监即加盟到目前国内儿童鞋服领域的一家领导级企业。人才的寻求和突破将成为公司成功转型和进一步发展的第三个关键。本计划书将在后续部分就人才队伍建设制定出短期和中期团队建设计划。
三营销中心工作计划实施步骤
一）商品企划和渠道形态的梳理
商品企划的目的是根据市场需求和渠道能力设计出一套适应品牌销售，能不断提升品牌在市场竞争力的产品规划、开发思路和体系。她的核心要求是适应需求和能力。本部分将只探讨本公司核心产品的童鞋类的企划思路，因为商品企划与渠道形态息息相关，所有本文将这两个方面合为一个部分一并分析。
从市场的反应来看，我们的羊皮童鞋赚行业中具有一定的竞争力，但也不乏相当多的问题，本公司商品企划的方向将围绕巩固优势和改善不足两个方面进行。
目前真皮童鞋领域应该说是一个细分市场，与大量的福建、广东系运动鞋相比，真皮童鞋领域的竞争可以说低得多，虽然真皮童鞋目前市场规模有限，但与此同时竞争者少而不强，给我们巩固优势和获得突破和领先提供了难得的市场机遇。
当前儿童皮鞋领域有一定知名度和商场曝光度的品牌屈指可数：除了富罗迷外，另有斯耐纳、童天、兄妹猫等为数不多的几个品牌。富罗迷在品牌知名度上还具有一定的优势，除斯纳纳目前仍然保持自己稳健的风格之外，获得的不完全信息显示，童天、兄妹猫等其他以前的二三线品牌正在加速发展，在产品方面已经越来越拉近与富罗迷的距离，甚至以为这终端调查的情况看，这些品牌有意识的在产品设计方面吸取包括我品牌在内的经验和长处，我们在产品开发上的优势正在被其他二三线品牌追赶。1.在产品设计上，营销中心建议如下：
1、开发部除了不断和巩固和升入研究目前我优势产品的特性和延续上下功夫之外，要积极寻求引进新的人才，一方面提升开发设计水平和理念，另一方面寻求创新。富罗迷营销中心
2、不断加强与其他研发机构、设计公司甚至设计学院的合同，采取设计方案与产品订货销售捆绑的利益分成模式。
3、开发设计人员加强市场寻店，从市场中找设计灵感，到时尚消费前沿城市和地区观摩、调研和采版。（近期可到香港，条件成熟可以到日韩进行采风）。2.产品结构和SKU的梳理
目前不止是我们，几乎所有的儿童鞋企都存在追求以期通过大量的产品款式开发增加订单和产量的思路。这样做有条件的企业是有成功的案例的，比如世界第一快消时尚服装品牌ZARA，该品牌在近今年引起了国内服装鞋类企业和商业研究领域的纷纷推崇。在我们研究ZARA的“款多量少”模式成功运用并获得巨大收益而倾注仰慕、敬佩之意的时候我们更应该冷静下来研究一下她成功实施“款多量少”产品策略背后的的深层次原因。
首先，ZARA为什么要实施“款多量少”策略？“款多量少“策略明摆这会增加库存风险以及对生产供应链以及零售信息反馈提出相当高的要求，也就会增加企业相当大的压力，为什么ZARA公司要这么做，我们先来看看ZARA是在什么背景下推出这种模式的。
服装的贬值速度在消费领域中是最快的，而流行服饰更是首当其冲。通常服装产品领域按流行性可以分为：潮流服装、基本-潮流服装、基本服装三类。越是潮流服装其对时间和款式的反应及要求越敏感，对供应链越是提出高要求。ZARA公司在创立品牌和确立产品方向之初，就将目标锁定为消费量巨大的年轻时尚群体，目的是要在这个巨大的市场中分得最大的份额。品牌方向已经明确定义为最顶端的潮流时尚服装，这首先从产品领域上已经决定了ZARA要在众多的、竞争无比激烈的时尚服装领域获得竞争优势和突破，那就必须在快速反应、多款少量上下功夫，以满足时尚消费领域消费者对时间的敏感性和款式的多样化挑剔性，以满足消费者个性需求。国内纷纷想效仿ZARA模式的品牌公司似乎在这个问题上都没有做深入推敲和分析，及也像时尚消费者一样赶了一回时髦。采取这种模式，除了大多数企业自身根本不具备的快速供应链的运作整合的必备资源和能力外，自身的产品所在的领域也根本无需非要采取这种高要求的“快时尚”模式。例如男正装、西裤、运动鞋等等，这些领域的产品风格是相对稳定的，目标消费群也不是追求时间和款式多样性的时尚达人，何必要冒违风险去跟风？
ZARA的产品定位决定了其要给消费者不但提供第一时尚前沿产品，更要给予多样性的选择，也决定了其终端店面必须具有足够的空间。ZARA目前的单店铺平均面积是多少，答案是1100平方米！大面积的卖场必定需要大量的款式来满足陈列需求，所以ZARA每年的开发款式相当多，早在201*年的报告中就反应出当年ZARA的开发款式就达到1201*个。富罗迷营销中心
足够的终端陈列空间，当然需要足够的开发量予以支撑。
作为儿童产品来讲，特别是童鞋，其产品显然谈不上潮流产品，虽然当前在提倡儿童产品成人化趋势，但目前从大环境来说，儿童产品尤其是童鞋，其潮流时尚要求尚不具备潮流时尚产品特征，就算其吸取了成人化的某些趋势，但也远远低于成人皮鞋时尚潮流要求。所有在产品方面，儿童领域不需求像潮流产品领域一样无限制的大量开发产品SKU。另外，童鞋领域就按最成熟的最高商场终端当前的标准，一个季的实际需求顶多不会超过100个SKU.根据估算，在一段时期内，童鞋平均每季新货上货SKU在50-80为适中需求量。按照一般订货会预览会提供款式的选中率来计算，每次订货会集中优势开发300个左右的SKU足也（实际上代理商在巡展时根据自身市场需求并为降低销售风险方面考虑其实际出样SKU一般在200个左右）。
所以，第二点，商品企划的每季节产品开发SKU进行缩减，以300个左右为宜。3.产品类别设计
产品分类设计的目的是为更方便的适应消费者需求，引导和方便消费者购买，同时方便零售终端能以更科学的方法统计数据指导以指导经营和订货。从这个意义来讲，我们商品分类的原则是要以消费者的视角来进行分类，而不是以厂家的视角分类。以厂家的视角分类可以更方便工厂和总公司的规划计划，但我们的产品最终是依靠市场终端进行销售，满足终端需求无论是产品还是企划设计都应该以此为中心。
富罗迷的主打产品是皮鞋，皮鞋的业绩贡献也达到80%左右，但SKU的开发上是否也按此比例进行分配？从目前的终端情况分析，单靠皮鞋品类的终端呈现过于单一，无法支撑专柜更不能支持专卖店，在进行鞋类专卖渠道的推进过程中，适当的增加除皮鞋之外的产品品类是符合当前需求的，在行业中甚至在某些成人品牌中，此种方式也被广泛采用。根据目前我们的产品结构特点以及，渠道需求来考虑，建议如下产品结构分类：3大类8小类9系列1、大类结构：皮鞋、运动鞋、布鞋；SKU比例70%、20%、10%2、性别结构：男/女
3、年龄结构：宝宝鞋/小童/中童2、小类结构：
按功能分：
皮鞋--单鞋、皮靴、凉鞋、
运动鞋--跑鞋、户外鞋、沙滩鞋、运动靴、休闲鞋富罗迷营销中心
布鞋-单鞋、棉鞋按系列/故事分：
皮鞋休闲系列、罗马（复古）系列、韩版系列、靴子系列运动鞋跑鞋系列、户外系列、沙滩系列、休闲系列、靴子系列（以上共参考探讨）
完善而有力的商品企划体系作为保障，整个营销价值链才能在这个基础上进行有效延伸和推广，通过完善有力的商品企划体系，产品生产订单生成、原材料辅料供应、渠道存活率、终端销售表现力才能有效保证，继而才能实现和提升产品的投资回报价值，及保证产业链上各个环节的利益，整个供应链才能稳定、品牌才能发展并持久。
二）渠道与市场政策\\建设
兵马未动、粮草先行，这是兵家常用的话，这句话同样在营销操作领域有其具体的运用涵义。同样另外有句话叫做：要想马儿跑，得让它吃草。这句话是用来类比管理激励士兵方面的运用。这句话用在市场管理中，同样具备它的实用性，同样具备深刻的现实意义。在我此前所从事的多年的营销生涯中，对那些在过去几年中超速发展的企业的操作手法印象深刻，包括国际国内著名的体育用品公司，尤其是福建晋江系企业在短短十年的发展时间当中，可以说用神速来形成他们的发展轨迹并不过，当前在福建的企业当中，十年前只有几千万规模而如今是几十亿规模的企业不在少数。虽然在这两年这些企业的发展中遇到管理和方向上的瓶颈，但不可否认的是在一个阶段内，他们是用了正确的方法来做正确的事情，或者说叫做一个阶段的选择。至于下一阶段该如何选择，该如何进一步发展，我相信这些决策者们并非未考虑这个问题。
童鞋行业当前是处在规模化、正规化的初级阶段，这种现象有点类似与21世纪初期的国内运动用品市场：批发市场档口、散货批发、以鞋子为主、服装开始摸索、综合店、商场不接受、专卖和期货初期导入零售商的不理解和抵制。然而短短十年后，我们看到的是这些当初靠打游击方式生存的企业无论是在规模上还是管理上以及国际资金市场的运营上，都已经完全不可同日而语，可以说是发生了脱胎换骨的变化。作为研究的参照物，虽然是不同的领域，但是我们本着客观、辩证的原则采取针对的研究和学习，我相信我们能从中得到一定的启发。
体育行业在转型之初面临的困难跟今天我们面临的局面有很多相似之处，零散的批发模式，企业大量的给代理商铺货，终端没有形象，各品牌的货品放在一起综合销售，然而就是富罗迷营销中心
其中一部分企业品牌看到了未来的趋势，在困难中提前开始做重树品牌，梳理渠道的工作，在几年后当运动行业全面意识到品牌专卖模式将是未来生意的主要模式时，这部分提前动作的企业已经在市场资源和管理体系上实现了跨越式的发展，已经将后来企业远远的甩在了后面，逐步拉开与第二第三集团的差距，更多的品牌最后是销声匿迹，最后又回到为这些领先的品牌做代工的低附加值层面生存。
这些企业在市场中采取了什么手段和方法值得我们借鉴，总的来说体现在几个方面：1）广告代言、体育赞助广告的空中轰炸提升市场知名度，满足消费者浮躁和好奇的消费心理。
2）渠道模式和渠道政策的制定出台，强力推行专卖体制，给予配合的经销商最大的支持。不断根据市场需求提升和改进终端VI形象，紧跟国际一线品牌，从产品、广告、到终端形态的全面模仿。
3）期货模式的导入，降低企业风险，提高对日益扩大的市场需求的产能供应能力。4）投入大量资金引入分销零售进销存管理系统，并全面对接代理商，逐步向零售店延伸，实现企业和经销商实现数据共享，提高市场针对性和产品开发的有效性。
5）对部分发展乏力、配合低下的代理商实行兼并、收购，控制部分自营市场，通过自营公司的建立一方面扩大市场占有率提升销售，另一方面给予市场树立并不断输出标准。儿童领域的具有代表性的品牌博士蛙和水孩儿的启示：
近期以来，博士蛙和水孩儿是儿童市场中表现突出的两个公司，对博士蛙和水孩儿市场现状的解读，对儿童市场鞋服产品的突围之路具有一定的启发意义。博士蛙和水孩儿渠道建设最明显的优势和标志就是自营渠道（包括一级分销商或城市代理的自营渠道）。博士蛙的1000个优质终端均基本上分布在一二级城市，店点在各区域内相对集中，在销售管理、订货操作、统一形象等方面无疑具备相当的操作基础优势，对于总公司来说，这就是终端掌控力。资本市场对于零售行业企业的考察，无疑这是非常重要的一个指标，终端为王的经营哲学中这里仍然可以得到解读。
北京水孩儿童装同样在终端建设和控制力上表现不凡，在北京，其总公司自身就直营了80个店，而且这些店级别上都是商场专柜。其余地区的代理客户，全部以城市代理经营，各城市代理商直接总从公司进货，免去省代的中间加价环节，节约了成本，增强了其在终端的竞争力。所有各城市代理商店铺全部为直营店。不但管理相对集中统一，而且每个城市代理把各自区域做深做透，业务量也有保障，这样的城市代理商实际上就是比较大的终端零售商，这样一来，这些零售商都能保证直接参加总部期货订货，供应链在缩短的富罗迷营销中心
同时有集中了供应链整体效能，品牌在终端的竞争力无疑在这种生意模式下肯定将强于传统的由二级代理商（传统个体零售商）经营的终端。
根据童鞋行业的市场现状，以及我公司目前的实际情况，综合分析研究，营销中心结合相关事实和数据，制定如下市场工作计划：1）系统引进
通过第一次系统PDA订货会的成功举行，进一步完善该订货系统的运用，同时营销中心和代理商实现引入城市的分销和零售管理系统，数据实现对接，本项目的实施动作工程量相对比较大。第一步首先在营销中心和分公司的数据管理上实现新的系统，第一季度完成。第二步对代理商进行导入和对接，年底之前60%的经销商完成。第三步骤零售终端导入系统管理，这个阶段是长期进行，根据渠道改善情况，适时的时候推出。2）订货会模式
在公司企划开发提前为订货会以及生产充分预留时间的前提下，仍然实行总部统一订货和部分区部区域订货模式向结合，最后逐步过渡到全面统一集中总部订货。这个过程具体要多长时间，将时渠道商和零售商的整合改造推进进程、以及渠道模式和生意发展速度来决定。预计实现所有零售商完全总部订货需要两年以上的时间。但此前长三角宁波附近的零售商要求必须到总部参加订货，对于其余区域原则上单季订单量超过6万的零售商到总部订货，除了会务费免费外，总公司承担50%的机票费用，其余由个人和代理商承担。3）期货定价政策和期货保证金
从Q3订货会开始，所有产品在订货前完成零售吊牌价的制定，与客户的结算价一律按吊牌价折扣进行计算，统一针对一级代理商和代理商对零售商的期货折扣和现货折扣。折扣原则：期货折扣比现货折扣低4%的点；代理商在进货折扣的基础上加9%作为零售商进货折扣，如：代理商期货进货折扣为30%，批发折扣为39%。代理商现货折扣为34%，批发现货折扣为43%，未参加订货会的零售商从代理商处进货严格按现货折扣出货。所有分公司同时遵守上述要求。
冬季订货会开始，统一根据代理商订单征收结算金额10%的期货保证金，保证金在生产订单确定后的15个工作日内支付，逾期不交者，视为自动放弃期货订单，公司不保证货品的供应。同时代理商上向参加期货订货客户收取10%期货保证金，未参加期货订货或未交保证金者不享受期货折扣，同时货品供应不作保证。对代理商的期货订单，公司将作出承诺，富罗迷营销中心
发货量将不低于最后确认订单量的95%。4）城市代理的突围
前面分析了我们的零售终端在管理和经营上存在的短板，已经成为制约发展的一个问题。虽然我们有大量的零售网点，但这些零售网点特别是散货拿货的小零售商、综合店等，其终端质量和单店价值不高，品牌要上层次。甚至在引入资本作为公司撬动价格杠杆的砝码，在专卖零售终端上亟待获得突破。靠原有的经销商改良，可以逐步推动部分区域逐步的改进，但是耗费的精力和成本。
营销中心的思路是原有市场的改良和空白区域引入优质零售客户做城市代理双管齐下、同时推进。
城市代理招商从以下几个方面获得突破：
1、一是目前完全的空白省份，直接派招商团队深入市场寻找优质客源；
2、第二是现有省代区域的客户，以当前没有涉足的重要二级城市和做的很差的二级重要城市，直接对这些区域进行直接拆分。但这需要跟现有客户达成一致意见，避免出现业务纠纷耗费管理成本；
3、在分公司管辖区域，自营分公司全力建设分公司驻地及周边1小时交通范围内自营零售店柜，收缩或暂停散批业务，对现有散批业务进行整合改编。周边超过1小时交通范围的其他重要二级城市启动城市代理招商，寻找优质客户。
4、对于客户的散批生意，首先进行概念上的宣导和公司将大力支持发展专卖、专厅渠道，将对现有渠道进行整合的改造的意见政策的传达，下半年开始强制推动终端授权零售店的模式，对于未经公司允许开设的零售店采取限制性和惩罚性的措施，要么改造提升、要么停止销售本公司产品，也将以此为要求引导和推动代理商改革。
5）渠道VI的重塑
终端道具和空间规划设计的水平对产品表现的辅佐效应太重要了，无论是体育品牌这几年的高速发展还是百丽等女鞋行业的膨胀扩展，道具的不断更新，空间设计的不断改良始终伴随相间。在我在耐克工作的不到四年的时间中，就经历了耐克品牌3次更新提升其终端道具和空间设计，而每一次终端形象的提升总是会伴随其单店产出的一次明显增长。百丽女鞋从诞生以来，到现在其道具和终端形象的提升改造至少在5次以上，目前还在就道具细节和空间规划的局部不断的改良提升。
童鞋领域当前整个道具和空间设计水平跟产品企划水平一样，相对初级，甚至还远远低富罗迷营销中心
于产品设计水平，目前市场表现出来的情况就是童鞋厂家几乎没有像样的道具统一设计：一是道具制作随意粗糙，相对一部分甚至由零售商自己找几个木工工匠就制作了。二是材质用料上档次太低，无形中拉低了产品价值感，俗话说是好马配好鞍，目前童鞋领域这样的鞍绝对配不上好的马，即便是世界最优秀的童鞋品牌放到这样的道具上，价值一样大打折扣。所以在鞋服零售领域有另一句俗话，叫“产品的价值是被终端认为做低的”。三是设计陈旧不新颖，让人无法有眼前一亮的感觉，所有品牌都是一中风格，千篇一律，无形当中整个行业蛋糕被我们共同做小。行业亟待呼唤出一个在各方面尤其是终端设计方面能具备领导气质的品牌设计。
我这里讲的道具设计和空间规划设计，因为前面提到了耐克等品牌，并非就是指一定要像耐克那样搞很大的鞋服一体化生活馆来实现，这目前对童鞋领域来说比较超前，风险较大，产出无法支撑，商场也不一定接受。所以童鞋道具的开发和空间设计要遵循以下几点：
1、根据不同的卖场面积，及不同的店铺等级要有不同的灵活的设计开发思路，设计不同的道具和空间设计等级。3050平方米的专卖店和20平方米的专柜专厅，甚至只是几个中岛都要有不同的设计思路和方案，不可采用像耐克、阿迪达斯那样强势的统一标准全是大型道具而不得不对面积有最低要求。而应采取像同样是以做帆布鞋见长的体育领域的匡威品牌那样，除了有专门的专卖店道具，同时有专门的鞋店道具、甚至还为向类似于成都伊藤洋华堂这样的高产强势商场开发的专门的有自己品牌特色的中岛架。童鞋道具的开发更应遵守这一的灵活政策，无论大或小，都有向对应的道具和空间支持，而且充分利用空间进行设计规划。
2、道具的开发不再学习国内落后品牌，我们应该将眼光放眼全球，除了儿童领域外，其他成功的少女鞋和时尚品牌的道具都可以作为借鉴和参考。学习先进优秀的国际级品牌的设计理念，或寻求一流的具有相当专业背景的设计公司进行道具设计和空间VI的设计。
3、材质运用上脱离目前低端低劣的现状，通过运用有质感的材质设计出美观、新颖、温馨能讨儿童及父母喜爱的道具材质，通过这样的道具材质设计出优质有价值感的道具提升产品价值。道具设计建议使用“金属+烤漆”材质的材料。
营销中心希望在公司领导和董事会批复同意的前提下面年上半年内完成这套设计并开始试点，下半年全面开始推广。并以此为契机进行专卖的升级改造，如果没有这个做基础，跟商场以及经销商谈及目前店柜的专卖改造升级是很难操作的，尤其是商场层面。
6）《终端店铺渠道等级划分标准和支持标准》及《店铺申请和审批流程》的建立富罗迷营销中心
在新的道具和空间设计落实后，通过该标准的建立，鼓励经销商和零售商开设专卖店、专厅、专柜，对于开设专卖店的客户公司将给予终端建设50%--100%的支持。同时开设专卖店、专厅、专柜的区域有资格申请广告支持，公司将根据区域级别、店铺级别综合评估广告级别，给予广告投入费用50%-100%的支持。根据道具和空间设计的进度，预计下半年开始全面实施。
7）《经销商广告投入支持标准》及《广告申请审批》流程的建立
该标准的建立一方面通过重点区域的广告投放提升品牌影响力，提升终端销售的同时，也鼓励经销商积极推进新的渠道模式，开始新的重要形象店柜，因该审批除了对城市级别和商圈区域有严格的审核评判标准外，对区域内的店铺标准也附带考评。8）《经销商等级划分》及《授信等级和授信审批》流程的建立
在目前为止，企业对代理商完全实现现金生意尚不具备条件，从行业中来看，合理的授信支持是普遍存在的行业模式。但该模式必须有明确清晰合理的游戏规则加以定义和约束，此标准的出台旨在规范客户赊销和欠款制度，降低企业资金压力，合理进行市场授信支持。9）完善改良其他制度和流程
三）团队建设及客户服务价值的提升
在本文的开头部分，我曾经谈到了目前行业存在的人才瓶颈问题，在我们目前的现状这一问题更为突出。不但原有的团队需要不断提高自身素质以逐步适应新的要求，而此前团队基础相对比较薄弱，按照现有模式能基本满足生意的需要，但随着业务层次的提升，也将给这部分人员提出更严格的要求。但这个问题我相信通过我的带队和培养能逐步改善，不是最要紧的问题。另一方面在人才引进方面可能将面临如下比较困难的局面：
1）行业人才的匮乏导致在招募专业人员时将更多的从鞋服其他领域引进人才，但其他行业成熟人才以目前的待遇水平看，预算将受到这个制约，这是其一。
2）公司地处偏僻，招募优秀人才面临地域劣势的限制，很多优秀人才都不愿意到偏远小城，尤其是在大城市生活习惯的成熟人才，即便是从优秀的毕业生当中选择，也面临这个问题。
3）如果是招募新人，由我带队进行培养和训练，这需要不短的一个时期的培养，而我们公司明年面临的是转型年，时间的紧迫性和任务的繁重已经没有太多时间给我和我的团队进行培养和训练的空间，毕竟，明年将有大量的实际工作将要开展和推进，不容再等。
如果要达到预期的营销目标，团队必不可少，我已经制定出《营销中心201*年费用预富罗迷营销中心
算》和团队架构，按预期将组建四大部门，成员11人（不含总经理和总监）。但基于上述的困境，团队的组建或许将面临一系列问题。营销中心对这块的建设提出如下计划供董事会审议：
1）工厂和销售完全实现分离，营销中心独立运作，但财务受总公司控制。营销中心可根据工厂实际情况提出改善措施，或是部分产品由营销中心外协下单。
2）营销中心驻地搬迁往杭州或上海，以为组建团队以及营销中心人员开展工作提供必要条件。
3）营销中心适时升级为销售公司，注册成立“上海XX贸易（服装）公司”之总公司关联公司，各分公司与代理商直接与销售公司发生业务往来。所有富罗迷产品吊牌商标单位将更名使用“上海XX贸易（服装）公司”名称。商标使用权由宁波中迪鞋业有限公司给予上海公司授权，零售点的授权由上海公司审批签发。同时公、私两套财务账同时使用。
在解决了团队建设问题后，营销中心将围绕市场开发、建设、完善、客户服务展开深入全面的工作，全面提升公司市场竞争力，并改善目前和代理商之业务关系和客情关系，完成营销管理规范化转型，在201*年内实现市场上一个台阶、管理上一个层次的目标。
具体实施将主要在以下几个方面：
1）团队专业水平的全面塑造与培养，无论是引进成熟人才，还是招募新科毕业生，营销中心将通过日常工作的开展、训练、带队和我亲自主持内部培训全面提升团队战斗力和素质，打造一流团队。
2）全面深入市场一线，发现问题、解决分歧、反馈信息、研究方案，把产品在市场中遇到的问题和经营过程中存在的问题进行整理和处理，保证公司各项资源的有效利用，业务的健康稳定开展。
3）贯彻推进专卖体系建设，积极协助客户在拓展、商品、零售管理等方面的辅导和对接，在提升生意表现的同时，建立更稳固的客情关系。
4）组织有效的培训体系
除了大力开展内部资源的共享培训外，引入性价比高的外部培训资源对经销商和团队进行培训。针对中级和终端的管理人员采取不同的培训策略，强调针对性和实用性。建议可考虑利用关系资源邀请类似宝元公司、耐克公司或其他成熟企业的运营培训资源进行培训，一来这类培训具有绝对的针对性和实操性，可直接接受来自最优秀企业的可行性的管理知识，同时费用也将大大低于市场上的专业做咨询培训的公司，并远远超过市场上培训公司的实际价值。富罗迷营销中心
市场机遇与挑战并存，这句看似已经被说烂了的话，我在进入儿童领域进入富罗迷这短暂的时期内是真正的切身体会到了她的存在，营销中心将集中资源、发挥一切优势权利打造优势团队，权利开展市场营销工作。营销中心新的计划可能会给处在转型期公司带来一些不理解，但我相信公司领导会充分研究计划的合理部分的可行性，并对不合理部分给予正确的指导，我也相信，通过董事会的支持和指导，加上营销中心全体员工的努力，明年的这个时候，公司将已经全面进入发展的快车道！
请总经理及董事会支持、批示！
201*/12/
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