推行全面预算管理 提高整体运营水平
推行全面预算管理提高整体运营水平
随着公司各项预算的陆续下发，公司相应的201*年预算执行管理办法也同步出台，为201*年公司实现预定目标迈出了坚实的一步。
今年公司编制全面预算过程经历了自上而下，自下而上的多次讨论，并同各部门、子公司进行了充分的调查、沟通、反馈。其基本流程是：首先确定公司年度目标销售额、目标利润，然后倒推算出目标成本，再按照可控原则将目标成本分解至子公司（事业部）、集团各部门以及各中心分公司，最后，各责任单位（成本中心）将各项预算指标分配到每月以便于执行和监督。为确保全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。
今年公司的预算分营销费用、管理费用、财务费用的预算，目前已下发，并分解到所有部门、事业部、子公司。以上费用的预算控制分固定费用，按总额进行控制，如管理费用、财务费用、制造固定费用；变动费用，按费用率进行控制，如营销费用、材料费用、劳动力费用、外协及运输费用等。为确保预算执行的严肃性，公司出台了相应的考核政策，一是与绩效指标挂钩，二级、三级、四级指标均把预算的执行纳入了考核评价的范围，二是单独制订了预算执行管理办法，把每项预算分解到责任部门及相关责任人，并相应明确了什么情况下预算执行节约给予奖励，什么情况支出少于或多于预算相应扣罚，并一一落实了统计部门、考核原则、尺度，为年底的兑现打下基础，为实现预算的合理性，除了以上预算的过程的科学性外，还需要做好以下工作：
认识到位，正确看待公司预算的真正目的、意义。从这次预算编制过程看，很大一部份员工持被动接受甚至有不同看法，一方面这些人认为预算不适应公司，对预算能否最终实施持怀疑态度，对预算工作消极应付，其中也包括个别直接参与预算编制的人员。另一方面预算工作本身复杂，变动性（可塑性）大，正常工作之余增加了额外工作，因此也存在着一定的抵触情绪，而且，预算对各部门的工作是一种无形的束缚。针对这此情况，一方面，公司高层领导特别是方总、孙总亲自参与，给予支持和指示，管理高层包括副总、部门总监理解、配合，其态度和预算水平直接影响了预算的质量。可以这样说，公司的战略，年度经营目标的确定需要他们参与，本部门预算工作由他们领导，部门之间预算的协调需经过他们的参与和认可。
同时，公司的每个部门、每名员工，是公司预算意图的真正体现者和执行者，所以编制预算前不但要取得大家的理解，还要对他们进行辅导，使他们真正领会预算制度并能主动的不折不扣贯彻执行。
静下心来，扎实做好预算的基础工作。
不做预算，或者做了预算不执行，各有各的理由，主要原因还是预算的各项基础工作没有健全起来，如预算的责任单元（成本中心）的划分，预算大类、小类的口径、统计标准、汇总部门、预算的各类定额标准及依据，相对应的考核制度等。
预算的过程也是一个博弈的过程，这也很正常，下级预算单位往往为开拓业务，便于工作总是期望预算指标越宽松越好，而管理者希望预算指标即先进又合理，使公司的产品在市场上有竞争力，并确保年度经营目标的实现。从今年看，预算过程中存在的部门、事业部、子公司与预算编制部门讨价还价，但关键还是需要静下心来，划分好成本中心，确定好统一的细分的预算科目，测算好各类预算的定额或总额，对已经有的定额，如营销费用、工时定额等应尽量完善，确保其与实际的更相符，从而达到预算的先进、合理，如果对有的定额、费用原没有，也应尽量测算一个标准，不能因为暂没有定额而不制订预算。对预算的适时调整。
预算是对公司经营目标的规划，由于受参与编制人员的精力、能力及信息的限制，加上很多不确定因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场变化或者组织、人事间调整等变化，使预算在不同程度上不再适应公司情况。所以在月度预算执行计划编制、半年度预算指标、考核方式等都应作相应调整，但调整并不意味着可随心所欲。核心的一点，预算的作用是对经营管理工作起到促进作用，而不是反作用。针对预算不同的情况，制订切合实际的考核、控制办法。
首先，对预算的考核着眼点在于预算的支出是否在绩效中得到了体现，考核体现以下几个原则：一是体现预算的严肃性，超预算要罚，节约预算有奖；二是体现绩效优先，节约预算体现在工作上能否正常完成，超支预算对绩效有明显促进的原则；三是充分考虑工作责任，体现考核的可兑现性，原则上实行总额奖罚封顶的办法。
润物细无声，只要我们全员理解、支持，不断积累，公司的预算工作一定会越来越合理，从而促进公司的快速发展
扩展阅读：全面预算管理提升企业集团经营管理水平
以全面预算管理提升企业集团经营管理水平
摘要：全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法,对企业集团而言,实施全面预算管理具有重要的理论和现实意义。企业集团实施全面预算管理,要以发展战略为导向,健全预算管理组织体系和预算流程,规范预算的考核和调整,以全面预算管理促进企业集团管理水平和综合经营实力的提升。
全面预算管理有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力,因而已
成为国际上较普遍采用的一种现代管理手段。近年来,国内一些大的企业集团积极推进全面预算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验,大都还存在认识上的误区,在实践上存在许多操作方面的问题,这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此,笔者谨就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。一、全面预算管理的内涵
全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。
全面预算管理具有全面控制和约束力,是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念。
全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全员、全额、全程”的特点。所谓“全员”就是企业全体员工通过对预算过程的参与,把各部门的作业计划和公司资源用透明的程序进行配比,从而最大限度地调动员工的工作积极性,达到企业资源的有效配置和利用;所谓“全额”是指预算金额的总体性,是根据企业发展战略制定的合理利润目标,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算,它必须真实地反映企业所有业务活动,并为业绩考评提供依据;所谓“全程”是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价,实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。二、企业集团实施全面预算管理的意义
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。对企业集团而言,实施全面预算管理更具有重要的理论和现实意义。(一)有助于集团战略目标的实现
发展战略是企业集团基于内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,是企业集团发展的方向。全面预算管理是集团战略管理的重要形式和有力保障。全面预算管理正是以集团发展战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对集团战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。通过实施全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保集团战略目标的最终实现。通过预算运行过程和结果的分析,对战略目标进行评估和修正,进而对集团发展战略起着全方位的支持作用。可以说,全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业集团的战略目标。(二)有助于集团资源综合配置
企业集团实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。预算目标的确定和预算的编制是集团管理者对各类资源如何利用进行的事前控制,预算执行是对各类资源参与生产经营活动进行的事中控制,预算的差异分析和考评是对资源利用效率的事后控制。
全面预算管理通过将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门,并延伸细化到每一位员工,使包括高层管理者在内的集团全体员工都能够明确自己的工作目标,从而有效激发职工的工作积极性。全面预算管理涉及到集团各个单位、各个部门、各项业务,是全员参与的管理体系,在全面预算管理的过程中,更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。
全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化,同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。
(三)有助于提高集团综合管理能力
实施全面预算管理,预算成为管理的载体,管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制,管理方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑集团的发展战略,把握企业全局。实施全面预算管理,使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策,不必再一事一议,而是结合集团的发展战略,按预算周期进行通盘考虑和综合安排,增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理,使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下,通过预算的风险预警功能,能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理,可以使集团实现对各单位资金的统一管理,通过现金统一调度和投放,提高资金使用效率,节约集团财务费用支出。(四)有助于正确评价各单位、各部门工作效绩。
在全面预算管理执行过程中,分解的各个分预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据,通过实际工作与预算目标的比较,便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,它既有对历史变化趋势因素的分析,又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析,这种评价是比较客观公正的,因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。三、企业集团实施全面预算管理应注意的几个问题(一)坚持以集团发展战略为导向
全面预算管理必须以战略为导向才能对集团发展战略起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系蕴含着集团管理的战略思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是集团的整体作战方案。没有战略导向,或者战略导向性不强,就很难确定预算目标与预算起点,而没有预算目标与预算起点,也就不可能有很好的预算。全面预算管理要加强战略的可操作性,使战略能指导企业预算,即把战略目标指标化,并将其纳入预算管理体系中加以考核,强调预算对战略的调整作用,提高集团战略的适应性。在预算编制和执行过程中,在预算目标的确定,预算指标和关键控制点的选择,预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。(二)健全预算管理组织体系
预算管理组织工作的效率,在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一种管理控制系统,需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说,从整个集团的全面预算管理活动看,有两条行为主线:一条是由预算管理组织所形成的管理行为线,另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。1.全面预算管理的管理组织
为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效,以确保最终实现集团战略目标,必须设置一个由董事会直接领导,并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定;审查预算草案并提交董事会审核批准;预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。预算管理委员会可以下设预算管理办公室,负责具体的预算编制、协调等管理工作,也可以由集团内部的专职机构如集团财务部来承担这一职能。2.全面预算管理的执行组织
全面预算管理的执行组织是预算的执行机构,也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置,并无统一的标准,一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”,进而形成多层面的预算责任体系网络。
(三)以集权和分权相结合模式确定预算目标
在确定预算目标的过程中,预算目标的确定一方面要考虑集团内部资源状况和外部市场环境,另一方面要考虑对集团发展的预期和战略导向性,同时体现人本管理和目标管理思想。为避免由于信息不对称而导致出现预算松弛现象,并充分发挥预算的激励约束作用,一般应采用集权和分权相结合的预算管理模式。在集权和分权相结合模式下,集团确定预算目标的基本工作程序为:一是由集团预算管理委员会结合集团发展战略和外部市场环境,提出本预算期的预算思路、指导原则和初步预算目标;二是各子企业、各部门结合实际情况编制本单位预算草案,并按照集团管理级次逐层上报;三是预算管理委员会对各子企业、各部门编制的预算草案进行初步平衡、协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子企业、各部门负责人等进行协调,这一阶段可多次循环,直至各方目标一致为止;五是预算管理委员会将审查、协调后的预算草案提交董事会审核批准;六是预算管理委员将经董事会批准的预算方案以内部法案形式下达执行。(四)规范预算的考核和调整
预算管理办公室或其他预算管理机构定期进行预算执行情况的分析和评估,对当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,提出拟采取的改进措施。在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标,然后根据集团所处行业的特点和考核重点,在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖惩,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情况进行模拟测算,以此事先了解方案最终奖惩程度,避免估计不足而导致风险。
预算执行有偏差,如果是执行不力造成的,根据考核和激励方案,应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的,应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。首先,应该严格界定调整范围,只有出现不可控制的因素,如市场需求或价格变化,设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现,才允许调整预算;其次,应该规范预算调整的权限与流程,有关的责任主体,应对预算项目的调整作出申请,依照规程审批后,才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,才能在出现难以预料的新情况时,使预算调整有序进行,才能增加全面预算管理的严肃性,而不会削弱预算控制的力度。
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