新产品开发管理问题的总结
新产品开发管理问题的总结
从产品开发上说，开发效率比较低，如果按照IPD理论将产品开发当作一项投资决策的话，小公司产品开发的产出一般没有重视过或认真计算过，但如果粗略估计这种投资回报率，不管是经济效益还是口碑效益都比较低;从技术开发上说，虽然开发平台在不断的向重用性上靠拢(尽量统一开发平台)，但元器件、部件、组件和产品模块的重用性没有认真整理和思考过，即技术积累不够;从开发无形资产积累来说，不管是产品的鉴定、产品的认证、技术专利的申请、基金的申报、新产品的认定、技术文章的发表等6个方面可能一般都基本是空白。
研发战略和规划不足
研发战略和规划包括产品领域、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、产品战略愿景等方面，不管是长期、中期还是短期，不能说没有做，但客观的说都是感性认识，或几个人有不同程度的认识，没有理性的整理过，更没有让每个人知道或者说深入人心。研发决策不严谨
研发决策简单讲应该从三方面着手：用户需求、预期市场效益、技术实力和能力，即有没有人要，能不能挣到钱，能不能做出来。根据中小公司尤其是小公司的现状，开发在很多情况下是不得不为，至于"为了"以后怎么样就难以顾及，造成的问题是：
开发半途而废，造成了人力物力投入，没有回报;
开发停止，期待以后，比如某产品开发基本完成，还没有进行开发样机测试时不得已停止，造成投入没有回报，至少现在没有，只能期待后续的市场的开拓;
产品需求定位不准造成产品功能性能定位失误，产品样机出来后出现的一个问题就是：总是不能满足用户的需求，要么这一点不满足，要么那一点不满足，感觉就是有很多人需要类似的产品，但恰恰就是没有人需要我们规划的这种所谓的产品，这样就必须马上开发第二版。研发流程执行不到位
中小公司一般具有相关的开发流程和管理规定，但执行不到位，具体表现为：流程各个评审点没有真正落实，有的做了但不全面，有的就没有做。
立项决策评审没有专门、认真、详细、理性的去做，而是和初步设计，详细设计评审一起来做，但基本上都是从技术角度出发，尤其是公司领导是技术出身的情况下尤其明显，产品做成什么样子(功能，性能)，
用什么样的技术平台去做等这些技术性的问题成了评审的主要议题。而需求分析，市场分析，效益分析等基本没有规范的去做。这需要强力改变观念和思维习惯，如果首先就把开发决策看成是一项投资决策，那么肯定第一个想到的是能不能赚钱的分析(需求、市场、效益等等的分析)，至于技术实现问题仅仅是手段罢了。产品设计阶段评审点没有规范化，初步设计和详细设计评审通过后就进入产品设计阶段，这个阶段有两个评审点，硬件设计评审和代码评审，很多小公司都是简化为硬件电路图检查和代码走读检查而没有组织会议的形式来做。这样虽然好像简便一点，但造成的问题是：评审不够详细，遗漏问题，造成二次改板，增加开发成本;更重要的是如果严格执行评审的话就需要详细全面的交付件才能组织评审，如硬件设计评审需要交付硬件设计说明文档和硬件电路图，代码评审需要交付软件设计说明文档和软件代码，但简化为电路图检查和代码走读检查后，两个设计说明文档往往不全甚至没有，造成开发配套文档不齐，需要后续补充的局面。开发测试阶段不独立，没有提到产品质量的高度去执行。产品设计阶段完成后，即硬件设计和软件设计完成后，很多都是开发人员自测通过后就表明产品样机已经出台，这样造成开发的很多问题带入了生产环节甚至销售环节，流毒深远。
开发测试阶段结束，中试阶段启动前的评审点往往没有执行，该评审很重要，它关系到产品开发阶段是否完成，开发技术人员暂时退场这样一个显眼的标志的成立与否，如果没有这个点，那么开发人员将继续进入生产，出厂，销售、售后等所有环节，给人的印象就是这个产品没有开发完成，那么集中起来就是公司每个产品开发都没有完的时候，因为所有环节都有开发人员的影子在晃动。当然这个评审点还关系到产品的一系列文档是否完成，包括生产指导文档、生产测试文档、配套测试软件、产品说明书，用户手册，出厂标准等文档，没有这个评审点，这些文档都需要后续陆续补充，
中试阶段很多都没有进行，即开发测试完成，小批量试产和试销前的这个重要阶段，拿到真正应用现场进行产品测试，当然很多中小公司的很多产品没有条件进行这个阶段的测试，但带来的问题就是：产品在实验室条件下没有问题，但试销到用户现场后会出问题。同时也是因为该阶段没有能进行，那么产品能否真正意义上进入小批量试产和试销的这个关键评审点也就没有能正式进行过。研发进度管控力不够
每个产品的研发进度在计划阶段都是有明确的定义，但往往不能实现，表现为：研发进度定义不合理，太理想化;
很多研发项目进度没有能真正得到落实，即实际进度超出计划进度;阶段进度控制不严，没有及时检讨和修正;
进度能否满足要求没有和奖励惩罚结合，重要的管控手段缺失。研发团队管理措施缺失或没有到位
一般小公司也会规划一些简单的研发团队的管理激励措施，如定期(或不定期)的技术交流与专题讲座，联络感情的不定期晚餐聚会，加班时间的免费晚餐或午餐，开发项目奖励等。
但可能因为小公司开发人员太少，没有气氛，定期(或不定期)的技术交流与专题讲座基本就没有举行过;联络感情的不定期晚餐聚会也会因为一年到头穷于应付，没心思搞;加班时间的免费晚餐或午餐也会因为管理
不规范没有完全落实;开发项目奖励也会因为各种原因得不到有效的落实：如相关的开发项目的文档不齐，迟迟不能进行开发项目结束评审，相关的项目中途停止，没有继续进行，也无法进行承诺的兑现。研发工作成果最大化做的远远不够
中小公司研发工作没有闲下来过，总是在不停的开发，改进等，应用的技术，平台等也不少，但仅仅将这些工作转换为了几个产品，而且是没有穿衣服的产品(没有任何认证，鉴定等)，没有将研发工作的成果最大化，也就是上述的技术文章的发表、技术专利的申请、新产品的认定、产品的鉴定、产品的认证等工作没有进行。
扩展阅读：新产品开发管理问题剖析
新产品开发管理问题剖析
今年初有报道称，201*年国内彩电全行业亏损，后来有彩电企业称自己没有亏损。但不管怎么样，国内彩电企业的日子非常难过却是不争的事实，相反，洋彩电挟先进的技术以新产品重新瓜分市场，占有率从前几年的10%左右的低点上升至去年的30％，且利润不菲。对于成功企业，新产品代表企业60％的年销售额和50％的利润。在市场竞争日趋激烈的今天，尤其是IT行业，企业间的竞争由“大鱼吃小鱼”变为“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的能力成为直接关系到企业生存的核心竞争力。是什么影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢？经过大量的访谈调研，我们发现：尽管原因是多方面的，但首要原因是对新产品开发缺乏有效的管理，以下是一些常见的问题：
1.对市场需求的理解和定义不明确
有些企业，在确定市场需求方面还处于拍脑袋的阶段，对市场需求的定义只凭直觉，认为某某产品概念可能会有很大需求，未经认证即匆匆投入资源进行开发，结果在开发过程中，发现需求根本不是这样的，该有的特性没有，并不急迫的特性倒不少，于是频频更改设计，甚至一切重来，既浪费又误时。
2.没有详细的开发计划
也有一些企业，对市场需求有较充分的认证，但往往没有详细的开发计划，只是粗略地估一下工期就开始进入开发。他们这样做的理由是：计划太麻烦，反正计划不如变化快，有没有计划一个样。其实不然，反观优秀的企业：他们的产品开发计划非常详细，而且善用计划管理的工具，如：WBS（工作结构分解）、PERT（计划评审技术）、PROJECT软件，等等，通常他们的分级项目计划可以详细到每周、每天，国外优秀的软件企业甚至把计划做到每小时。
更普遍的现象是：只有开发部门的计划，而没有相关协助部门的计划。比如：营销系统的计划是绝不会与开发计划一并来做的，他们似乎只关心把产品开发出来，而不关心如何及时把产品卖出去；生产系统的计划也是不予事先考虑的，认为离生产日期还早得很，不用急，其结果可想而知：交货期近在眼前了，而关键物料尚未到位，甚至于供应商还没有认证，工艺文件也没有准备好，交货期一拖再拖，或者匆匆忙忙上马生产，顾得了交货顾不了质量，市场方面怨声载道。
3.沟通协调困难，人为延长了开发周期，甚至质量低劣
要迅速及时开发出适合于用户或市场要求的优质产品，非常需要跨部门的配合：在产品立项时，需要市场部门的调研配合；在做需求分析时，还需要安装服务部门以及生产部门的配合；对于复杂的产品，在做计划时，没有人力资源部门的配合也是不行的；在开发过程中，更需要各个项目小组之间的相互配合，才能保证各个接口之间的匹配，其他保障部门的配合自不必说。
而实际情况是：部门之间仿佛着一道厚厚的墙，沟通协调十分困难，推脱扯皮屡见不鲜，延误工期是必然结果。更严重的是：由于沟通协调不充分，造成设计要素考虑不完整，设计质量低劣。结果，要么开发出来后难以生产，导致返工或生产成本很高，要么由于质量问题导致后期的维护工作量大得惊人，开发人员和市场人员到处救火，严重影响了产品的市场竞争力和企业声誉。
4.文档不完备
从某种意义上讲，文档就是产品，没有文档就没有产品。很多企业，文档只存在于开发人员的大脑中，或文档极不规范，只有开发人员本人才能看懂。一旦其人中途离职，由于该部分工作无人能顺利接手，只好重新开发，由此造成的损失和延误难以估量。这种现象在IT行业尤为普遍。
5.资源不共享，调配不合理
当一个企业同时有多个开发项目甚至多个产品线时，如何充分利用有限的资源也成了问题。优秀的企业是这样做的：尽量让公共的资源在不同项目之间共享，并尽量保证关键项目有充足的资源，他们明白在市场竞争中“十头慢牛不如二匹快马”。糟糕的是：多数企业几乎还没有把资源共享和调配作为问题提出来。
类似上述新产品开发过程中存在的问题已经极大地制约了企业快速向市场推出优质新产品的能力。可见，要想在新产品方面赢得竞争优势，企业必须花大力气重整新产品开发管理。
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