学万科,深有感
学万科、深有感
放眼国内经济，房地产是看起来最好做的产业之一，诞生无数财富神话和亿万富豪的传说，但诺大的市场上，经久不衰，始终站在房产金字塔顶端的企业却只有一个万科。纵观国内市场，万军之中，一眼望去，败多胜少，军阵不整。近7年来，整个行业每年增长30%以上，但房地产类公司净资产收益率的平均值却一路下滑。这中间万科独具特色，不仅保持长期稳定增长，去年更是交出了一份出色的成绩单：公司业务增长近80%，单一公司产量已交付117万平方米，位居世界前茅，营业额以50亿人民币在中国夺冠。这不能不引起一向“学先进”的桦林建设集团的特别关注。
学习万科，文化先行。万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”充分表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地关照了白领阶层的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。
公司的核心价值观才是企业的根，纵观桦林集团从组建公司到今日已有二十多个年头，已经形成一种文化氛围：人人为桦林，桦林是我家。在公司服务的时间里，我感受到的是主人温馨，使人融入其中，快乐工作。
文化成型，模式定位。国内的房地产公司一向以“开发商”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。的确，我们只要稍微观察一下，万科成功的秘诀就在于，定位准确。目前万科的专业化不仅体现为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。而桦林的定位也趋向于“定格”。一句“让全城青年住进来”成了烟台的代名词，让每一个烟台人，特别是农村青年顿感温暖。定位准确，发展战略。近几载的万科，任凭经济风浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
桦林的华丽转身离不开科学的管理。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。万科的治理结构是有优势的。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，耽溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。这些人百分之八十的时间关注机会和突破，不到百分之二十的时间抓管理。万科的进步恰恰表现为百分之八十是管理性决策，百分之二十是投资性决策。好公司管理多、投资慢，差公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系(透明度、诚信)、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。所以说，今天的桦林一定要把精力放在门面和项目上去，要认认真真，不厌其细地建造可以自动行驶的“桦林牌汽车”。管理在于细节，在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以我们桦林人也要去创造那不可比拟的成功。
扩展阅读：感受万科
万科集团，已经成为中国地产企业的旗帜。从最开始一家名不见经传的贸易公司逐步成长为中国最大的房地产商，这已是难能可贵。
更值得称道的地方是，万科集团已经成为中国唯一连续15年实现赢利的地产企业，更值得关注的是，万科仍然处于高速发展的青春期，与那些昙花一现、大起大落的名企形成了鲜明的对比。
探究万科，我们应该深思：是什么引领万科走向成功？
通过本人系统的学习与接触，初步了解了万科集团的现代化、规范化、标准化的管理模式。深刻的感受到万科集团企业管理模式的先进之处。就个人感受，万科有如下几点是做得非常完善的。
一、完善的企业制度管理体系
万科作为一个大型的跨地区的集团企业，拥有众多的下属企业和员工，那么万科是如何保持对其高效的管理呢？
万科之所以能够实现高效管理，是因为其建立了一套完善的制度管理体系。
万科管理体系的建立，是通过多年的摸索，并不断的加以创新、实践，同时引入国内外先进的管理思路和管理系统。最终形成了现在的制度管理体系。1、制度建设体系
在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的制度建设有两大特色，第一是“规范化”。
万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。“流程优先”是万科制度建设的另一大特色。
在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。
万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。每一项制度首页就是流程图，非常明晰。
各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目
决策，均可按照流程执行。员工有流程作指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。2、标准化管理
万科企业管理之所以成功，最大的原因就在于实施了标准化管理模式。万科管理最大的特点就是：一切以实现工作目标为出发，实施标准化管理。
具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
标准化管理是万科一直提倡的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。3、内部网系统
万科作为一个大型企业，其高效运转的背后是缘于其建立了一个完备的内部网系统，各公司、各部门之间的沟通便捷、顺畅。
内部网是万科信息管理的平台，总部和各地区公司均有独立的内部网。内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、审批结果、工作总结、工作计划、政策动向、市场动态、企业动态、人事变动、绩效考核、薪金查询、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信息的重要沟通平台。
集团内各部门都有属于自己的专栏，配有专职的信息管理员，负责将信息进行更新、发布。技术支持则由专门的技术部门进行技术指导。
内部网最大的功能是构建了扁平化的信息反馈体系，提高了工作效率，信息反馈速度迅捷。避免了大集团由于集权管理而产生的信息阻隔；也避免了繁琐的形式化办公弊病。4、SAP系统
SAP管理系统是万科的又一大管理系统，主要是应用于行政人力管理方面。
SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。
目前正在处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团整个的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。
其操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工帐户上；绩效考核均采用在线考核形式上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。SAP系统只是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用互联网大平台、采用先进管理工具简化管理程序、提高工作效率、加快信息反馈速度的举措之一。
通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。5、网络化审批系统
万科的网络化审批系统其实就是将传统的审批程序以网络形式进行，但是较之于传统的方法，效率更快，反馈更及时。
内部审批系统是通过管理软件将审批流程进行标准格式化，依托万科的内部网进行签呈和报告的传递，审批效率大幅度提高。
申请职员进入内部网后，点击进入审批系统，录入相关信息，添加所有后续审批人，将审批信息发出。之后，审批提示信息会自动逐级传递到各审批人的邮箱，要求审批。申请职员在此期间可随时通过内部网查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。待最终审批通过后，申请职员即可通过打印审批信息，直接办理相关事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。
网络化的审批系统具体体现了万科流程管理和信息管理的两大优势。6、邮件系统
邮件系统是万科集团实现网络办公的主要工具。
万科每位新职员正式入职后，就会得到一本工作手册，通过手册
上面的指引，进入万科的内部网，拥有一个缀有自己姓名的内部邮箱，凭此可以进入内部网和邮件系统。
职员可以通过可以邮箱，随时浏览公司各种咨讯和发布各种咨讯，进行与同事之间的沟通。万科的邮件系统是采用MICROSOFTOUTLOOK软件，注重其实用和简便功能。可以利用邮箱发布各类信息，也可以利用接受各种工作简报。
万科根据职员的级别和专业的不同，对总部及下属子公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。
通过邮件系统，万科总部各种指令的传达减少了中间环节，直接传递到指定员工的信箱，无需进行层层传达。可以确保所有的信息和指令能够在最短的时间内以最准确的方式传达给每一个指定员工。
与其他的网上办公系统相比，通过邮件系统进行信息传递，其准确性和时效性能够得到保证。
二、先进的人力资源管理体系
万科最早的员工也许不记得职员手册的样子，但一定记得扉页上的一句话：人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流！
由此可见万科对于人才的重视。在企业的未来发展规划中，万科宣称人力资源回报和股东资本回报并重。而且万科在人力资源的竞争中一直在地产行业之中保持着领先的优势。那么万科的人力资源有哪些可取之处呢？综合如下：1、垂直管理体系
万科的人事管理实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势。人资系统甚至对于新项目取舍拥有“一票否决权”。
地区公司部门（职能部门和项目部）副经理级（含）以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理签发。
地区公司的财务负责人（财务总监）、总办（行政与人资）负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。2、任人惟贤的招募制度
在万科的企业文化中，有一点便是“人才是资本”，因此万科一直把人才招募作为企业一个重要工作。
万科有一个举荐制度，就是鼓励企业员工积极推荐优秀的人才加入团队。
同时，万科也注意从其他渠道招募人才。继“海盗行动”、“慧眼行动”之后，万科集团更是提出了“社会精英计划”，将目光瞄准了跨国公司的中国区高管。
正是有了任人惟贤的人才招募制度，因此万科企业可谓是精英云集。也正是由于拥有一大批优秀的人才，万科才可以在业界保持如此之强的竞争力。3、独到的人力培养规划
在基层员工的招募上，与普通企业招收员工时强调经验不同，万科更青睐于高素质的应届毕业生。
每年万科都要从各院校应届毕业生中招收一批新职员，并冠以“新动力”称号，并加上年份予以区分，如201*年入职的新职员，则被冠以201*新动力的称号。
万科的“新动力”为企业提供了源源不断的高素质人材，其工作激情和良好的纪律性成为万科发展的润滑剂。
新职员入职后，统一安排到万科总部去进行培训，为期3个月，主要课程为熟悉集团管理运作的模式。
同时万科还为这些新职员制定了系统的培训和选拔计划，对于表现突出的新职员进行提拔使用，目前万科的不少中层骨干都是由“新动力”成长起来的。三、学习与发展
人的价值由两个部分组成，一是自我价值，指薪酬、福利；二是超我价值，指学习与晋升的机会。万科在职员的学习和发展方面，的确有独到的地方。1、双向交流
无论是集团总部还是下面子公司的职员，都有可能被安排到其他
比方去进行学习锻炼和参与实际工作。也有可能被安排去其他地方去传递先进的技术与知识。
双向交流主要为达到以下两个目的：
⑴、强化业务。如总部人事专员可以为强化某个新公司的人
员培训而到该公司交流数月；总部的设计人员为贯彻某个项目的规划实施而到该公司交流一段时间。
⑵、资源共享。如某些专业技能突出的公司的部门人员可到
该项技术较欠缺的公司进行交流一段时间，以提升该公司人员专业技能；也可以是某些专业技能薄弱的公司的部门人员到该项技术较成熟的公司进行培训学习一段时间。
这种可以由公司指派，也可以由员工自己提出。双向交流制度促进了相互之间的交流和学习，从而加强了集团范围内的联系，实现资源共享，促进了企业职员业务能力的共同提升。2、专门课程培训
万科总部每年都要不定期的对集团内所有的中层管理者开展不同形式的培训。
培训的主要分为两种：内部培训和外部培训。内部培训由集团内部组织，聘请专家进行培训；外部培训则由专门的培训、教育机构举办的各种课程。
此外，职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位，可在结业后向公司申请一定金额的进修资助，以鼓励个人进修。
通过规范的专业培训，提高职员的工作能力，让其随时接受新事物和新观念，不至于为时代淘汰。
3、网络培训平台
万科设有网络培训平台，职员可以自主安排时间，利用网络学习平台研习各项课程。万科的网络培训平台分为几个大方面，有专业讲解、资料库等体系。由万科的专业负责人、高管通过网络进行培训。
如“课程体系”方面，就是针对不同职务的员工设有“新职员课程体系”、“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”。其中就由万科集团高管来担任“资深经理培训课程体系”的讲师。
通过万科网络培训平台，可以让职员随心所欲的学习自己需要强化的知识，同时通过网络培训平台，又强化了万科内部的信息化建设。4、在职辅导
从集团总部和各子公司基层人员中挖掘有潜质的人员进行重点培
养，通过在职辅导，提升他们个人能力，为万科发展战略的实施储备人才。
在职辅导是上司和资深同事通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径，在日常工作中进行帮助，使得职员增加了实战能力。5、外出考察
万科经常组织管理人员、专业人员、表现突出的职员前往国内外进行考察学习。丰富了知识，开阔了视野，同时又可以视为一种福利和激励。6、晋升制度
万科为职员提供两条职业发展道路供其选择，一条是专业道路，一条是职务道路，让职员根据自己的特长来进行选择，并为之提供相应之帮助。
另外万科值得称道的一点，就是提前为职员设定了晋升标准。当出现职位空缺时，符合设定标准的人员优先获得的权利。
万科的企业成功并不仅仅建立在这几个方面，还有很多方面。如企业战略规划、品牌建设、工程建设、成本考核、客户服务、绩效考核等很多体系。
而且万科的体系也是不断摸索中完善的，即使是取得成功的今天，万科仍在不段的改进。“罗马不是一天建成的”，企业管理建设不是一蹴而就，需要一个漫长的建设过程。同时还要注意结合企业实际情况，不能够盲目照搬照套。
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