何谓医药产品经理
何谓医药产品经理
随着中国医药市场逐步由计划经济体制向市场经济体制转型，越来越多的医药企业开始通过学习先进的营销管理理论和借鉴跨国公司成功的管理经验，在本企业内部逐步尝试建立现代营销管理体系。但在实际运作中也遇到许多困难，使产品经理职位设置的本意未能得到充分发挥，许多人开始对产品经理在企业内究竟能发挥多大作用产生了疑惑。
医药产品经理，品牌灵魂设计师
产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。产品管理体系即指将公司各个产品（产品线）作为相对独立的事业交由专人全面负责和经营的一种产品管理形式。在该体系中，对产品全面负责的专人即为产品经理，他全面管理产品从营销策略制定到推广活动策划及组织实施的各项活动，负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长。
国内医药产品经理职责的发展过程
我国医药产品经理在不同时期所发挥的作用及在营销过程中所扮演的角色与中国医药市场环境的发展息息相关。许多经历过中国医药市场发展过程的人士均认为，中国真正的医药营销始于八十年代中期。在此之前，医药的流通还完全是计划经济体制，生产企业按计划安排生产，国家主导的医药三级批发机构按计划将药品调拨给不同的医疗机构和零售药店。直到八十年代几个大型跨国制药公司在中国本地开始生产和销售，开始设立自己的营销队伍和构建自己的销售网络，真正的市场营销从这时才算开始，而产品管理及产品经理队伍也是伴随着这个过程发展起来的。
以医药市场发展的各阶段为基础，产品经理职责的发展过程可大致划分为四个时期，即：
（1）、学术推广期（19871992年）
在此期间，跨国制药公司刚刚进入中国，他们不但引进了医药代表体系，还引进了市场部和产品管理的理念。当时，对于刚刚打开国门的中国医生来说，渴望了解最新的医药学进展成了最主要的需求，于是这些跨国公司产品经理的主要职责就是以自己的产品为中心，有目的、有倾向地选择国外最新医药学信息，制成各种宣传工具，通过医药代表或其他形式反复的向医生进行宣传。例如，中美史克公司的康泰克，虽然是典型的OTC药，化学成份上也不是什么新药，但仍然依*大量的医药代表在医院演讲介绍其缓释技术而获得广大医生的认可，康泰克品牌后来取得的巨大成功，亦无疑得益于早期医院内扎实的学术推广基础。中美史克公司的另一个产品，肠虫清，据称是中国药品广告第一人，其早期也是在产品经理的策划下，通过医院小儿科、学校医务室、教委疾病防治等途径进行了大量学术性推广。让许多人记忆深刻的电视广告“两片”，也是以专家（老药师）推荐的方式宣传产品。这样的学术推广，一方面树立了厂家的企业形象和产品品牌，另一方面也传播了国外最新的医药学进展，促进了疾病防治水平的提高。西安扬森公司、中美史克公司、上海施贵宝公司等在中国的成功，与该时期产品经理在学术推广方面发挥的作用有非常直接的关系。
（2）、促销性的临床验证开展期（1993年1995年）目睹早期跨国制药公司在中国的巨大成功，国内南方一些新兴的制药企业由于机制灵活，也很快开始组建医药代表队伍和逐步采用产品管理的方法，一批有销售经验和医学背景的人员开始充当产品经理。由于只是从形式上摹仿了跨国合资公司的组织结构和工作方式，因此其主要工作内容只是集中在营销4P组合中的一个P上，即只负责推广，而忽视了营销策划。在设计和制作推广资料时产品经理们发现与跨国合资企业相比缺乏可用的临床资料是一大软肋。因此，有公司设计出了通过进行大样本临床观察的方式（所谓四期临床），收集临床病例统计，撰写临床论文，制作宣传资料。这种方式当时解决了临床资料的收集，但同时带来了副作用，由于有偿收集临床观察资料，刺激了部分厂家和医生，通过简化观察内容的方式达到*观察费促销的目的。所以后期部分厂家开始以各种名目进行临床观察，促进了其产品在医院的使用。虽然如此，这一时期的临床观察也确实促进了医生对一些已上市产品的再观察和对临床资料的收集、整理及总结，对临床工作带来正面影响。主持及开展各种促销性的临床验证是该阶段产品经理的主要职责。
（3）、销售辅助支持期（1996年1999年）
随着市场竞争的不断加剧，国内制药企业严重产大于销，加上**对市场经济认识不足，缺乏科学的宏观调控和严格的市场监管，大量制药企业不断涌现，从1987年前的数百家飚升到99年的6000家左右，各种体制的制药企业纷纷抢滩医药市场，国有大中型企业也开始解套，用承包制等方法促进销售工作。不同形式的公司雇佣各色人等充任临床促销工作，形形色色的医药代表、业务代表、销售员、促销员等活动于各级医疗机构。由于急速涌入医药行业的许多人没有医药学教育背景，没有受过严格的专业知识培训，又身负沉重的销售指标的压力，在激烈的竞争压力下，或多或少，或明或暗的纷纷采用“处方费”的方式进行临床促销。各家公司竞相攀比，一时间各家企业把工作的重心都放在销售工作上，部分企业引为自豪的“一切服务于销售，一切为了销售”成了一种标志。
在这种情形下，多数企业（包括部分跨国合资公司）也淡化了产品经理的作用，在企业内重用各级销售人员、一切以销售为主导。在这个时期，产品经理的职责只是应付销售的要求，销售需要什么样的资料就编什么样的资料，要开怎样的推广会议，就开怎样的推广会议，是销售的辅助支持，并未能发挥产品经理的真正作用。
（4）、产品全面管理阶段(201*年至今)
从1999年国家药品监督局（SDA）成立，201*年新《药品管理法》颁布并实施，**开始对医药产业进行宏观调控和监管，《药品生产管理规范》（GMP）、《药品经营管理规范》（GSP）、《药品临床管理规范》（GCP）等管理制度逐步落实，社会及新闻媒介打击医药购销领域不正当行为的呼声日益高涨。在此情形下，多数企业认识到企业真正长久的生命力在于挖掘企业内部的核心竞争能力和塑造企业及产品品牌，只*短期非常规手段只能获得短期经济利益而不能保证长期发展。因此，许多企业又倾向于加大市场部的管理力度，挖掘自身产品的核心竞争力，打造产品品牌形象。加之市场营销理论也得到广泛传播和认可，企业管理者们也逐步认识到市场营销的巨大作用，因此产品经理在企业内的作用又得到重视。在该阶段，逐步规范的医药市场要求产品经理担负起产品全面管理的重责，但大多数产品经理及相对应的产品管理体系离这一要求却还有较大的差距，产品经理的作用还未真正发挥出来，原因何在？如何解决？笔者愿与同道们作一探讨。产品经理：受到诸多因素的制约解决之道：解铃还需系铃人
目前，产品经理的作用受到许多因素的影响，我将其归纳为10类，解决了这些问题，就可以为为产品经理发挥品牌的灵魂设计师创造必要的条件。
1、企业内部对产品经理角色定位不清
许多企业管理者没有真正认识到产品经理的重要作用，对产品经理在企业内的职责定位不清，导致了一些管理方面的混乱，影响了产品经理效能的发挥。有些公司将产品经理视同营销系统的行政管理人员，大量的事务性工作占用了他们的主要精力，使其不能进行更多的营销策划工作。
产品经理适用于企业内有多个产品，单*市场部经理无法为每个一个产品制定与众不同的市场策略和周密的市场计划。每个产品经理专职负责某个或某几个产品，在产品策略制定和计划实施方面具有相对独立的责任和权利。解决之道：
在企业内部，营销管理人员应充分认识产品经理的重要作用，清楚了解产品经理的职责范围。由于产品经理没有直接的行政指挥权力，所以应给予他更多的支持和帮助，帮助他树立威信，实施和监督公司各部门执行制定的产品策略和计划。还要让相关部门人员更多的了解产品经理的作用和职责，并配合产品经理的沟通和协调。
企业内部明确了产品经理的岗位职责后，要确定其任职资格，按任职资格要求选拔具有丰富管理经验的的人员充当产品经理（如具有医药学背景、实际的销售经验和敏锐的市场意识等），给其充分授权，有些企业采用的按部门副经理的待遇和级别对待产品经理应是一种较好的方式。
2、企业不能给予产品经理足够的授权
在国外有关介绍产品经理的文章和书籍中对产品经理均有较高的评价。在跨国企业，也能感受到产品经理所拥有的一定的职权和地位。而现实中，国内大多数医药企业的产品经理并没有多少实质性的权力。所以，产品经理们抱怨最多的也是没有足够授权。此处产品经理所经常抱怨的所谓授权，实质是指对公司内“人、财、物”的支配权。“人员、货物”的支配权在销售部已无疑义，主要是预算支配权。
产生这种情况的原因，一方面与国内企业传统体制有关，“财”权牢牢掌握在高层管理者手中。另一方面也与国内产品经理资历较浅，企业管理者不敢轻易放权给他们有关。国内企业的总经理们承担着企业利润指标的巨大压力，为了保证利润指标的完成和企业的发展，他们牢牢地控制住人、财、物的支配权。这样一方面降低了企业的风险，另一方面也降低了工作效率和产品经理的工作积极性。解决的对策可借鉴跨国合资公司的做法。在现代的大中型公司，由于总经理们不可能面面俱到顾及公司内各个方面，同时为了分解利润指标的巨大压力，他们将对人、财、物的支配权也一同分解，从而建立一整套每个职位的责、权、利相互关联的管理体系。在这种体系下，产品经理也承担一定的指标压力和一定范围内预算花费的支配权，因此可以在市场策略计划的范围内，自主决定一些市场活动的举办与否。为了规避不必要的风险，在预算的审批和使用程序上应建立一整套严格的管理制度。所有预算花费的审批者和直接使用者应互相制约，以此保证花费过程的真实、公正、透明和可*。比如：按照产品策略计划，某产品需要设计和制作一批促销用品，这一切可由产品经理自主决定和设计并确保达成计划中所设定的目标（考核与此有关）。但具体的制作过程又由市场服务组去执行，产品经理负责监督；又比如推广医药产品要经常在各地举行推广会议，是否举办会议或办多大规模可由产品经理与当地办事处协商决定，产品经理管理控制预算，地区经理负责实施会议安排。让产品经理感受到承担的压力与获得的支配预算内费用的授权是紧密相连的。
在《杰克.韦尔奇自传》里有这样一段故事，当时韦尔奇只是刚进GE不久的初级开发工程师，在他给自己的上司所提供的新产品报告中，为了“脱颖而出”，为了与众不同，更为了为自己的老板们着想，他不仅象其他人的报告一样作了新产品技术特性的详细分析，对主要竞争产品进行了分析，另外又列举了长期的产品成本分析和盈亏判断。这一切成为他在GE的第一年得到提升和更大授权的决定性因素。（参见《杰克.韦尔奇自传》第二章“脱颖而出”）。这个故事对出身医学专业，专注学术研究的产品经理更有启发。
扩展阅读：医药企业产品经理的定位
医药企业产品经理的定位
在1931年，从事化妆品业务的美国宝洁公司就创立了产品管理体系的观念，并因此而在产品的销量和品牌建设上获得了巨大的成功。我国医药行业是国内较早引入产品管理体系的行业，在上世纪80年代，跨国制药公司在国内生产和销售产品后开始设立产品经理的职位，以西安杨森、中美史克、上海施贵宝等为代表的合资医药企业，都相继取得了丰硕的成果。
一、产品经理的职能定位。
当大集团、大公司的多品牌战略已经成为我国医药企业发展的重要方向的时候，往往需要一个能对产品进行准确定位，全面整合各种现有资源，为产品的销售创造良性循环而培养忠诚顾客群的职业经理人产品经理。他通常应该是该公司/企业产品管理体系中的中心环节。在实际运作过程中，如能充分有效地发挥其所领导的团队的职能作用，将会大大改善处于经营困境中的产品品牌形象，或迅速提高产品在同行业中的知名度。
作为“产品灵魂的设计师”，一个优秀的产品经理应该具备以下五种综合能力：计划、组织、沟通、激励和控制等。但是，这五种能力通常不是先天具备的，而是需要在一系列的工作过程中不断磨砺，经过公司有意识的培养和市场锻炼后打造而成的优秀的中级管理人才。他们本身应该具有一定的医药背景知识（医、药学本科及以上学历）、直接的市场销售或管理经验（医、药或保健品市场营销经验）、具有亲和力的沟通能力（良好的销售业绩可以作为衡量的标准之一）和敏锐的市场意识（通晓医药行业的政策变化、关注市场动态的习惯和搜集相关信息的畅通渠道）。
二、产品经理的主要工作。
产品经理，应该是一个运行状况良好的公司中，实行先进的产品管理体系的关键要素[产品管理体系：即指将公司各个产品线作为相对独立的事业，交由专人全面负责和经营的一种产品管理形式，也是目前在国内市场竞争中能立于不败之地或在行业品牌竞争中处于优势地位的外企和合资企业所广泛采用的高效的产品经营管理模式]。作为企业内产品管理体系中对产品全面负责的专人，产品经理的主要工作应包含以下几个方面：
1、指导本部门的学术专员/产品专员搜集行业动态信息，整理产品基础资料，制作具有特色（包含企业形象识别信息）的宣传资料，对受众（准顾客、专家队伍）提供明确的指导使用的作用；2、领会公司市场营销总监/营销副总经理对品牌经营管理的要求，设计清晰的产品定位和品牌形象，完善产品培训知识手册，培训公司各部门负责人和本部门学术专员/产品专员，保证他们能准确地向市场传达品牌建设的要求；
3、全面管理产品的营销策略制定、推广活动策划及组织实施等各项活动；4、与市场管理部所辖的各相关职能部门密切配合，负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长。
三、产品经理所需要的职业环境。
在西方跨国公司中行之有效的产品管理体系，在国内医药市场环境中往往会遇到意想不到的障碍，与我国医药市场的内、外环境有着必然的联系。
（一）外部环境阻碍了产品经理的正常成长。
1、我国医药市场宏观调控和监管能力较弱，相关法规的制定和实施严重滞后的现象，以及带有计划经济体制烙印的医疗市场，滋生了许多不规范的商业竞争行为和扰乱市场经济秩序的腐败风气，特别是以“带金销售”为典型的不规范竞争行为，也影响了产品经理正常发挥作用。致使一向注重销售业绩，忽视长远发展的国内企业高层管理人员，制定出短视的市场管理政策，不能给产品经理在公司内合理定位，让他们感觉地位低下，意见不受重视而出现无所作为的恶性循环；
2、我国的医药市场还没有进入一个相对稳定的发展时期，政府在现阶段出台的许多政策都是在摸索中进行的，如医药分家、集中招投标、国家定价、社保目录调整等。虽然总体上在不断完善，但客观上对企业冲击很大。这些医药产业与监管政策的不连续性和多变化性，都是不利于产品经理正常工作的，给产品管理也带来了相当大的难度；[Page]
3、幼稚的市场环境导致我国目前还缺乏规范的医药市场信息的网络建设，不同渠道所获知的非权威的片面信息，影响了产品经理对市场的准确判断，也是误导产品经理决策的原因之一。
所有这些客观因素所造成的大环境都极大地制约着我国产品经理的正常成长，因此，他们需要不断充实自己，在能够创造良好市场管理机制的企业中寻找到合理的定位和能够充分发挥才能的机会。
（二）企业内部机制制约着产品经理发挥作用。抛开外部环境对产品经理正常成长的客观因素，我国医药企业内部不完善的机制，也在制约着产品经理正常发挥应有的作用，反过来也影响了企业产品线的正常运行，阻碍了企业长远发展，极大地损害了企业和品牌价值的远期利益。
1、由于产品管理体系在我国实施的时间较短，国内企业的高层管理人员对其所能发挥的作用还缺乏应有的认识，因此，对于产品经理的职能定位、相关职能部门的关系协调、人才选拔机制等方面还存在着经验不足、管理混乱的现象，使其无从更好地发挥营销策划和品牌经营管理的效能；
2、由于公司建设的逐渐规范化，使所有者和经营者的职能也得到了分化，现阶段国内医药企业都非常关注销售业绩，受着“销量是硬指标”的考核压力的驱使和以销售导向为主的外部大环境，使得公司高层管理人员往往赋予销售部门过大的特权和政策倾斜，导致他们不能有效配合产品经理的工作。产品经理所制定的关于产品策略和计划，往往不能得到有效贯彻和执行，掌握着终端客户的销售部门工作人员，直接影响了客户和经销商，关系营销和感情营销的烙印始终挥之不去，使得品牌营销的先进方式无从立足；
3、“人治大于法治”的传统观念和害怕内部竞争的狭隘观念，使得国内大多数医药企业的产品经理无法与企业决策者或总经理等进行有效、及时的沟通，不能获得足够的授权或被委以重任；其工作性质决定了工作业绩不能与公司的销售业绩简单地挂钩，在短期内也是无从考评，因此，不能获得足够的激励，也影响了产品经理潜力的充分发挥。
四、如何充分发挥产品经理的能力？
作为一个优秀的产品经理，应该在任职期内充分发挥个人能力和团队员工的潜能，将本职工作做得有声有色，让企业或公司内各部门经理和员工都能认识到产品线的变化：在制定了准确的产品定位后形成的优良品牌形象，为销售业绩所带来的质的提升。
外资或合资的大型医药公司的产品经理多是受过系统工商管理知识学习的MBA，他们不但有一定的工作经验，而且掌握了丰富的工商管理知识，具有市场调研、营销策划、成本核算、盈亏预测及分析、投入产出指标控制、内外部沟通等综合工作能力，容易获得充分的授权，因此，在短期内就能取得不俗的业绩，使公司的产品能在各自领域成为领导品牌，如西安杨森的吗叮啉、息斯敏，中美史克的新康泰克，上海施贵宝的开搏通等。
而国内医药企业的产品经理大多是“半路出家”，从其它领域转行而来，很少有受过正规MBA教育者，他们或偏于销售，过于注重局部及短期的销售数据，落入传统市场销售部门职能的窠臼，体现不出自己的独特性；或偏于学术，过于注重医学专业却缺乏市场观念，制定的销售策略对市场销售的指导作用不明显；或偏于被动服务，只是跟在销售人员的后面，简单行使销售支持工作，缺乏客观指导作用，无法引起高层管理人员的重视等。要想避免这些“先天不足”对自己能力的发挥，应该从以下几个方面着手，为自己发挥应有的职能，充分体现个人价值和团队的工作效率营造良好的工作环境。
1、要加强自身能力的培养。
要认识到专业培训的机会是企业/公司能给予员工的最好的福利待遇，在争取不成功时，要利用业余时间，多参加一些有针对性的培训和学习，不仅是医学专业知识和药理学方面的基本理论，还要有MBA的工商管理知识，综合培养自己的个人工作能力；[Page]
2、大力挖掘团队工作成员的潜能。
充分发挥团队的工作效率，与团队员工多多交流个人感受，根据市场变化不断调整产品定位和市场营销策略，进行不定期培训，不要将自己简单定位于市场营销系统的行政管理人员，而陷于一些简单、重复的事务性工作之中；
3、及时、有效地与企业或公司高层管理人员的沟通，使其充分认识到产品经理的巨大作用，为你营造良好的工作环境，从而充分发挥产品管理体系的高效能。
建议公司建立合适的组织架构，最好是争取到独立于市场管理部和销售部之外，直接隶属于市场营销总监或营销副总经理的管理结构中，通过高层管理者的协调作用和授权，让相关职能部门人员更多地了解产品经理的作用和职责，树立中层管理者的威信，实施和监督公司各部门执行产品策略和计划；敦促相关职能部门加强对销售的宏观指导和对销售人员的管理，按公司统一的策略和规划去推广和宣传产品，避免出现不规范的短期销售行为；要求公司为收集相对准确和系统的市场信息提供大力支持，根据政策变化及时调整推广策略和推广重点；
4、要有良好的职业修养。
在公司销售业绩不理想的时候，或激励机制不够健全的环境中，尽量争取到独立的部门经理的待遇，在无法更改市场大环境的观念影响时，也要充分认识到自己的价值，不要采取“软抵抗”而消极怠工，更不要在公司内散布消极言论，或在行业内诋毁自己经营的产品线，“在职一天，尽力24小时”，只要你全力付出，即使今天没有得到认可，也总会有获得成功的那一天。
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