做中国企业内部控制体系建设的探索者
做中国企业内部控制体系建设的探索者
一、中集集团基本情况
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，1982年9月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。主要经营业务概括为“四大”和“五小”，共九个业务板块。“四大”即集装箱、道路运输车辆、能源和化工食品罐式装备、海洋工程，“五小”即机场设备、物流服务、地产、金融、轨道交通装备。201*年底，中集集团总资产541.31亿元，净资产162.33亿元，201*年销售额517.68亿元，净利润30.02亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有200余家子公司，员工超过6.3万人。
二、中集内控体系建设过程及主要成果
鉴于外部监管的要求和企业健康发展的需要，201*年6月，中集集团成立了集团内控体系建设委员会，开始在集团范围内按COSO框架，逐步建立起内控体系。国家五部委《企业内部控制基本规范》及其配套应用指引颁布以来，中集集团进一步强化内控建设力度，各业务板块、成员企业均成立了内控领导机构及常务工作组。截至201*年8月底，中集集团已经完成153家全资或控股子公司的内控体系建设，并对与财务报告相关的内控系统作自我评估，每年对外发布年度内控自我评估报告。
在完成内控体系建设过程中，集团共识别出内控缺陷10000多条并完成整改；推动了17项基本制度、129项专业制度的建设及更新；推动完成控制环境类（发展战略、组织架构等）和控制活动类（销售业务、采购业务等）共24个流程模块的内控文件建立；形成一套独具中集特色的培训教材；制定一套完整的用于项目组织、管理、交流跟踪的工作模板；打造一支专业过硬、初具规模的内控队伍。
此外，从201*年至今，中集相继在亚洲、北美、欧洲、澳洲、南美分子公司按中国五部委内控规范推行企业内控建设，并将内控标准与海外下属企业实际情况相结合，独立设计了针对欧美下属企业的外文内控模板工具，开创了让洋人遵从“中国萨班斯法案”之先河，提升海外下属企业整体管理水平。在推行之初，首先选择中方外派团队较强的泰国公司作为内控海外试点，后逐步推广到欧美地区，目前已覆盖海外所有主要分子公司。附录为美国子公司Vanguard内控体系建设工作报告。
三、中集内控体系建设创新特色和亮点（一）创建内控建设模板，工作流程及方法
一般地，按照5人团队完成一家中等企业的内控建设前后需2个月计算，以中集风控团队现有资源配置，全部投入内控建设，100多家下属企业需要4年多时间才能完成。而实际上，中集集团只用不到1年的时间，不仅按照深圳证监局内控规范试点要求，保质保量完成100多家下属企业的财务报告相关流程的内控建设升级工作，而且，对于非财务报告相关的业务流程，我们也同步建设。我们认为取得这样成果主要得益于自201*年以来构建的内控基础，尤其是我们自己通过学习和摸索建立起的工作模板体系和内控方法论。古语说“工欲善其事必先利其器”，中集内控工作模板体系和内控方法论就是我们的内控利器，是中集软实力和核心竞争力的体现。
1、形成覆盖内控体系建设全方位的工作模板，使内控工作模板化、标准化
我们已熟练掌握COSO风控框架知识，并在此基础上创新了交互成果、审核技巧、针对性改善建议，例如在风险控制矩阵中加入风险类型、风险应对策略等融合风险控制的理念和措施，使企业对风险点和内控差距的理解全面，措施有效。根据九个业务板块、不同商业模式的现状，在每个板块中，各选取一家代表性下属企业，先建立内控模板，然后复制推广到同一板块内的其他下属企业，大大节省了人工成本，提高了内控工作效率和规范化水平。
中集内控体系建设模板分为三类：
第一类：项目管理类模板。用于各内控建设项目的督导和管理。包括内控建设督导通知模板、组织建设模板、工作计划模板、推进方案模板、沟通报告模板、培训课件模板、项目质量评估模板、缺陷整改通知模板等等。
第二类：制度类模板。用于各企业梳理现有制度建设及流程清单情况。包括基本制度模板、专业制度模板、分权手册模板、不相容职务清单模板、流程框架模板等等。
第三类：内控文件类模板（海外下属企业建英文模板）。主要用于各板块各下属企业高效率地完成内控文件体系建设。包括内控流程模板、风险矩阵模板、穿行测试文件清单模板、抽样底稿模板、风险矩阵汇总模板、内控缺陷汇总模板。
2、建立了内控建设“三步走”方法论
我们学以致用，在中集内控建设实践中不断创新提高，自己设计了中集内控体系建设“三步走”方法论，编制了适合中集情况的系列培训教材，大幅度提升了内控工作效率，有效克服了时间紧、任务重、资源少的困难。
第一步：内控文件编制。通过集团内控督导组远程指导下属企业完成，既大大地提前了下属企业启动内控建设工作时间，而且切实地贯彻执行了“内控建设是企业自己的事”这一原则要求。
第二步：现场审核及差距识别。这一步由集团内控督导组到下属企业现场完成。下属企业完成风险矩阵编制及内控缺陷识别后，向集团申请审核把关，集团接收申请后，远程审核下属企业提交内控文件质量，对偏差比较大的，远程指导修改完善。对具备审核条件的，派出2-5人团队，奔赴下属企业现场，同时开展内控文件审核及内审、干部监察等工作。现场审核重点在于检查下属企业对控制活动描述完成情况，通过访谈、穿行测试验证控制活动的存在性、真实性，进而审核内控体系设计缺陷识别是否充分、足够，缺陷定量、定性是否准确，整改建议是否恰当有效。
第三步：缺陷整改及抽样测试。这一步同样由下属企业自己完成，集团内控督导组一般通过远程指导、协助，并在今后的现场审计或专项检查时，核实其自报整改情况的真实和准确性。通过这一步工作，下属企业完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改，把风险控制到下属企业可接受的程度。
3、开发了具有中集特色的，满足内控不同阶段需要的系列培训教材
通过对这些系列、规范的培训教材的宣讲和学习，下属企业相关人员能够快速学习内控基本知识，掌握内控建设方法和技巧，并在此基础上，自主完成内控体系建设工作，提高内控人才培养的效率，节省时间和成本。系列自制培训教材包括：
内控培训系列之一：中集内控建设宣导及体系知识培训内控培训系列之二：中集内控体系建设三步走方法论内控培训系列之三：内控体系流程编制方法培训内控培训系列之四：内控体系风险矩阵编制方法培训内控培训系列之五：抽样测试底稿编制方法内控培训系列之六：内控体系整改计划编制方法内控培训系列之七：内控体系知识点介绍《企业内部控制基本规范》介绍（二）建设植入型内部控制
内控要植入业务，将内控的要求融入到企业日常业务流程中，有效避免流程重叠、流程孤岛、流程缺失等流程管理问题；形成内控手册，确保流程的准确性和可执行性；不断提升内控团队自身素质，协同作战，帮助企业提供管理增值服务。
我们开展内控建设，绝不为了内控而内控。以前一些下属企业内控建设完成后，出现“两层皮”现象。造成这种情况的原因之一就是体系本身存在“两层皮”甚至“多层皮”。比如：很多企业早已建立起ISO质量体系、安全体系、人力资源体系、ERP流程体系等等。
为避免造成流程重叠、交叉，我们没有简单地按照中介公司提供的做法，即不管下属企业现有体系如何，围绕固有模式的风险矩阵，梳理建立内控流程。而是通过消化、评估公司现有管理体系文件，把内控要求、内控标准、技术要求植入现有体系中，使现有体系符合内控要求。
这样做的好处：把内控融入现有管理体系和业务流程，内控体系更容易落地生根，开花结果。（三）将组织建设和考核问责作为内控落地的保证
中集把建立和有效运行内控体系作为一把手工程，强调组织保障。集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人，层层签订内控建设责任状，确保内控体系设计和运行责任落地；同时率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI。集团作出内控考核结论后，立刻落实奖惩。今年成为证监会首批内控试点单位后，更进一步强调，下属企业如果被判断为内控失效就一票否决。
1、把建立和有效运行内控体系作为“第一把手工程”
中集内控建设启动之初，集团总部即发文成立了内控体系建设委员会。麦伯良总裁任委员会主席，从集团层面建立起内控建设为“第一把手工程”的认识。接着，各板块、下属企业均成立了内控领导机构及常务工作组、内控领导机构由板块、下属企业总经理挂帅，各职能部门经理为组员；常务工作组中，各职能部门经理为主要流程负责人。麦伯良总裁在内控规范试点动员大会上明确提出：“管理者是内控体系的第一责任人，集团我是责任人，各板块总经理是责任人，各企业总经理是责任人。”
2、各级负责人层层签订责任状
集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人，按照分层管理的原则层层签订责任状，郑重承诺：“如本单位在集团内控检查和外部审计师审计中发现重大缺陷隐瞒不报或不整改，被判内控失效，本人承担第一责任。在年度考核中一票否决，并接受集团处罚”。确保内控体系设计、建设和运行责任落地。
3、率先将内控状况纳入下属企业绩效考核体系
为使内控责任落地，中集率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI，明确由审计监察部负责设计考核指标并实施内控考核。中集的内控考核主要从内控建设的过程、结果和集团导向三个层面进行考核，比如考核下属企业是否有效建立和运行内控体系（内控组织建设、制度流程建设、风险矩阵编制、穿行测试、抽样测试等）、下属企业内控缺陷整改情况、下属企业因为内控缺陷造成的经营成果损失程度等。
4、推动企业内控失效问责机制的建立与实施
在内控建设与运行过程中，形成了内控周报、月报制度，每月的内控进展向内控委员会当面汇报，内控建设和审计报告直接报集团总裁，根据领导批示及时跟进整改，并按要求将相关资料报送深圳证监局。每季度汇编内控内审案例发至各级管理层，切实引起了各级管理层重视，教育了干部，风险得到了及时揭示。针对存在的问题，推动集团职能管理部门和各下属企业开展自查自纠工作，达到了以点带面的效果。
在此基础上，相关管理层先后对违规销售、违规提佣、违规收取货款、资产损失、私设小金库等内控缺陷的责任人，给予了集团范围内通报批评、罚款、降职、劝退等处罚，通过问责手段保证内控制度的有效执行。
四、下一步工作规划
1、充分发挥内控作为中集集团管控六大支柱之一的作用
按照五部委《企业内部控制规范》及其配套指引的要求，结合中集集团实际情况，集团将内控内审体系作为中集集团管控六大支柱之一，继续推行内控建设工作，逐步促进企业增值。
2、视时机引入IT工具系统，支持内控体系运行
通过内控IT工具系统的引入和使用，可以将内控体系维护、内控测试、缺陷整改、内控考核、成果汇报及沟通等管理活动集成起来，为公司内部控制体系的建设、维护、测评、文档管理以及实时监控提供平台，从而提高公司内控工作的效率和效果，降低成本，同时增加内控工作的透明度，使内控工作持续优化。
3、建立风险管理体系，提升集团风险管理水平建立风险管理体系，并与内控内审体系有机衔接；建立风险管理IT系统，覆盖主要风险管理环节；实现关键风险监控与预警，支持领导决策；建立包括公司治理-风险管理-合规遵从的三位一体的全面管控体系；实现风险管理系统与业务系统的结合，逐步形成内嵌式的管控系统；从风控的视角改造和优化原有业务流程，对风险管控情况进行持续监控。
扩展阅读：电力企业财务内部控制体系建设论文
浅析电力企业财务内部控制体系建设
一、前言
电力企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的重要企业，在经济社会中发挥着重耍的基础性作用。随着经济环境变化速度加快，电力公司面临越来越激烈的竞争压力和挑战，良好的财务内部控制不仅是企业生存和发展的关键，而且对于完善电力公司财务风险有着重要意义。
二、构建和完善电力企业财务内部控制体系的必要性
国家投入大量资金进行电力企业的建设与维护，加强电力企业的内部控制建设直接关系到整个国家电力资金使用效率和管理水平的高低，而其财务内部控制建设又处在内部控制建设的核心位置，为此，构建和完善科学合理，逻辑严密的电力企业财务内部控制体系，成为加强整个电力财务内部控制建设。提高国家电网整体管理水平的当务之急。
三、电力企业财务内部控制建设现状
研究表明，近年来，电力企业为保障资产安全性、提高财务执行力，陆续制定了一系列的财务内部控制制度．对有效防范内部风险，预防各类违法行为起到了积极作用。国网公司具有较好的财务内部控制建设的基础，具备构建和完善财务内部控制制度体系的内部条件。主要体现在以下几个方面：1．公司领导高度重视构建和完善财务内部控制制度体系。2．公司的内部控制组织机构科学。3．公司财务内控建设较为完善。4．公司财务内部控制制度有待完善。
虽然上述表明，电力企业财务内部控制建设取得了一定的成果，但仍存在某些需要进一步完善的细节，主要体现在：现有内控制度不能有机构成内控体系以及缺少财务内部控制自我评价考核机制。我认为，科学合理、逻辑严密的财务内控体系，应该包括清晰、明确的财务内部控制主体、客体。财务内部控制的控制目标，财务内部控制的核心内容，以及完善的配套制度，比如财务内部控制的自我评价考核机制与自我约束机制。其中，财务内部控制的核心内容是以覆盖各项业务流程的制度、办法的形式展现出来的。四、电力企业财务内部控箭体系建设的主要内容
电力企业内部控制体系架构的总体思路由实施目标、指导思想、基本思路、实施重点、实施步骤等五个方面构成。（一）实施目标
1．合理保证公司经营管理合法合规；2．确保将经济风险控制在公司可承受的范围内；3．确保公司财务报告及相关信息真实完整：4．确保公司规章制度和各项决策部署得以贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，促进公司实现发展战略；5．确保建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大经济损失。（二）指导思想
以科学发展观为指导，紧紧围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，通过实施内部控制的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全基于财务风险管理的财务内部控制管理体系。
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