我国钢铁企业安全管理发展状况的分析与研究
摘要：企业安全管理是企业正常运营不可或缺的部分,认清企业安全管理发展脉络,找准企业安全管理发展方向,对促进企业的持续发展有着重要作用。追溯了我国安全管理的发展过程,总结出我国企业安全管理发展的3个阶段,并以石家庄钢铁有限责任公司为例,结合该企业事故规律对其安全管理发展状况进行了分析研究,进一步印证了我国钢铁企业安全管理发展状况。
关键词：钢铁企业安全管理工伤事故
人类进行有效管理的历史,可以追溯到6000年以前。而安全管理最初是作为企业管理的一部分在实践中产生的,又随着生产技术水平和企业管理水平的发展而不断发展。
1929年,美国的海因里希发表了安全管理理论方面的代表性著作《工业事故预防》一书,比较系统地介绍了当时的安全管理思想和经验。在其后的时间里,工业生产迅速发展,管理科学中新理论、新观点不断出现。
20世纪70年代末80年代初,国外一些先进的管理理论、方法介绍到中国。国内的安全管理人员开始利用危险源辨识、安全目标管理、企业安全评价等新的安全管理方法,积极研究适合中国国情的安全管理模式,形成了“企业负责,行业管理,国家监察,群众监督”的宏观安全管理体制。特别是以鞍山钢铁公司的“0123安全管理模式”为代表的安全管理模式的出现,反映了我国在安全管理理论和实践方面的迅速进步。
20世纪90年代以来,随着“可持续发展”的进一步提出,人们充分认识到了安全问题与可持续发展间的辩证关系,进而又提出了职业安全卫生管理体系(OHSMS)的基本概念和实施方法,使安全管理工作走向了标准化和现代化。201*年10月,党的十六届五中全会通过的“十一五”规划《建议》,明确要求坚持安全发展,并提出了坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针,企业安全管理已经成为企业发展不可或缺的重要组成部分。
1企业安全管理的发展阶段
1.1企业安全管理发展的3个阶段
企业安全管理的历程大致可划分为3个发展阶段:(1)初期阶段的强制管理阶段。主要采取的是事后管理,即完全被动地面对事故,无奈地承受事故造成的损失。在积累了一定的经验和教训后,管理者采取了强制管理的方式,即事故后总结经验和教训,制定出一系列的规章制度来约束人的行为,或采取一定的安全技术措施控制系统或设备的状态,避免事故的再发生,这时已经有了事故预防的概念。这一阶段的安全管理又可称为传统安全管理。(2)科学管理阶段。这一阶段,企业对事故管理的重心明显由事后管理向事故的预知预控等事前管理转移。企业运用安全系统工程、安全原理等科学理论,有重点、有对策、较全面、较积极地完成安全管理工作,安全管理规章制度体系完善,有适合本企业的较为成熟的安全管理模式。此时的安全管理阶段又称为现代安全管理阶段,而职业安全卫生管理体系的诞生则成为现代化安全管理的重要标志。(3)全面安全管理阶段。在原有制度建设和管理模式的探索上,在安全管理工作的进一步科学化、系统化、规范化上有了新的突破,对企业安全文化建设的重视程度日益加强,积极探索安全文化建设对促进企业本质安全化的重要作用,达到有制度促规范,由文化促管理的效果。企业逐渐向着全员自觉进行安全管理的文化管理阶段发展。1.2典型钢铁企业安全管理发展阶段分析
选取石家庄钢铁有限责任公司对其安全管理发展过程进行分析。该公司1958年建厂,是以钢铁冶金为主的国家大型企业,具有年产200万t钢的能力。石钢安全管理工作经历了由传统的强制性的单一制度管理,到运用安全科学原理的科学管理,到现代的安全管理模式、管理体系管理等等,并有着由安全文化促进自觉安全管理的发展趋势,反映出了我国大多数钢铁企业安全管理工作发展的历程。
1.2.1传统安全管理阶段(1958-1987年)1958-1977年。这个时期公司的安全管理工作还处于原始积累阶段,厂内安全管理机构和安全管理制度时立时停,安全工作很不稳定。在安全意识上存在将“职工在安全失去保障的条件下,坚持长期劳动生产是难能可贵的”作为安全业绩的错误认识,没有将安全工作作为生产活动的第一保障来抓。在安全管理对象和角度上,还是针对事故和事故后的处理为主。安全管理方法上,主要采用的是强制安全管理,即通过制定、完善各项条例制度。利用行政手段来约束“人”,以避免事故的发生,且缺乏相应的安全教育培训制度。虽然在《鞍钢宪法》诞生后,倡导工人和技术人员加入管理队伍,但由于基础的薄弱和外部环境的影响,这一阶段安全文化活动部分基本为空白。这一时期公司的安全管理是相对较为消极的。据不完全统计,仅1965-1977年石钢事故总数达722起。1977-1987年。这一时期公司逐步恢复了正常的生产秩序,安全管理工作也重新正常开展起来。随着企业规模、产量和技术的不断进步,原有安全管理单位已不能满足全厂运行要求,故安全部门采取了增设和分工:完善各项规章制度和岗位操作规程的同时,开始对工人、班组长、特种岗位、特殊工人及领导进行安全培训,并将其列入议事日程;运用激励原理对安全工作进行竞赛和评比;总结以往工伤事故经验,进行相关安全宣传教育;全厂进行安全隐患检查并排除或改进。从领导到职工,对安全工作重要性的认识有了一定提升,对事故的预防思想逐渐加强。随着工艺的改进和安全管理的加强,这一时期,石钢各类事故数为487起,1986－1988年连续保持设备重大事故为零,比上一阶段有很大进步。但这一时期的安全管理还是传统的经验总结和实践摸索上的安全管理,在科学理论的运用上仍存在明显不足。1.2.2现代安全管理阶段
1988-201*年。这一时期开始运用安全系统工程的理论和知识,实行设备点检制,做到排除设备隐患。开始推广使用“安全检查表”,建立起自上而下的4级安全管理网络,实行安全目标管理等等;在以往的基础上运用安全系统工程、安全原理等科学理论,有重点、有对策、较全面、较积极地完成安全管理工作,教育培训和安全文化活动规模已形成,1988－1993年连续6年杜绝工亡事故,工伤事故也明显减少。随着1991年我国首次确立“全国安全生产周”活动,安全文化活动日益丰富。这一时期,该企业安全管理制度日益完善,在管理思路上已经开始由原来的运用经验的传统安全管理模式向运用科学理论的现代安全管理模式转化,在企业内形成了“年年有主题、季季重安全”的安全氛围。
特别是1995年,在总结安全管理经验教训的基础上,提出并确立了“理念模式网络”的安全管理总体思路,即以“三不伤害”为理念,以“1236工程”(即贯彻“安全第一,预防为主”的方针;解决2个认识,即:牢固树立“严格执行规章制度、我要安全”的观点和“严是爱,松是害”的观点;克服3种倾向,即:克服安全工作与我无关被动应付倾向,侥幸麻痹撞大运倾向和畏难急躁倾向;做好6项工作。)为模式,以“4大责任体系”(全面安全自主管理体系,专业安全管理体系,安全教育体系,安全检查与考核体系)为网络,并有针对性地提出了“4抓”(抓领导,抓教育,抓重点,抓落实)工作。201*年开始,该公司又积极运用科学的管理体系促进企业的全面安全管理,在原有制度建设和管理模式的探索上,进一步将安全管理工作科学化、系统化、规范化,先后通过了ISO14000、OHSMS、职业安全健康环境管理系统认证。
201*年起,公司全力倡导企业安全文化建设,总结提炼本企业的安全价值观,全面提升企业员工安全素质。目前,公司正向着文化管理的方向不断探索和尝试,努力追求有制度促规范,由文化促管理的效果。
2我国钢铁企业事故规律的研究2.1企业生产规模与事故规律
由国家统计局提供的1998-201*年全国钢铁产品产量及冶金工业品出厂价格指数和全国大钢协会提供的千人负伤率，分析我国钢铁生产规模与事故的关系。在冶金工业品价格以及生铁、粗钢、钢材等钢铁企业主要产品产量持续上升的情况下,千人负伤率持续下降。以上数据充分说明“安全第一,预防为主,综合治理”的安全生产方针的指引下,钢铁企业在保障安全条件的同时,仍能保持蓬勃发展态势。重安全,并不会大幅影响企业的经济发展,相反还有一定促进作用。但下降趋势比产量上升趋势缓和得多,也从侧面反映出我国钢铁企业在安全管理上的投入力度明显低于企业生产的投入。对于企业安全管理工作的重视,还需进一步加强。2.2典型钢铁企业事故规律
石钢历年工伤千人负伤率看出,进入20世纪90年代后,即该企业千人负伤率明显降低,且相对稳定,特别是1996年以后,达历史最低点。石钢201*年建立OSHSM以来,企业伤亡事故状况进一步减少。对比此前4年(1998-201*年)和后4年(201*-201*年)的事故数,分别是48件和23件,减少了一半多,伤亡人数也大幅下降。
从不同事故类别来看,1976-201*年,石钢各类事故数都呈明显减少趋势，特别是物体打击、灼烫及其他伤害下降比例较大。1976-1995年,事故发生最多的是物体打击、灼烫和其他伤害;1995年后,各类事故数明显差异减少,高空坠落、机械伤害、物体打击、起重伤害、车辆伤害以及灼烫类事故数基本持平。
3结论
安全管理由近代的事故管理发展到现代的隐患管理,由早期是事故后管理进展到20世纪60年代强化超前和预防型管理,从建立在事故致因理论基础上的管理发展到现代的科学管理,从传统的行政手段、经济手段以及常规的监督检查发展到现代的法治手段、科学手段和文化手段,从基本的标准化、规范化管理发展到以人为本、科学管理的技巧与方法已经有了质的飞跃,也为人类的安全生产和生活带来了极大的裨益。参考文献：
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扩展阅读：国内钢铁企业管理现状及发展趋势分
深化改革、夯实管理，加快提升我国钢铁企业软实力
我国钢铁企业管理现状及发展趋势分析
中国钢铁工业协会副会长张长富
201*年11月5日
正确调整生产关系，合理组织生产力是企业管理的主要内容，是企业生存与发展的前提，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业永恒的主题。
改革开放是不断解放思想、不断探索、不断创新、循序渐进的过程，即不断地调整生产关系，解放和促进生产力发展的过程。党的十一届三中全会把工作重心转向经济建设后，党的各次代表大会和全会先后提出建设有计划的商品经济、实行社会主义市场经济体制、建立现代企业制度、大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制、股份制是公有制的有效实现形式、深化国有资产管理体制改革等科学命题，把企业体制、机制和完善市场体系的改革步步引向深入。与之相伴，我国钢铁企业的管理经历了持续变革和改进，取得了巨大进步，为我国钢铁工业的可持续发展做出了积极贡献。
一、我国钢铁企业管理发展历程的简要回顾
从历史的角度看，从废墟中起步的中国钢铁工业，经过几代钢铁人的不懈努力，经历了60年的发展，取得了骄人的成就，走过了其他工业化国家需要100多年才能走完的道路。我国的一些钢铁企业在不同历史时期都创造过在行业内外受到广为关注的、广为借鉴的、具有时代特征的和中国特色的企业改革与管理先进经验。
在计划经经济时期(1949年-1978年)，我国钢铁企业管理在借鉴当时苏联管理模式基础上，逐步发展形成了具有计划经济特色的管理方式。从苏联“一长制”管理为核心的马钢宪法到以“两参一改三结合”为主要内容的鞍钢宪法，把“人”的因素与技术工作和管理工作结合起来，立足技术革新为突破口，强调工人阶级主人翁意识，促进了当时我国钢铁企业管理水平的提高。
在改革开放初期(1978年-1992年)，党的十一届三中全会提出了“让企业有更多的经营自主权”的改革方向，首钢的承包制成为这一时期国有企业改革的杰作。
1979年5月，首钢开始实行承包制改革，将生产任务和生产指标层层承包、级级承包，用这种新的激励机制调动首钢人的积极性，此后被众多国有企业纷纷效仿，正式启动了历时十多年的以“放权让利”和“打破职工铁饭碗”为主旋律的国有企业改革。截至1992年末，在110家重点和地方骨干钢铁企业中有103家实行了类似的经营承包制。
在社会主义市场经济初期(1993年-201*年)，党的十四大提出了建立社会主义市场经济
体制，党的十四届三中全会提出了建立现代企业制度。钢铁企业为适应社会主义市场经济体制的要求，探索公有制的有效实现形式，建立健全国有钢铁企业适应社会主义市场经济体制的制度，解除钢铁企业长期形成的历史包袱，使钢铁企业真正成为参与市场竞争，独立承担盈亏的市场主体。钢铁企业管理经历了邯钢模拟市场成本否决到建立现代企业制度的转变。
在1991年钢材市场严重疲软、部分企业濒临亏损的严峻形势下，邯钢主动走向市场，深化改革，创造并推行了模拟市场核算经营机制。邯钢经验是适应社会主义市场经济发展的成功尝试。邯钢经验的实质，就是以市场为导向，建立适应社会主义市场经济需要的经营机制；以降低成本、提高经济效益为核心，依靠全体职工办企业、管理企业，使每个职工都关心企业的产品成本，保证企业经济效益的提高。而后几乎所有的国有大中型钢铁企业都开始向以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为核心的现代企业管理制度转变。
在国民经济高速增长期(201*年以来)，党的十六大提出了建成完善的社会主义市场经济体制，钢铁企业管理以进一步深化改革为动力，从管理现代化创新向以贯彻科学发展观、转变发展方式为目标过渡，建立健全国有资产管理体制和现代产权制度，完善、规范现代企业制度特别是完善公司法人治理结构，一批钢铁企业实现了部分或整体上市，上市钢铁企业控制的钢产量目前超过了60%。这期间经历了从经验管理到科学管理的转变，从传统管理到现代管理的转变，完成了从计划管理到市场管理的转变，实现了公有制与市场经济的有效结合，从而使我国钢铁工业在新世纪以来顺应国民经济高速增长，以及工业化、城镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了我国钢铁工业的跨越式发展。从1996年首次突破亿吨大关，201*年超过2亿吨，201*年突破3亿吨，201*年超越4亿吨，一步一个台阶，到201*年我国钢产量达5亿吨，相当于世界排名2-10位的日本、美国、英国意大利的总和，占世界钢产量的比重达37.6%,直接出口折合粗钢6000万吨，占世界钢铁贸易量的15%。
然而，进入“十一五”以来，伴随着我国钢铁工业高速发展，国内钢铁产品的供求格局发生了根本性逆转，这标志着我国钢铁工业的发展出现了重大战略转折，进入了以结构调整、提升管理水平、增强盈利能力、实现环境友好为主线的新阶段。为此，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会在201*年开展了国内钢铁企业管理现状调研活动。
这次企业管理调研的内容包括战略管理、高层管理和专业管理等三个方面；调研对象涉及不同规模、不同类型的42家钢铁生产企业。这42家企业201*年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的61.08%，利润合计占全行业的82.65%。因此，其结果基本可以代表钢铁企业管理的总体情况。
这次调研采取了以问卷调查为主、现场典型调研为辅的方式。这次调研活动得到钢铁企业的积极响应，部分钢铁企业的企管人员参与了调查问卷的起草和设计工作；42家钢铁企业的企管部门对调查问卷进行了认真的填写；接受现场调研的企业给与了课题组大力支持。在此，我代表中国钢铁工业协会和企业改革与管理工作委员会，对各企业参与调研工作的人员
表示衷心感谢。
通过对调查问卷和典型企业的调研资料进行了全面梳理、汇总和分析，201*年5月底，中国钢铁工业协会撰写并下发了《中国钢铁企业管理现状调研报告》。该报告约3万字，总结了近年来钢铁企业管理取得的主要进展，归纳了钢铁企业管理当前存在的主要问题，提出了进一步提高钢铁企业管理水平的建议。我们这样做的目的是迫切希望加快提升中国钢铁企业的软实力，促进钢铁企业管理水平和整体素质的不断提升，促进中国钢铁业由大到强的转变。
二、近年来我国钢铁企业管理取得的主要进展
从调研的结果综合分析，近年来，我国钢铁企业管理的成果主要表现在以下方面：(一)普遍实施了战略管理
从总体上看，我国钢铁企业战略管理实现了从无到有、从残缺到完整、从自发到自觉的演进。
在计划经济时期，我国钢铁企业作为单纯的生产单位，没有企业的战略管理，只有行业管理，管理权集中于各级、各类政府部门。在改革开放初期，企业只有短期的、不完整的发展策略，也谈不上战略管理。
在市场经济初期，企业在解决生存与发展问题的过程中逐渐形成了潜在的和隐性的战略管理。
进入新世纪以来，随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业真正成为了市场经济的主体，以宝钢为代表的我国钢铁企业逐步开始制定自身的发展战略，战略管理由此取得了较大进展。
从调研情况看，一是钢铁企业都制定5年以上的发展战略，钢铁企业发展战略共同关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环经济。二是有95%的企业建立了负责战略管理的机构。三是有88%的企业发展战略是经过董事会或股东大会或政府出资人代表机构批准的。四是宝钢、太钢等企业的发展战略既有远期行动纲领，又有近期实施方案；既有明确的定位和发展特色，又鼓舞人心，切实可行；体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。
(二)管理制度与组织结构逐步完善1、企业管理制度趋向规范化
在调研企业中，普遍建立了规范的、符合现代企业制度要求的公司治理结构，形成了出资人、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。在董事会成员中，代表出资人的董事占74.5%；代表本企业职工的董事占15.2%；独立董事、外部董事占10.3%。
2、企业决策与管控向群体化、制度化发展
本次调研问卷设计了企业重大决策的采信依据经营者决断、上级指示、内部智囊团、
相关经济政策、各种渠道信息、外部咨询机构建议、员工建议。从反馈结果看，选择“内部智囊团”占88.1%，“各种渠道信息”占88.1%；“相关经济政策”占80.1%；“经营者决断”占69.0%；“外部咨询机构建议”占52.4%；选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，所占比例都未超过50%。
这些数据表明，各企业的重大决策一般都采信3项以上的决策依据，主要是“内部智囊团”、“各种渠道信息”和“相关经济政策”。同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大决策发挥着重要作用，企业对决策的规范化和科学化的重视程度越来越高；我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。
3、大多数企业采用职能层级式组织结构
本次调研中，将钢铁企业常见的组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式，不同的组织结构模式适用于不同的企业。调研结果表明，实行职能层级式组织结构的企业占79%；采用混合制组织结构的企业占10%；实行事业部制和矩阵结构式的各仅有1家。在上述组织形式以外，还有部分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南钢的直线职能式组织结构等。
4、多数企业管理层级扁平化有较大进展
从调研的反馈结果看，有51%的企业从总部至生产线的层数已减少到3层；有37%的企业组织层数为4层；其余企业为5层。
(三)国内外先进管理方法得到广泛采用
在本次调研的10种管理方法之中，全面质量管理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方法得到普遍采用；许多企业已经或正在实施风险管理(占90.2%)、业务流程再造(占87.8%)、供应链管理(占80.5%)、价值管理(占78.1%)和六西格玛管理(占41.5%)等管理方法。
在本次调研结果还显示，100%的企业通过ISO9000质量管理体系认证；有78.6%的企业通过了ISO14000环境管理体系，其中在500万吨以上的企业中除1家企业外全部通过了认证；有66.6%的企业通过了OHSMS18000职业健康安全管理体系认证，其中在1000万吨以上的企业中除1家外全部通过了认证。
从总体上看，大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。(四)稳定的客户关系体系建设得到高度重视
调研结果显示，钢铁企业都越来越重视发展稳定的客户关系体系，都尽量扩大直供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。钢铁企业产品直接销售比例平均为40%，钢厂在外埠设立的分销公司销售比重平均为20%；约46%的企业已经建立了加工配送中心(基本上都是大型钢铁企业)；约44%的企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划。
从调研结果看，钢铁企业发展战略客户的方式主要有以下几种：一是参股下游企业股份；
二是参加下游企业招投标工作；三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发；四是在接近消费地附近建立钢材加工配送中心。
(五)财务管理水平稳步提高
许多企业都实行了财务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和分公司的财务状况，在调研企业中，有90%的企业实行了由集团统一管理的财务运行机制；有24%的企业其下属公司的主要财务领导由集团统一委派；10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。
成本管理模式在由计划成本向标准成本管理过渡。在调研企业中，采用计划成本管理的占36.5%，采用标准成本管理的占22%，采用实际成本管理的占22%，采用模拟市场成本管理的占17.1%；此外采用作业成本管理的企业占2.4%。另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显示，在调研企业中，有36%的企业核算数量超过100个，其中太钢和武钢的核算数量都超过800个；有25%的企业核算数量介于10-100个之间，有39%的企业核算数量小于10个。这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。
(六)薪酬管理与激励机制发生较大改观
企业中高层经营管理人员年龄结构趋向年轻化。高管层的平均年龄分布为(大多在50-60岁之间)：50-60岁之间占63.4%；40-50岁占34.1%；30-40岁占2.4%。中层干部的平均年龄分布为(40-50岁之间)：40-50岁之间占87.5%；30-40岁之间占10%；50-60岁占2.5%。
传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。调研结果显示，对普通员工基本上实行了能够体现员工价值的是岗薪制(占76%)；对中层干部基本上实行了年薪制(占69%)，实行岗薪制的不足24%(都是国有企业)；对高管层普遍实行了年薪制(占90%以上)，有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。
为了充分发挥薪酬体系的激励作用，多数企业实行了浮动工资大于固定工资的办法，而且浮动工资一般是固定工资的2倍左右。工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。浮动工资体现员工对企业的贡献，按贡献分配吸引和可以留住优秀的人才。
调研结果还显示，各企业均对关键人才实行不同形式的激励机制，其中有81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。企业采用最多的激励方式是特殊津贴；约有50%的企业对关键人才实行了年薪制、协议薪酬、一次性奖励等制度；还有部分企业对关键人才采取能级工资制、专家津贴、个性化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。
(七)企业信息化发展较快
在调研企业中，几乎所有的企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理的手段。其中有90%以上的企业实现了采购、生产、库存和销售等方面的信息化；50%以上的企
业全面实现了办公自动化；有45%的企业已经实施了ERP，有24%的企业正在建设ERP，其他企业也正在积极筹划ERP系统；有40%的企业实现了MES管理，有26%的企业正在建设MES；有36%的企业已实施了整体产销系统，有40%的企业正在实施这类整体产销系统。
(八)技术创新管理取得一定成效
技术创新投入逐步增加。多数企业技术研发经费投入占销售的比重在2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，如首钢、马钢、太钢、安钢、酒钢、新余钢铁等企业比重达到了5%，说明大型钢铁企业比较重视自身技术创新能力的提高。
技术创新产出有所提高。调研结果显示，大型企业技术研发能力较强、成果丰富。201*年-201*年期间，宝钢和武钢的专利分别达到1284项和407项；首钢、攀钢、邯钢等企业的专利也都超过了100项。
三、近年来我国钢铁企业管理存在的主要问题
201*年至201*年上半年，伴随着国民经济的高速增长，我国钢铁工业处于黄金发展期，可谓是“有规模、有产量就有效益；产量有多大，效益就有多大”。尽管这期间，我国钢铁企业管理取得了一些成绩，但未能再出现受到行业内外广为关注的、广为借鉴的、具有时代特征的企业管理先进经验。在中国钢铁企业管理现状调研报告的前言部分，我们用了一段文字来评价：我国钢铁企业的管理目前还存在四个滞后：即企业管理滞后于先进技术装备的快速发展，滞后于完善社会主义市场经济体制的进程，滞后于走新型工业化道路，转变经济发展方式的要求，滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。我们衷心希望关心中国钢铁企业改革发展的同仁们共同来分析评价。由于国内各钢铁企业的管理水平差异较大，从总体上看，差距和不足表现在以下几个方面：
(一)部分企业战略管理不完整
战略是企业长期追求的目标和共同行动纲领，企业战略不仅包括发展理念、战略使命(战略定位)、战略目标、战略方针(战略举措)，还要体现出企业的定位与发展特色、企业发展的全局和未来、企业所属行业的特征和所在区域的特征，也要充分考虑执行战略的能力和差异性(人力资源状况、管理水平、技术基础、市场资源等)。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到企业内部广泛认同的目标、对行业竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。调研发现，部分企业在战略管理方面存在以下几个方面的问题：
一是部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征。如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。
二是过分追求具体的经营目标。许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标、乃至能否进入世界500强等。这体现出企业过分追求具体经
营指标而缺乏长远规划，只看重数字而忽视其具体的支撑条件，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。
三是规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正的为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升上是非常有限的。但从调研情况看，只有少数企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。
(二)管控体系有待进一步完善
一是对子公司的控制和考核不够全面。调研结果表明，对公司业绩的认定方式和领导班子的考核标准，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。尽管多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是集团公司层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。
二是重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业做出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构(外部智囊机构)建议的重视度还不够高。在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，是企业科学决策的良策。
三是工序间矛盾的解决方式值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，钢铁企业基本上都建立了自身的事件解决机制，但是当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决；有17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有10%的企业选择通过上级来解决争端。另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明基层管理和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。
四是扁平化管理有待继续推广。在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。
(三)人力资源管理是企业管理的薄弱环节
调研结果显示，职工培训投入较低和长效激励机制不足是钢铁企业人力资源管理中的主要问题。
人力资源是企业的无形资源。企业接纳新员工时，固然可以要求员工的学历层次，也可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求，但是工作是具有成长性的，人的能力也应相应地提高，如何才能使员工长期地、动态地适应工作的要求，这就需要企业通过持续的教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质。企业对员工教育、培训和开发费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。
在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有首钢、济钢、莱钢、昆钢、新余和杭钢等企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展缺乏合理的规划。
目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。
(四)企业信息化管理的效果有待提高
ERP实施效果不尽理想。ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。调研结果显示，在已实施ERP的企业中，仅有不足40%的企业废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，其他企业仍在过渡当中。
信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES(制造执行系统)处于企业信息系统ERP/SCM和过程控制系统PCS/PLC的中间位置。ERP作为业务管理系统，PCS/PLC作为生产设备控制系统，而MES则作为生产执行系统。国外一些先进的钢铁企业都采用了以MES为核心基于ERP/MES/PCS架构的整体信息化方案(MES与上层的ERP系统和底层PCS系统一起构成了企业的神经系统)。调研结果表明，一些企业的ERP系统已经建成，而MES系统正在建设甚至还没有建设，影响了ERP功能的发挥。
(五)技术创新管理体系有待加强
缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中，有71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素就是缺乏高素质的技术人才。这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创造的环境是影响企业创新的最根本的原因。企业只有为技术人员创造有吸引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度地激发技术人才的创新热情。
部分企业技术研发投入仍偏低。调研结果显示，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。
四、提升我国钢铁企业管理水平的关注焦点
经过60年的发展，作为世界上第一的产钢大国和钢材消费大国，中国钢铁工业今天已经站在一个新的起点，大不等于强，当今世界上产业的竞争，从表现形式上看是产品品种、质量与成本、价格的竞争，从内涵上分析更是企业技术加管理形成的核心竞争力的较量，从某种程度上说更是人才和智力的较量。中国钢铁业要实现由大到强的历史性转变，必须在坚定不移地抓好技术创新，抢占制高点，引领潮流的同时，不断深化改革，夯实管理基础，加快提升软实力，以强化管理，创造竞争优势。
近年来，我国钢铁产业的运行环境正在发生深刻的变化，表现出两高一波动的鲜明特征：一是由于矿石、煤焦等原燃料的高价格带来的高成本，使企业面临巨大的效益和生存压力；二是由于多年来的重复建设和盲目投资带来的高产能，在产能过剩状态下的竞争给企业带来的市场压力和经营风险。与两高的内外部环境随之而来的是钢材市场的大幅波动。特别是遭遇全球经济危机以来，我国钢铁行业曾出现连续8个月的全行业亏损局面，尽管在国家扩内需、保增长、调结构等一系列举措的拉动之下，今年二季度以来钢铁产品需求明显增加，但钢铁企业仍步履艰难，全行业仍处于微利状态。这次全球金融危机形成的倒逼机制，我国钢铁企业经营发展的内外环境正在发生广泛而深刻的变化。面对挑战，我国钢铁企业要旗帜鲜明的贯彻落实科学发展观，在大浪淘沙的危机面前，不是倒下去，而是迎难而上站起来，加快技术进步，加强企业管理，实行转型升级，不断提高自身素质和核心竞争力。为此我们建议企业从以下方面改进和提升管理水平：
一是转变发展理念，改进和完善企业战略管理。战略管理最根本的一点是要从市场环境出发，从企业自身实际出发，针对自身发展中存在的突出矛盾和问题，找准目标，明确方向，把握定位，落实措施，积极主动地进行变革和调整，积极主动地转型升级，按照科学发展观的总要求，凝聚人心，集中力量，在转变发展方式方面取得扎扎实实的成效。
二是以提高效率为宗旨，深化内部改革，建立现代企业制度，完善法人治理结构，有效解决企业决策和执行、激励和约束这一管理的核心。加快提升公司治理水平，形成企业可持续发展的体制保证和内在动力，为企业防范各种风险提供强有力的体制、机制屏障。近年来，国务院国资委在近20家中央企业进行建立董事会的试点工作，钢铁企业有宝钢、攀钢、中冶、新兴铸管等企业参加了试点工作。三年多来，试点工作稳步推进，董事会运作逐步规范，董事会作用逐步发挥，试点取得了积极成果。我们十分关注并考虑在适当时机向钢铁行业推荐他们的改革和管理经验，鼓励钢铁企业在借鉴和学习国外先进企业经验的同时，从中国国情出发，打造具有中国特色的企业治理模式和机制、体制。
三是以提升企业价值为导向实施结构调整和兼并重组，打造强势钢铁企业。在快速发展
的过程中，我国钢铁工业在经历了长期粗放型扩张后，必然要进行一次大的调整。针对严重制约钢铁行业可持续发展的主要，即总量过剩、创新能力不强、产业布局不合理、产业集中度低、资源控制力极弱，流通秩序尚需整顿等，必须狠下决心狠抓结构调整，加大淘汰落后产能的力度，加快钢铁企业联合重组，重点扶优扶强，组建一批具有国际竞争力的强势钢铁企业集团，提升中国钢铁业在国际上的地位和影响。
四是大力推进技术改造和自主创新。要坚定地走内涵式发展道路，大幅提高技术改造投入在企业投资中的比重，建立技术改造投入持续增长的长效机制，以品种质量、节能降耗、减排治污、循环利用、信息技术为重点，延伸产业链，培育增长点，以技术拉动市场，创新培育优势。企业要加强技术创新链的建设和管理，从新创意的诞生、技术创新的立项决策、技术攻关及技术的工程化、市场化等方面，要加强全过程的系统管理和持续推进。
五是夯实基层基础管理，灵活运用现代管理方法。信息化、自动化带来了管理理念的创新和管理手段的提升，在信息化、自动化快速发展的今天，传统的基础管理只能加强不能削弱。信息化、自动化离不开人，离不开岗位，管理要以人为本，要强调岗位和责任，制度建设和行为规范要坚持不懈，在经济发展企稳回升的关键时期，企业管理要突出重点，抓住市场和成本这一关键，要善于从市场变化的分析判断中捕捉机遇，在逆境中培育有利因素。要深入开展对标挖潜活动，千方百计降低成本，追求卓越，确保效益。这些年来，不少钢铁企业不断广泛学习采用国际上流行的现代化管理方式，如六西格玛、卓越绩效管理、精细化管理，引进如ERP等先进管理方式，现代化管理方式的运用一定要从企业的实际出发，一定要讲究实效，一抓到底，决不能追求形式或赶时髦。
六是把企业文化和品牌建设摆到适当位置。以科学发展观为统领，以可持续发展为目标，要求我们企业要把企业文化和品牌建设摆上日程，放在适当位置。品牌是企业的形象，企业文化是企业的灵魂。树立企业品牌，构建企业文化，要作为一项基础性、战略性、长期性、创新性的系统工程，一抓到底，要作为企业竞争力、凝聚力建设持之以恒。企业文化和品牌建设要突出企业个性，体现以人为本与和谐理念，要把企业经营理念、企业精神、企业形象、企业社会责任，作为企业核心价值观，转化为企业的制度和机制，作为长盛不衰的动力，推动企业可持续发展。
总之，企业改革与管理的内涵十分广泛，管理水平的提升是一个渐进的过程。这次我们组织开展的钢铁企业管理现状调研是以战略管理、高层管理为重点，目的就是为了鼓励和引导企业深化改革，加强管理。今后，我们钢铁协会企业改革与管理工作委员会将继续积极参与管理创新成果奖的评审、推广和应用，有重点的开展企业改革与管理经验的交流和学习，共同推进我国钢铁企业管理水平的不断提升。
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