生产计划员工作规划

时间：2019-05-29 04:02:50 网站：公文素材库

生产计划员工作规划

201*年研发中心调度组工作规划

时光荏苒，本人来公司已半年有余，在公司同事和领导的帮助下，已慢慢融入到了这个大家庭以及紧张的工作氛围中，这期间接触到了很多新事物，也学到了很多东西，我相信这些经历能在未来的工作中给予自己很大的帮助，所以还需要不断地在工作中学习并努力提高自己.

201*年即将过去，201*年的脚步声离我们越来越近，为了更好地完成来年的各项工作，保障来年的工作顺利进行，现就对此做一个简要的工作规划.

1、最主要的任务根据任务书，及时编制和实施生产计划，保证生产过程顺利平稳运行

作为公司研发部调度组的一名成员，我认为自己身上责任重大，因为生

产调度是企业生产经营管理的中心环节，是组织执行生产进度计划的重要部门；生产计划编制出来后，但这仅仅还是纸上的东西，要组织计划实施，要把纸上的计划变成现实合格的产品，就需要我们去组织并实施这项任务，这也是一项长期性的最主要的任务.

因此，本人要一贯如往地认真学习公司下发的临时文件、各种资料以及

与本职工作有关的文件草案，严格按照质量管理体系要求所编写的计划管理办法为准则，指导、处理和解决在生产计划编制、执行和检查中遇到的各种问题，保证计划全面完成.

编制生产计划和生产作业计划，存在各种主客观因素，无论考虑多么周密，安排如何具体，也不一定能够预见到实际生产过程中的全部变化；所以，自己必须要时常到工作现场，及时掌握生产动态,了解掌握这些影响因素，协调有关部门、人员处理和解决这些因素，为生产过程顺利平稳运行消除隐患，保证生产计划和生产作业计划按要求实现.

2、更加准确、详细地(或督促相关部门)收集生产动态和相关数据在产品生产过程中，数据信息时刻都在发生变化，对达到我们预期期望、符合预期结果的数据，登记造册，记录在案；对达不到预期的数据结果，要更加重视，及时、详细、准确或督促相关部门记录下这些数据和情况，及时反馈，为领导及时了解生产、指挥生产提供真实可靠的数据资料.

比如在统计生产计划未完成的原因时，不仅要知道是那个部门、是什么

计划没有完成，而且还要知道没有完成的原因，这一原因是可抗还是不可抗，如果以后再次遇到同样问题，是否有现存的办法去处理并实施.

3、抓好生产前的准备工作，避免各种不协调现象产生

在项目设计完成后，器件请购时，积极与库房进行沟通协调，对需要请购的元器件进行确认，特别是对一些请购周期较长的元器件进行清点确认.

开工生产前，对相关项目的技术文件资料进行确认，对要使用的零部件

进行清理，一旦发现异常情况，在自己处理范围内的就及时处理，在处理范围之外的及时报备领导处理.

4、在实践中进一步修订、补充和完善生产计划

计划一经制定出来，并经正式通过或批准后，就要坚决贯彻执行；但每

件事物都有其特殊性，需要具体问题具体分析，在计划的执行和实施过程中，自己要与执行计划的相关部门加以协调沟通，听取建议，对拟定的计划加以补充、修订，使其更加完善，切合实际.

5、根据工作中可能出现的障碍和困难，确定克服障碍和困难的办法和措施，

以免发生问题时让自己陷于被动

在遇到自己难以解决的问题或不能解决的问题时，记录在案，确立对策，通过同事或领导的帮助，如果在此后遇到类似问题，处理起来就会游刃有余.

6、协调与其他部门关系、贯彻上级领导指示

上通下达，处理上级主管交待的其他事务.

201*年的钟声即将敲响，新的一年即将迎来，对于调度组的各项工作，我认为来年需要推进的工作事项主要有：

1、对需要大批量生产的项目，综合其他小批量项目的实际情况，协调好大批量项目和小批量项目的生产计划，确保各个项目均按时保质完成

2、督促库房对长周期采购器件进行盘库、清点，要求其每月建立报表并报备到调度组

3、同采购人员多沟通，建立物料采购交货异常表，每月统计逾期交货的物料和器件的种类、名称等

4、根据实际情况，逐步确立各项标准5、生产计划争取再合理一些6、统计芯片损坏和返修次数

以上是本人的一些粗浅见解，请上级主管批评指正

撰写人：黄勇201*.12.

扩展阅读：生产管理工作规划

生产管理工作规划

一、计划：

1、设计生产能力；2、生产目标明确；3、采购；4、质量管理；5、成本管理；6、生产进度二、组织：

1、集权程度；2、对外承包；3、加班；4、设备调度布置；5、生产设备；6、生产人员配备；7、日程安排三、领导：

1、激励员工；2、工作命令；3、工作指标；4、人员绩效评估四、控制：

1、存货控制；2、质量控制；3、进度控制；4、成本控制5、生产控制

一、生产控制的作用

1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。

2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5.当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策协商解决办法，并采取行动加以补救。

二、生产控制工作职能1.协调销货计划。2.制定生产计划。3.控制生产进度。4.督促物料进度。5.分析产能负荷。6.生产数据统计。7.生产异常协调。

三、生产控制主管的工作职责1.综合协调销货计划。2.综合调整生产各车间产能。3.生产计划的制定与审查。4.对生产计划的各项进度加以检查。5.对生产计划及生产进度的适当调整。6.物料进度的督促检查。7.统计数据的分析。8.部门间的沟通与协调。

9.ISO系统的推动与完善（逻辑测试）。10.部门员工的培训四、生产计划员的工作职责有哪些？1.生产计划的制定。2.产能的调整。3.生产进度的控制。

4.生产计划及生产进度的适当调整。5.物料进度的督促。6.统计数据的分析。

7.部门间有关事务的沟通与协调。8.ISO系统的推动与完善（逻辑测试）。

五、生产控制统计员的工作职责1.生产进度的统计（主要工作）。2.产能分析的统计。3.销货计划的统计。4.生产计划的统计。5.物料进度的统计。

6.出货的统计以及其他有关的统计。7.各种统计图表的绘制。

关于交期延误的话题一、交期延误的原因探讨

1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调；二、交期延误的改善原则1、加强产销配合；

2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；

6、建立及实施生产绩效管理制度三、交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因：⑴频频变更订单/计划；

⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；

⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计；(4)临时增加或急需即刻完成的订单多；

⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策

⑴用全局性、综合性的观点指导工作；⑵销售职能运作改善：

◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；

◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；

◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；

◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因

⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；

⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策

⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；

⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；

⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；

⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因

⑴所采购的材料/零件，滞后入库；⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；

⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；

⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策

⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；

⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；

⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因⑴工序、负荷计划的不完备；

⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；

⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；

⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；

⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；⑻作业的组织、配置不当；2、改善对策

⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；⑵确定外协/外包政策；⑶谋求缩短生产周期；

⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；

⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业率；

绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量

①原材料生产力=生产量÷原材料使用量②设备生产力=生产量÷设备运转时间③劳动生产力=生产量÷从业人员数2.作业能率=计划工数÷实质实际工数①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间②有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作

作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作

开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作

返工、机械修理等.

4.机械效率=实际生产量÷标准生产量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量

6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(1+不良)

日程计划一、日程计划

是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是程计划要明确的事项或中心内容。

企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。二、日程计划拟定1、决定基准日程

按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。

2、决定生产预定

依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备

充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。

三、日程计划实施步骤

1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；

4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。四、影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。

一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。五、生产计划的任务：1、要保证交货日期与生产量；

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作业人员与机

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