中建五局和中建三局,我该选哪一家？

时间：2019-05-29 05:36:23 网站：公文素材库

中建五局和中建三局,我该选哪一家？

中建五局和中建三局，我该选哪一家？

我是土木工程专业的，14年毕业，找暑期实习的时候，中建五局和三局都给了我实习offer，我不打算考研，9月份就正式找工作了，第一选择当然还是中建系统，现在比较纠结的是该去哪家？看了网上的评论，有的说三局好有的说五局重视青年员工培养，不知道如何选择了，人生重要关口，望大神指点迷津

我是五局人，个人建议可以到中建五局，五局目前正在极速发展中，五局九个子公司现在都在迅速发展，项目规模越来越大，项目难度也比较大，如最近开工世界最高建筑长沙838天空之城，就是五局总包施工的项目，可见五局雄厚的实力；而且五局现在项目团队年轻化，精简化，每个人都有充分的任务得以锻炼，青年人才成长非常快，勤奋用功，踏实苦干两三年可以做到部门经理，最快的有五年做到项目经理的，我身边这样的师兄非常多；另外五局有青苗计划，是中建系统中算得上最好的人才培养工程，可以为你的职业生涯保驾护航在，个人的职途成长很快，；五局待遇现在逐年提升，去年员工的评价工资水平是10.8万，在中建系统各个局里也比较靠前，主要是现在工资每年提升很多，相信未来的五局员工在薪水方面也能够领先；五局的信和文化是最值得赞扬的，信心、信用、人和，在五局工作，人际关系简单而亲密，即使工作任务重也不会显得压抑，因为有各种演讲文艺活动可以发挥你的才华，我们刚来项目的第一天不是安排工作，而是在书记当裁判，新老员工打场篮球赛，感觉真的家的融入感很强。以上观点只是个人意见仅供参考！

我也是中建五局的，今年刚进来，个人觉得中建五局的发展潜力应该是中建系统比较好的，虽然三公司现在规模大概是五局的两倍，但是五局现在发展比较快，缺人，就目前在中建系统也算是前列了，从个人发展机遇讲，我推荐选择五局。但是不管哪个局，建筑行业都是很辛苦的，要有准备哦

我是中建五局的，201*年加入的，作为知情人士，给你提供点信息，仅供参考。三局规模比五局大是事实，但五局最近十年发展很快，人均效益和产值位居中建前列，五局员工平均年龄只有32岁，特别是项目上的同事，都很年轻，很多都是近几年毕业的学生，所以五局很重视青年员工的培养，设立了专门的“青苗计划”培养青年员工，而且只要有能力干出业绩就能得到晋升机会，很多毕业不久的学生都能得到提拔，我的师傅就是，毕业三年就当了一个几个亿项目的技术总工，周围的同事都很求上进，积极学习，参加公司和局组织的各种培训，因此成长很快。不过不管是去五局还是三局，都要做好艰苦奋斗的准备，毕竟建筑行业还是很辛苦的。

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标准化与精益管理的完美融合

中建五局三公司基于标准化的精益管理模式

僧多粥少的市场环境，对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低成本提出了内在要求。企业要谋求更大的发展，也需要提升管理绩效。面对快速发展中的“五对矛盾”，中建五局三公司引入了基于标准化的精益管理思维和模式。

树立全员精益思想，培育全员精益意识

通过精心设计，公司把精益思想贯穿到企业文化建设的全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其企业使命“铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”“尽善尽美”。而核心价值观“敬畏规则，尊重贡献，崇尚简单，追求精彩”，则充分反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简单化，将成本降到最低，为客户创造最大的价值，为企业创造最大的效益。“自觉、自信、自豪”的企业精神还体现了“无抱怨”“不相互责备”的相互信任、相互支持的团队精神。扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，落实在每个员工的行动上，为

精益管理的实施打好了坚实的思想基础。

以精益思想为指导，优化业务流程，调整企业组织结构加强组织领导。五局三公司首先明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推进小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条；确定了公司企业发展部为牵头部门，全面负责推进精益管理的组织协调工作；专设精益管理推进执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别落实专人负责本部门本线条的精益管理推进工作。这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推进组织网络，确保全组织、全员（包括所有一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。

优化业务流程和管理流程。五局三公司以精益思想为指导，由企业主要领导主持，组织专门力量，发动全员参与，全面检查企业业务流程，改进业务流程中的每一道工序。在排查总结日常行政管理、施工现场管理工作的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，经过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保留，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设管

理办法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推进组织机构设标准化，为下一步进行组织结构调整和优化作好充分准备。

调整组织结构。五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构的调整。在企业组织结构调整前，组织结构为金字塔式的“公司总部分公司区域分部项目经理部”的设，项目部层面设为“项目班子项目部门一般员工”的组织结构，这种臃肿的组织结构严重影响办事效率。经过调整优化以后，组织机构已经形成按现代企业制度建立和运行规范的法人治理结构，确立“公司总部区域分公司（专业分公司）项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子专业工程师”的扁平化结构。

公司的组织结构经过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使新的组织结构能充分地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合企业发展实际所需。

编制“三色书”，建立健全企业管理与工作标准

在构建企业标准体系过程中，始终坚持以精益思想为指导，

寻找最佳方法确立提供给客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配。同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司内控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖“三证合一”的28个要素（程序文件），又结合公司实际，体现公司特色，既源于标准，又高于标准。到201*年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出企业标准体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成201*版“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一的企业标准体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。

“红皮书”管理手册。“红皮书”是企业标准体系的总纲，是公司的“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设、发展战略、企业文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考评等方面做了总体描述。

“蓝皮书”9本标准化管理分册。“蓝皮书”是企业标准体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准

总和。

“黄皮书”实施细则。“黄皮书”将企业标准体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》《安全生产实施标准》《绿色施工实施标准》《项目管理须知》《员工工作须知》等标准化管理的实施细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，更具有操作性。

“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的企业标准体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推进标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。

由点到面，稳步推进标准执行

领导带头。公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行标准、规则和各项制度；自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，要求公开、公平、公正，不谋私利；自觉接受监督和考评，维护标准和规则的权威性。这对广大员工起着十分重要的示范带头作用。

典型带动。五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考评，在月度排名第一名的项目上举行生产周例会，现场总

结经验、传授经验、查漏补缺，对其他项目进行评点，督促整改。这样既保证了各区域公司每月都产生一个项目管理的优秀典型，又保证了提升所有项目管理水平的及时性和有效性。

对比交流。推进基于标准化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个方面来进行：一是纵向与公司颁布标准比较，找出改进空间。具体通过公司每年两次的管理考评与综合考评进行对比、讲评，让各单位充分了解自身的优劣，并确定改进方向。二是横向与内部优秀单位比较，找出发展机会。具体通过公司每年二次的项目现场标准化推进会，各单位踊跃申办，公司对比选择管理水平最高的项目作为会议承办单位，全司上下以推进会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出不足，形成各单位之间相互借鉴、相互学习的良好风气。

强化考核评估，完善激励机制

加大力度，从严执行。五局三公司要求员工上岗之前学职责，工作之前学标准，决策之前找依据，培育员工守法意识、执行意识，把执行标准变为员工的自觉行动。通过不断地宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理标准的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。

例如在项目经理的选择任用上，出台了《项目经理行为记分办法》，对项目经理工作中执行标准情况进行记分，并根据不同分值区间，规定项目经理可否上岗、可否评优等。

强化执行考核评估。从201*年开始，五局三公司就开始建立并逐步完善绩效考核体系，建立全方位、常态化的绩效考核机制。在《总部员工绩效考核办法》和分公司的《绩效考核细则》基础上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向到底的全员、全过程的考核机制。

在实施考核评价时，贯彻“三个结合”，确保考核的公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，避免“晕轮效应”；二是效率与公平相结合，效率优先，注重公平，强调以结果为导向；三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动的局面。

按照横向到边、纵向到底的要求，在职位说明书的基础上，层层分解关键绩效指标，并通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理责任书，下达到每个岗位、每个员工。此外，年初召开绩效考核小组会议，对上年度的考核体系进行追踪校验和综合评估，分析绩效管理实施中存在的问题，及时发现组织结构、工作分工与考核制度等缺陷问题，进行检查改进，不断提高绩效管理的科学性。

构建科学合理的绩效激励机制。首先，建立以正激励为主的绩效激励机制。在推进标准化管理的过程中，注重正负激励、奖罚分明：对业绩优良员工给予正激励，即采取提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励措施；对因工作懈怠而业绩靠后的员工进行负激励，即采取降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动合同等措施，有效传递压力，系统促进员工、组织绩效水平螺旋上升。其次，完善公平性、竞争性的薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不断进行修订和完善，形成了两级领导班子实行年薪制、一般管理人员实行岗位绩效工资制、作业人员实行计件工资制的薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效结果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分配，又兼顾公平，从而保证了薪酬内部的公平性、外部的竞争性。从201*年起，员工收入以年均14％的速度递增。此外，五局三公司将绩效激励措施延伸到参与施工建设的劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进行表彰，评选优秀农民工和优秀劳务分包商。

实行审计监督、财务监督和法律手段相结合的全面监督制度。五局三公司各级负责人都要履行监督审查审核的岗位职责，谁签字谁负责。同时，从每项商务活动、每个项目工程到日常财务收支，都分别规定有明确的会审会签细则、科学的会计稽

核和内控审计的管理办法。

加强培训，建设高素质的员工队伍

建设一支高素质的员工队伍，是实施标准化的内在要求，更是保障企业推行基于标准化的精益管理的根本性措施。从201*年以来，五局三公司大力实施了分层分类的全员培训，尤其重视对一线劳务人员的培训。

针对施工企业的特点，五局三公司主要采取分散培训、现场培训的方式，根据不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。中层干部上岗前，进行由公司总部主办的岗前培训，并通常采取老师多、学生少的多对一培训；项目经理班子上岗前进行由分公司举办的岗前培训；一般员工抓岗位培训，主要是学习岗位职责、工作标准。五局三公司要求公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为企业标准化体系的培训“专家”和公司精益文化的“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”的基础上结合自身经验和企业实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺点，共同制订改进提高计划。由此引导各级干部不仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与

“培训教室”合二为一。此外，五局三公司注重案例教学，公司自编《案例汇编》，收集整理出9类59个案例，全部来源于企业自身的生产经营实践，其中超过60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更显著，有效地解决了施工企业开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。201*年就组织了全公司范围内“三色书”培训，全司上下形成了“学标准、用标准”的良好氛围。

一线劳务农民工的培训主要通过“农民工夜校”进行。每个项目部都常设一所农民工夜校，目前五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进行技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障措施等，深受农民工的欢迎，保证了精益施工的需求。

201*年以来，五局三公司组织中层以上干部利用业余时间为农民工夜校讲课共计272次，仅201*年就培训农民工18120人次。为确保农民工学校创建工作取得实效，五局三公司从建立机构、健全制度入手，规范农民工学校管理。落实三级管理模式，保证农民工学校创建有规范；制定“五个一”（即一块农民工学校的牌子，一个固定的教学场所，一套教学管理考核制度，一支固定的专职或兼职教师队伍，一套科学完整的教学计划）达标规范，保证农民工学校建设有标准，实行三级考核评

估，保证农民工学校考核有依据。五局三公司通过不断开展并完善农民工培训活动，不仅提高了农民工的业务素质，保证了施工质量和安全生产，而且丰富了农民工文化生活，促进了企业的和谐稳定。

坚持持续改进，不断提升精益管理水平

定期总结。五局三公司要求各个序列、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经验、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经验固化为工作习惯、形成标准，作为推广的模板，把管理短板打造成创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。尤其注重项目总结，项目班子经过讨论形成一致意见，对照项目策划包括施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。

持续改进。持续改进主要分为两个方面：一是二级机构改进管理，对工作过程中发现的问题及时整改；二是公司总部随时掌握“三色书”管理体系的时效性、可行性，对管理的空白点尽快弥补，管理有偏差的地方要及时纠正和改进。总部与二级机构的持续改进结合起来，带动公司各层面的持续改进。

为了持续改进精益管理，五局三公司经常检查工作流程以

识别改进空间，特别是注意查找隐藏的浪费，并按照“PDCA”循环原则定期总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人组成考评组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查依据的管理考评；每年11月组织对其实施的适应性、有效性、全面性进行管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则的修订改版，次年1月颁布，中层以上干部和项目经理人手一套。

提供信息技术支持。信息化是企业推行精益管理的技术支持，五局三公司于201*年以来全面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合项目管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。凭借这个便捷而有效的工作平台，使分散在不同地区的各个项目能够实现信息共享和协同办公，是企业向管理求效益的重要技术手段。

五局三公司通过推行基于标准化的精益管理，初步走出了一条建筑施工企业精益管理的路子，提升了企业管理的整体水平；成功地解决了企业发展中的矛盾，促进了企业快速发展；提升了科学管理水平，提高了企业经济效益和员工福利；提升了企业品牌影响力，提高了企业社会效益。

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