《企业管理》课程综述
《企业管理》课程综述
摘要：管理就是对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效率的方式实现组织目标的过程。本书主要学习了管理的基本认识、管理理论的演化、管理环境与企业文化、计划、组织概论、组织结构的设计、信息时代的企业组织创新、决策、领导、激励、沟通、控制、生产运作管理等13个方面的内容。关键词：管理计划组织
本学期学习了《企业管理》这一课程。从管理的基本认识管理理论的演化到计划组织决策进行了从浅到深的学习，了解到了管理的含义管理的内容以及生产运作管理的流程。
1.管理综述1.1管理的基本认识
管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效率的方式实现组织目标的过程。管理者的目标主要包括组织绩效、效率、效益三个方面。计划、组织、领导与控制是管理必须执行的四项职能。
管理者必须明确自己的角色，即组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。明茨伯格将其划为三大类：人际关系型、信息型和决策型。管理者往往同时扮演不同的几种角色。
组织的管理人员可以按其所出的管理层次区分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。不同层次的管理人员工作内容和性质存在着很大的差别，第一层管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，最高管理层人员所关心的主要是抽象的战略性工作。
管理从所需和运用的技能来分有可分为技术技能、人际技能和概念技能，不同层次的管理者对三种技能的需求也不相同。
1.2管理理论的演化
任何事物都有一个发展过程，管理理论也经历了一个与管理实践紧密结合的演化过程。总的来说管理理论经过了古典管理理论到行为科学理论再到现代管理理论以及当代管理理论的发展过程。其中科学管理理论和古典组织理论是古典管理理论的两个重要组成，代表人物分别是泰罗和韦伯。行为科学理论则认为人和机器是有区别的，管理应当人性化。代表的有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素激励理论、弗鲁姆的期望理论等。而多元化则是现代管理理论的重要特征，其中比较有代表性的学派有人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、管理科学学派、经验学派、管理者工作学派。
2.管理环境与企业文化
企业经营环境包括外部环境和内部环境。一般外部经营环境主要是指政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境，特殊外部经营环境则包括潜在竞争对手研究、现有竞争对手研究、替代产品生产厂家分析、购买商的研究、供应商的研究。内部环境可分为内部物质环境和企业文化。内部物质环境有人力资源、财力资源、物力资源。
企业文化是企业在长期的实践活动中形成的、并且被企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。企业文化包括企业价值观、伦理规范、企业精神、企业素养四个方面。企业文化是企业成功的坚强后盾。
3.计划
在管理的几大职能中，计划被认为是最重要的基础。计划不是一次性活动而是一个持续的过程。随着条件的改变目标的更新以及新方法的出现，计划过程一直在进行。因为企业经营的环境持续变化，所以需要对计划进行更新和修改。从类型上分可以分为战略计划和战术计划。战略计划要有全局性、长远性、纲领性、竞争性、稳定性。
4.组织
组织可以从两个角度去理解。从实体角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。从管理看，组织又是管理的一项基本职能。组织的作用主要表现在七个方面：组合所有的资源以达到期望的目标和结果、有效地生产商品和服务、为创新提供条件、运用以计算机为基础的现代制造技术、适应并影响变化的环境、为所有者、顾客和雇员创造价值、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。随着管理理论的发展，组织理论大致可以划分为四个大的历史阶段：古典管理学派阶段、行为科学学派阶段、现代管理学派阶段和信息时代组织模式阶段。
组织结构是一个组织的“骨骼系统”，只有健全的组织结构才能够更好的将组织的人、财、物和信息有机的组合在一起，发挥组织应有的作用。在组织结构的设计中要遵循以下原则：目标一致、分工协作、责权对等、有效管理幅度、精简效率、统一指挥、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合、执行与监督分设。职能式、事业部式和矩阵式是组织模式的三种基本模式，而由于经济全球化及信息技术的发展，组织结构也发生了很大的变革。
组织结构是不断的发展和变化的。在信息时代企业组织必须具有灵活性、适应性、快速反应能力和快速创新能力。信息时代的企业组织具有组织职能集中化、组
织结构扁平化、组织职能结构设计综合化、业务流程管理标准化、组织单元的协调市场化及对外组织关系网络化等特点。
5.决策与领导
决策渗透于管理的所有职能中，决策水平决定了组织的发展、兴衰或成败。决策要遵循满意性原则，而不是最优原则。决策可以分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策对组织最重要，包括组织目标、方针的确定组织机构的调整等方方面面，具有长期性和方向性；战术决策属于战略决策执行过程中的具体决策；业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。决策的方法多种多样。定性决策方法有头脑风暴法、德尔菲法；定量决策方法有确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型方法。
领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。而领导者一般指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。领导者可以利用五种权力：法定权力、奖励权力、强制权力、专家权力和个人影响力。作为领导者要有进取心、领导意愿、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识。
6.激励与控制
成功的管理者必须知道用什么样的方式适时地调动下属的工作积极性，只有这样才能创造出更好的业绩。需求层次理论认为，人类有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。在选取合适的激励方式时，应注意遵循物质利益原则、公平原则及差异化和多样化原则。
控制是管理职能中至关重要的一个环节。控制重要性的原因体现在以下几个方面：组织环境的迅速变化、组织的复杂性、管理者的失误、授权中责任的体现。控制的过程涉及三个基本步骤：第一步是为应完成的任务制定标准；第二步为衡量实际绩效来对照这些标准；第三步如果绩效与标准不相符合，则应采取纠偏行动。
通过本学期对《企业管理》这门课程的学习，初步了解了企业管理过程所需要的知识与理论，给以后的工作提供了很大的帮助。在以后的学习和工作中将会继续深入的学习，以弥补自身的不足。
扩展阅读：《企业管理》课程论文说明
《企业管理》课程论文说明
1、选题要求：与所学内容的某一部分相关，最好能结合某一企业的实际情况来写。
如：选取企业组织为主题，可以结合网络上查询的某一企业的情况确定选题为：XX公司企业组织结构分析
2、写作要求：内容各部分之间要有逻辑性，并能与所学内容相结合，层次清楚。文字通顺，没有明显的错别字。
3、字数5000字以上。4、格式、排版要求：1)16开纸打印
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5、6月24日晚上，在原上课教室交。
参考格式如下：
《企业管理》课程论文
XX公司企业组织结构分析
班级：201*全校公选课所属院（系）：专业：
学号：姓名：成绩：
企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。
一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：
直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。
职能型组织结构
组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。
直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?
首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化
在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。
其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化
组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。
高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。
再次是高长式的组织结构：
其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。
其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。
还有就是扁平式组织结构：
其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。
其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质。
企业组织结构的形式直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才
能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制
这是一种介於直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由於产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由於生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在著明显的缺陷。矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由於这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由於从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大於权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等
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