常务副总上任十周工作计划
201*年十周工作计划
201*-09-23（周一）
第一、二、三周计划
工作重点：初步了解整个公司的基本状况：包括企业组织结构图；人事制度、普通员工情况、管理人员情况；企业规章制度；目前生产状况、技术水平、销售状况；经营方向与思路；财务状况。
1、熟悉环境，员工和管理人员摸底，初步了解人事管理制度1.1查看人事档案，了解中层管理人员的知识和经验基本情况。
1.2走访各部门，观察各部门工作现状；从员工的工作情况、生产现场、办公场所来体会各部门的管理水平；观察现场状况、人员的纪律、工作状态，最能折射出该部门领导的管理水平和能力。
1.3一对一的单独会谈。会谈内容主要是会谈对象的工作经历与经验，个人的能力擅长，对公司的现状、文化、运作的意见，是否有建设性的想法；对其部门的现状是否能看到不足，是否有好的改善措施与设想，对自己和部门工作是否有长远规划。
1.4非正式接触：利用工作之外的时间，非正式接触交流，考察各部门领导的沟通能力，和其他潜在能力，增进个人情感交流，有利于取得工作上的支持与配合。
通过各种方式初步了解各部门主管的个人能力，性格特征，从而掌握公司人力资源，智力资源的总体构成；考察是否与现在企业发展需求相适应，能否满足公司现在及未来的经营发展需要，以便以后向总经理提出人力资源策略性建议，为以后工作开展制定有针对性的措施，在处理日常事务中采取相应的沟通方式。
2、查看公司全部规章制度和基本执行情况
2.1查看公司规章制度的所有文件，了解公司体系建立的情况，运作程序文件的规范程度。文件的规范与完善与否，透露出公司的管理水平，反映公司运作是否有序。程序文件是公司日常运作，事物处理的标准依据。拥有比较规范完整的程序文件并严格执行，是企业走向规范发展的第一步，也是公司可持续经营的基石。
2.2查看公司规章制度执行情况，实际运作与规章制度是否相符，不相符的程度，或切实执行的程度。为今后规章制度的完善提供依据，做到心中有数。
3、了解生产部门
3.1生产职责的划分与运行。
3.2订单的完成情况、计划进度安排、车间的运作方式。3.3生产与销售、技术、售后服务、采购的相互沟通状况。
3.4生产流程和工艺，生产制度，产品质量与成本控制。3.5生产设备的维护与保养及档案；生产安全的管理。
4、了解公司的发展历史，技术积累与技术力量情况：
4.1主要了解现在的研发团队的人力资源情况，工作经验情况，产品技术研发能力。4.2查看制造工艺文件的编制情况。技术性文件的规范程度，可操作性，实用性。过程控制文件的规范齐备程度、实施的有效性、可执行性。
5、了解公司产品的客户和销售市场分布及划分，倾听主管分析整个行业的基本状况。为以后公司制定市场策略，经营方向，战略布局提供策略意见。
5.1了解前三年的销售情况，现在公司的销售模式，查看目前订单情况。
5.2了解客户维护和回访情况，网站的推广，公司的宣传。5.3国外国内客户开拓情况，二次购买情况。
5.4销售制度的制定，销售人员销售目标及达成情况，激励政策及如何培训。6、售后服务状况，是否写服务报告和建议报告，与生产、技术、销售沟通情况，以利于产品的提高。
7、了解办公室、财务、仓库、保卫、车辆管理、员工食宿等基本情况及基本制度。
第三、四、五周计划
工作重点：进入生产车间细心观察，调查了解生产过程控制与产品质量控制状况。把握需要改善提高的薄弱环节。寻找与外企、同行一流企业的差距，与规范化管理的差距。
1、
查看生产现场：
1.1与生产部长、车间主任、质检部长、售后服务部长等管理人员沟通了解生产中的问题。1.2了解订单执行整个过程，以及订单执行的过程中的障碍。
1.3了解生产计划的制定与执行情况，了解生产计划与实际进度的吻合程度。计划和进度变更的频度及原因。
2、车间生产状况摸底：
2.1查看以往的生产报表记录，了解计件员工人均产出率、合格率、生产能力，年度月度产出等生产情况；安装员工的安装流程及效率。
2.2生产车间观察：现场劳动纪律，半制品、成品摆放，物料临时性存放搬运的措施与方式，车间布局的合理性和便捷性与否。
2.3细心观察员工的操作，调查员工的质量意识。
2.4过程控制的了解：员工作业是如何进行指导的，有无标准化作业，过程工艺有无标准，过程控制有无标准，过程有无可靠性控制方法和手段。关键岗位管理如何，关键工序控制怎样。
2.5生产异常现场处理的了解，是否有异常快速处理机制。
2.6生产设备情况：配备的数量与精度；设备维护保养执行得如何，设备档案是否完整，有无有效的设备点检制度和保养制度，执行的情况如何；操作的安全性措施，有无规范的操作规程并执行到位。工装夹具配备如何，工装是否有质量保证能力。
2.7车间卫生区划分；设备卫生责任到人。2.8安全生产培训状况，设备操作规程培训状况。3、产品质量管理摸底：
3.1了解质量管理各项标准化文件。
3.2查看以往和现在的质检报表、质检报告，了解质量问题集中出现的情况和车间生产的质量表现，查看报废率、不良率、合格率水平。
3.3产品与零部件的质量控制情况：零件检测控制方法和手段，控制成品率的标准和目标，产品出厂前主要经过何种检测，及控制标准。
3.4是否建立生产质量问题日清制度，是否对生产中的常见问题和每日主要问题进行当日处理，制定改善措施并落实跟进。
3.5了解有效生产过程质量控制稽核制度并执行情况。产品的首检，抽检、终检有无实质性起到作用，及奖惩制度。
4、初步了解采购、仓库管理制度：
4.1查看采购制度及执行情况：目前采购的前置期，现有采购政策与方式；采购的应急能力；供应商的分布，供应商供应能力与水平；供应商配合合作程度；采购作业的有效性和及时性。
4.2了解仓库管理：目前库存制度，常备配件的库存控制，仓储数据的可靠性，物料查找的便利性；仓储与车间生产的供货方式，控制力度；呆滞物料处理措施。
公司生产的规范运行是建立在“靠制度管人，靠程序办事”的基础上的。生产过程的稳定性，产品质量的稳定性主要依靠行之有效的过程控制，标准化控制，有执行到位的环环相扣的监控程序。首先原材料供应的质量稳定性和外协配件的质量控制。其次是公司内部产品生产源头，产品是否有可靠的技术设计，尽量避免设计错误。
第五、六、七周计划：
工作重点：逐步与各部门商讨改进措施及具体执行办法，完善和修订公司各方面管理规章制度。
1、通过对公司情况的了解，编制初步可行性改进方案；
2、改进方案呈报总经理：与总经理沟通，在改进方案与措施上取得一致意见，并制定实施计划。实施改进需要的支持与保证需求。充分考虑可能面临的障碍和阻力，尤其考虑管理人员素质提高的问题。
3、与各部门人员探讨改进措施：通过单独的一对一的方式，征询管理者对其部门及公司改进意见。多听取各方面建设性意见。
4、协助指导人事、生产、质检、技术、销售、售后服务及其他部门修订完善本部门规章制度，使其标准化，具有可操作性。
第八、九、十周计划：
工作重点：实施管理人员培训，达成管理共识，建立彼此信任，保证各项管理制度的平稳执行。
1．培训模式多样化：例会过程中培训、一对一交流培训、集中式培训、专题培训、部门培训。要求各部门提交自己的工作思路，管理思想，改善建议与措施。
2．使管理人员必须充分认识到这是公司做强做大的迫切要求，避免改进方案形成孤立的局面，有利于消除一定程度上的阻力。
3.改进过程中不断跟进结果，检讨并修正推进方向，加强与各部门的交流沟通。新公司、新员工、新环境对任何人都是一个挑战。必须有快速适应的能力，了解自己直接领导的部属，清楚他们的能力、优点、缺点和工作态度。只有这样才能快速地适应新环境，以积极的心态，充满自信地面对挑战；有效展开沟通，制定工作方案，改进策略。
识人，用人是管理的重要工作。识人是为了用人，用人重在赏人，懂得欣赏人才的优点，运用人的长处，发挥人的长处，挖掘人的潜能。只有对人才充分了解，才能有效有法地使用人才。只有详细了解公司人力资源，智力资源，才能制定行之有效的经营管理策略；才能实施卓有成效的管理监控措施，如此，才能确保公司日常运作有序高效，确保各项工作有条不紊地进行。
管理工作是一个循序渐进的过程，不能操之过急，只能一步一步来，否则欲速则不达。要求别人做到的事情首先自己先要用心做好，尤其要尽快了解生产工艺和技术。做任何事情之前，做充分的准备。做人讲诚信，做事有原则。
扩展阅读：新上任总经理助理的工作计划
首先感谢总经理提供给了我一个展现以及发展的机会和平台。此工作计划是前期计划，也是工作方向和目标，在对公司作了全面了解后，我会重新出具一个新的工作计划。第一，在总经理的领导下，完成总经理制定的各项工作计划
第二，用一个星期的时间来了解清楚公司现状，包括操作流程，经营范畴，管理架构、人
员关系等等
第三，在此基础上我会加强各部门（主管）的熟悉和沟通以及生产和经营方面的了解第四，前期工作目标和任务：
目标：加强培训制度的管理，提高绩效管理的成效任务：1、熟悉现有的各项制度，加以完善和落实
2、协调好各级关系，把总经理及公司的意思（意图）变成全体员工的行动3、员工是企业的“衣食父母”，加强员工的薪酬、福利管理
4、重点：了解培训制度与绩效管理的实施情况和效果，了解员工的工作状态
和积极性（工作积极性直接影响到公司的发展及根本利益）
后期工作计划待定
第五，解决当前公司存在的问题（特别是急需解决的问题）
第六，加强团队合作：每一项计划的实行都需要各部门的支持和紧密配合
201*-3-
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