大型国企的运营转型之路
大型国企的运营转型之路
卡尔
中铝旗下的两家公司山西分公司与山西华泽铝电有限公司比邻而居，坐落在山西省河津市。两家企业之间有一条1200米长的氧化铝气垫输送皮带，山西分公司生产的氧化铝就通过这条皮带，源源不断地输送到华泽铝电，为后者的电解铝生产提供原料。
由于紧挨原料产地，华泽铝电的氧化铝仓库不大，仅能满足3天的电解铝生产需求。因此，当传输皮带出现自然老化时，只有72小时的更换周期皮带上有8个硫化接头，更换一个需要16个小时,全部更换完毕需要128小时。每次检修只能更换一半，6年来年年如此。然而，在201*年7月份的技改中，华泽铝电却仅用了70小时，就完成全部1200米皮带的检修工作。
巨大的变化得益于华泽铝电开展的“运营转型”工作。运营转型开始后，华泽铝电发动头脑风暴，主动对皮带检修项目发起自我挑战。作为技改牵头单位，装备能源部先后到长治钢铁、太原钢铁学习皮带拆卸方法，并到多家单位的检修现场实地考察，通过运用各种在运营转型中学到的工具、方法，对信息进行整合，制定了70小时内一次做妥做优的施工方案，最终成功实现了这一突破。
自从201*年10月从抚顺铝业开展运营转型试点至今，中铝已先后在14家所属企业开始了运营转型的尝试。运营转型开始后，中铝人的思想发生了颠覆性的变化:处理问题的时间开始前移，从以往的问题出现之后亡羊补牢，到现在的根据发展目标制定解决之道；处理问题的空间开始下延，更加擅长发动全员来解决问题；处理问题的视角变宽、变长，开始更多地用全局性、长远性的目光来处理问题。
思想的变化给试点单位带来了意料之外的惊喜：在不增加投入的情况下，山西华圣、华泽铝电、山西分公司、西南铝等企业已获得了上千万乃至更高的收益。各企业的生产环境日趋改善，企业管理和生产工艺也朝着人们的预期步步前进。更关键的是，中铝培养了一支懂得运营转型、擅长运营转型的人才队伍，探索了一条国有企业打造世界一流企业的发展途径。
变革缘起
金融危机开始后，中铝从央企盈利大户变成了亏损大户，24万中铝人一时有点无法接受。奉命于危难之际的总经理熊维平并没有把企业失利的原因推给金融危机。相反，在他的带领下，中铝人开始放下身段，密集地到民营铝企走访调研。此次调研带给中铝人极大的震撼：与先进企业相比，中铝产业结构单一、生产方式较为落后、业务布局不尽完善、管控方式不够精细调研结束后，中铝人很快达成了普遍共识：“中铝遇到的严重困难，不是金融危机带来的，也不是行业和竞争对手带来的，而是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。”关注宏观层面的同时，熊维平也时刻没有忘记加强基础管理。在他的倡议下，运营转型试点工作在中铝逐渐推广开来。
运营转型实践以渐进式传递扩散
201*年10月开始，在麦肯锡咨询公司的帮助下，中铝选择了抚顺铝业作为首家运营转型试点，并从中铝各企业抽调精兵强将，参与首批运营转型培训。他们中多数对运营转型缺乏必要的了解，甚至有人担心，这会不会又是一场走过场的运动？
但4个月后，这些一度有所担心的学员不仅对运营转型高度认可，还成了运营转型的传道者。在麦肯锡培训师的指导下，他们开始在各自单位举办培训活动，并将他们在抚顺运营转型过程中实际掌握的经验运用到各自的企业实践中。他们所在的山西华圣、华泽铝电、山西分公司等几家企业顺理成章地成为第二批运营转型试点。从其他中铝成员单位抽调的骨干开始汇集到这几家企业，参与运营转型实践活动。
201*年6月开始，第二批试点单位完成了运营转型的导入阶段，开始转入固化完善阶段。取到经的外来骨干又成为了新一批的传道者。
同时，随着西南铝等一批新的试点加入，运营转型的开展领域已经由电解铝拓展至氧化铝、铝加工和铜板块；开展方式也由麦肯锡顾问支持到各企业自行开展；涉及的业务系统由主流程系统拓展至采购系统和辅助系统。
在这一由点到面、不断扩散的过程中，中铝越来越多的人开始认识到了运营转型的重要性和必要性。作为典型的国有企业，中铝的很多基层管理还远远无法满足运营转型的需要，如果操之过急，或者是出现意外，将会导致一定的隐患事实证明，这种担忧并非无的放矢。首家运营试点抚顺铝业的转型过程并不顺畅。反倒是后几批的进度和效果都还比较理想。当然，这应该与他们从抚顺试点中吸取了经验教训不无关系。
一条小小的信号线值多少钱？
在重庆远郊山区，坐落着中铝旗下也是中国最大的铝加工企业西南铝。这是一家有着悠久历史，并且为国家军工建设做出巨大贡献的企业。但由于较长时期的计划经济烙印，一直以来，该企业上下游环节之间的沟通状况并不尽如人意。大塘四循环站，承担着为熔铸厂三车间提供循环冷却水的任务。按照设计要求，大塘四循环站要全天24小时供水，多年来，大塘四循环站也确实是这么做的。至于为什么这么做，能不能不这么做，循环站的人并没考虑过。
运营转型开始后，为了更好地减少浪费，降低生产运营成本，动力计控中心供气车间主任发动大家开始进行头脑风暴。有人提出：三车间每天的实际用水时间只有12-13小时，那我们的水泵为啥要运转24小时呢？岂不是有一半时间是在空转，浪费电能？
这原本是一个日常现象，但泵站却很少有人知道。一经提醒，与会者一时议论纷纷。最终，大家经过安全等各方面测算，寻找了一条稳妥的解决办法：在三车间与循环站之间搭建了一条信号线，前者生产时，立即启泵；不生产时，水泵延时30分钟自动停机。
一条小小的信号线，让水泵的空转时间减少10多个小时，年节电6.5万度以上。更重要的是，两个部门的人从中认识到：沟通和协作有多么重要！
无论是氧化铝、电解铝，还是铝加工，每一家试点企业的规模都不小，生产环节都不算太少。如何紧密各环节之间的联系，一直是各单位负责人的一大烦恼。在运营转型过程中，那些看不见的管理困惑、沟通难题通过具体的项目载体，已逐步得到了逐步改善。
从201*年开始，华圣铝业以电解厂、碳素厂和物配中心为试点，分期分批实施改善项目90项、改善措施292项、改善活动793项。以这些具体项目为载体，华圣的运营管理水平上了一个新台阶。此前，华圣物配中心要申请购买汽车零配件，打一个报告上去，总是要过十天半个月才能反馈。运营转型后，时间缩短到了一两天。因为现在每一个部门签字最多耗时多久，都有了明文规定，无论是哪个部门延误了运作流程都会被迅速发现，并给予相应的处罚。
也是这一过程中，华泽铝电进一步理顺了业务流程。通过作业指导书的编制，形成了公司管理业务流程的总体架构，有效提高了工作效率。同时，借鉴运营转型图表化、直观化的方式，华泽铝电编制了生产系统标准作业指导书，规范了一线作业标准。
山西分公司则借运营转型之机实施了业务重组和流程再造。目前已减少了两个分厂，转岗400多人，对干部队伍进行了精简，促进了骨干队伍年龄结构、专业结构和知识结构的优化。
“上行下效”的执行落实
尽管现代企业已经逐渐摒弃了一言堂的管理陋习，开始进入规范化管理新时代，但毋庸讳言，在现实背景下，一把手的重视与否，仍是企业改革成功与否的关键因素。
对于运营转型来说，尤其如此。作为涉及企业管理、运营、生产等各个层面的一项系统工程，运营转型牵涉到企业的所有部门和所有人员，没有一把手的协调，将寸步难行。因此，在运营转型开始前，熊维平总经理提出了“领导重视是关键”的说法，并表示这是一项真正的一把手工程，并将其上升到战略层面加以推进。
当然，所谓一把手工程，并不意味着这是熊维平个人的事。从他以下，各二级单位一把手乃至各厂、各车间乃至各班组的一把手，都应在运营转型中扮演重要角色。领会了这一意图后，各试点企业、单位都成立了运营转型领导小组，由各级一把手出任组长。
上行还需下效。比较起来，各级管理者尤其是高层管理者对运营转型的战略意义领会起来的难度可能并不大，但普通职工对此恐怕未必能够很快接受。
因此，在运营转型初期，面对普通职工的工作较多时候还需依赖行政命令。但随着工作的深入，越来越多的人认识到了运营转型的对个体的实际意义按照规定，运营转型效益的20%用于奖励有贡献人员。基层人员的积极性被大大地激发了出来。
为了把这一良好局面固化下来，中铝先后出台了《中国铝业公司加强运营转型保障及激励办法》、《中国铝业公司运营转型指导意见》及四项配套制度。还成立了“运营学院”，对各企业管理层进行轮训，并拟对所有员工进行培训和考试，把培训合格与否作为中铝公司今后管理人员的任职资格和普通员工的就职资格。
从长远看，能否得到基层干部职工的衷心认可，能否得到持续深入的贯彻实施，应该是观察者和参与者对中铝运营转型的最大担忧，但随着上述激励政策的实施和保障制度的建立，这样的担忧正在消散。
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一个主体两翼齐飞国有企业转型发展之路
广州岭南国际企业集团有限公司201*年12月
广州岭南国际企业集团有限公司成立于201*年，是广州市属国有企业集团，主业为旅游业和食品业，业务范围遍及全中国及世界主要旅游城市和知名游览地区。岭南集团以加快转变企业发展方式为主线，几年内把一家亏损面大、企业发展乏力、历史遗留问题多、经营管理粗放、内部人控制较严重、成员企业各自为政的分散行政组合企业，打造成华南地区旅游和食品龙头企业，推动岭南集团向市场化、集约化、专业化、区域化、资本化的历史性转型发展，企业发生了全新的变化。
一、岭南集团取得的管理成就
（一）原老国有企业大量历史遗留问题得到解决。岭南集团201*年成立之初，企业总体效益差，亏损面大，170多家企业中，亏损企业近70％，主营业务亏损额2亿多元；债务负担沉重，银行债务合计约14亿元，年利息高达8000万元；历史负担沉重，人员分流安置压力大，仅未移交社会化管理的退休人员近1.2万人。岭南集团以“一个主体两翼齐飞”战略为统领，坚持制度创新，逐步建立了战略管控、公司治理、资本运营、资产管理、财务管理、内部控制、风险控制、档案保密、人力资源等9大类，共150项管理制度，搭建了集团化运营的管理体系，解决了企业各自为政、经营分散的混乱局面。投入资金近6亿元，解决大量历史遗留问题，积极推进减员增效和退休职工移交社会化管理等工作。实施主辅分离，退出亏损及非主业企业，使企业轻装上阵，推进企业市场化、集约化、专业化、区域化、资本化的历史性转型发展。
（二）经营业绩得到较快增长。从201*年岭南集团组建初期到201*年间，主营业务收入从45亿元发展到102亿元，实现了126％的增长，复合增长率达到23％；利润总额从2.35亿元提升到5亿元，实现了85％的增长，复合增长率达到22.7％；总资产从61亿元增加到95亿元，实现了55.7%的增长；累计上缴税金25亿元；企业品牌形象、行业地位大幅提升，201*年度在中国旅游协会与中国旅游研究院联合发布的中国旅游集团20强中位列第8位，中国服务业500强第195位；第16届亚运会总部饭店赞助商和主要服务商，集团旗下广之旅、致美斋被评定为中国驰名商标，旗下花园酒店被国家旅游局评定为全国仅有三家白金五星酒店之一。
（三）区域食品安全和旅游安全得到保障。岭南集团作为广州市主副食品的主渠道供应商和应急供应商，承担着广州市粮食储备、食用油储备、冻肉储备、食糖储备，驻穗三军、武警部队粮油供应，此外还承担了广州肉类特别是猪肉屠宰和供应的主要安全责任，成为保障供应、稳定物价的重要依靠；岭南集团加快构建旅游产业链，进一步提升酒店、旅游社、会展演艺的行业集中度，发挥国有企业的影响力，促进广州旅游行业规范、有序运作，进一步提升广州旅游业的服务质量、旅游安全；岭南集团以皇上皇为代表的腊制品、以中国驰名商标致美斋为代表的调味品、以孔旺记品牌为代表的鲜肉、以岭南穗粮为代表的粮油食品、以8字连锁店为代表零售终端，已稳居区域市场前列。集团充分发挥在广州地区食品行业的市场占有率优势，发挥国有企业在食品行业的影响力、带动力和调控力，有力促进了广州地区的食品安全；岭南集团星级酒店的客房总数占广州星级酒店的近四分之一，旅行社年接待总人数占全市旅行社接待总人数的近四分之一，其中广之旅出境游、国内游方面排名全国第二，集团统筹系统内酒店、餐饮、交通、会展、旅游、安全食品供应等资源，形成了强大的综合接待能力，进一步促进了广州旅游产业的市场化转型发展。
二、岭南集团的管理经验
（一）以系统性的战略管理体系统领企业发展。岭南集团在管理实践过程中，形成了系统性的“一个主体、两翼齐飞、三项原则、四做目标、五力拉动、六大元素、七项标准、八个维度”战略管理体系：一个主体是指一个岭南集团主体形象；一个统一的集团化战略；一个核心理念一致的企业文化。两翼齐飞是指两大战略性主导产业旅游业与食品业；两个引擎驱动创新发展和资本运作，推动岭南集团品牌引领的实体经济做强做大，创新发展的核心主要指全面的市场化并向现代服务业的提升转型；资本运作的核心主要指股份化、证券化和资产价值最大化。三项原则：以“专业精神、团队合作、职业操守”的行为定位原则推动国有企业管理团队的职业经理化；以“不以年龄论长短，不以学历比高低，不以出处定亲疏”的用人原则促进企业人力资源优化；以“市场化对比、盈利模式及增量奖励”原则确定激励与分享机制。四做目标：以做强品牌、做大规模、做高毛利，做优模式的运营方针推动实体业务做强做大。五力拉动：以创新拉动、营销拉动、重组拉动、投资拉动、内控拉动实现企业规模发展与健康成长。六大元素：以“战略单元制度、预算管理制度、运营报告制度、内部审计制度、业绩考核制度、经理评估制度”六大元素构建业绩导向型组织。七项标准：以“定位清晰、主业集中、治理规范、运营科学、信息透明、团队默契、业绩优良”打造健康企业。八个维度：以企业边界、战略业务单元、公司治理结构、资本运营、业绩评价、信息化与内部控制、经理职业化、企业文化等维度构建企业竞争优势。实践证明，战略管理体系具很强的指导性和操作性，在集团运营管理中显示了出旺盛的生命力。
（二）以“一体化、分层次”管控实施集团化运作。经过岭南集团具体实践检验，在传统大型国有企业的运营过程中、管理实践中，创造性提出“一体化、分层次”的母子公司管控理论：一体化包括战略一体化、研发一体化、资本一体化、品牌一体化、资金一体化、中高级人员的管理一体化、高管薪酬一体化、信息一体化、审计一体化、文化一体化；分层次包括职能层次和专业层次，职能层次主要是指岭南集团层面作为战略管理中心、投资决策中心、人力资源管理中心、财务管理中心、信息管理中心、品牌文化管理中心、经营协调中心发挥相应的职能，实现总部创造价值，重在战略管理和发挥控制中心作用；专业层次是指品牌引领的战略业务单元作为利润中心，重点完成市场开拓、营销推广、服务客户、创收增效等具体生产经营工作。一体化有利于形成规模优势，实现成本递减；有利于形成协同效应，促进集团企业效益提高；有利于各项资源的优化配置，产生最佳效益；有利于形成强大的资本运营能力，抵御风险和危机。实践证明，“一体化、分层次”运营管理机制是提高集团化管控水平和抗风险能力，彰显集团战略的协同效应和集约效应，提升集团整体竞争力的抓手。
（三）以创新发展、资本运作为抓手推动企业可持续发展。岭南集团大力实施食品产业链、旅游产业链经营，构建产业链上好品牌，在产业链的节点上不断注入新的内涵，保持了旅游、食品产品的旺盛的生命力；加大企业研发投入力度，建立研发投入与经营者经营业绩考核挂钩制度，构建集团一体化分层次的研发体系，组建多种形式的产学研结合的研发基地；积极推动资本运营，加快资产证券化进程，促进集团规模化发展。实践证明，通过创新发展、资本运作，可以有效提升企业的核心竞争力、突破传统内生性增长的发展瓶颈，促进企业转型发展、助推进企业做强做大。
（四）以阳光管理为保障实现企业科学健康发展。阳光是最好的防腐剂。岭南集团以“公平、公开、公正”的制度建设和持之以恒的执行实施“阳光管理”，促进了企业健康持续发展。在决策层面，通过董事会、党委会、党政联席会、总经理办公会、专题会议等平台，对重大事项坚持集体决策；在运营层面，通过信息化平台建立了预算执行与运营分析制度、现金流日报、运营日报和周报制度等，做到全系统运营信息全透明；在工程建设领域，由监察和工程技术人员成立工程督导机构，从项目策划、设计、图纸会审、标底编制、造价审核、招标、组织实施、验收与结算等环节全程监控，实施工程合同与廉政合同双签制，并与检察机关开展同步预防活动，有效防范廉洁风险；对物资与服务的采购品类、批量、规模进行汇总和比选分析，通过建立公开采购平台、择优竞价、第三方专业服务等方式确定供应商，纪检监察全程参与监督，压缩了权力寻租的空间；全面规范企业薪酬与工资结构，以市场化对比、盈利模式评估和增量奖励为准则，突破国企改革与发展的难点与瓶颈，明晰各级经营者薪酬激励与约束，对领导人员职务消费实施制度化和透明度管理。实践证明，坚持阳光管理、内部控制，是打开发展局面、打破原有格局、保护发展成果的生命线，符合深化国企改革发展方向，对国有企业健康发展具有重要的借鉴意义。
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