201*年个人 总结 - 南京广播电视集团
孙卫民同志事迹介绍
我1995年大学毕业后进入南京电视台播出部工作，至今正满10年。在这10年里，我从一个冲动的、满怀热情的青年成长为一名成熟的广电技术工作者和基层干部，虽然一直都在最为艰苦的发射岗位上工作，但我感觉已深深地热爱上了这个行业和岗位，并为能把10年最为宝贵的青春年华奉献给我台事业建设而感到自豪和欣慰。
刚进入电视台时，由于专业差别，我对广电和发射的知识和要求所知不多，基本要从头学起。这段时间里，我从最基础的高频线路、电视原理啃起，向每一位前辈请教，并参与到每次的设备维修、抢修中，受益匪浅。1996～1997年，发射台完成了从新街口搬迁至省传输发射总台的巨大工程。施工期间正值夏季，我不怕苦不怕累不怕危险，绘制施工图纸，翻译英文资料，爬300多米的高塔，钻漆黑闷热的吊顶，通宵加班调试。能参与到这个工程之中，对我以后的成长起到了非常大的帮助作用，使我对发射台从信号传输到天线馈送的整个流程都有了极为深刻的理解。
1998年起，我接受部门安排，着手进行发射机遥控遥测系统的准备工作。这是我工作以来第一次以技术骨干和主要设计者的身份参与的工程，也是我个人事业的转折点。
1998年，在部门领导的构思下，我们开创性地提出利用现有信号传输用MCF光端机空余的伴音通道进行远程数据通讯的尝试，在经过长时间的试验和测试后终获成功。该项目获得1998年度市局科技进步三等奖。之后在王总和金主任领导下，我们反复论证，完成了遥控/遥测
项目的方案规划设计和设备选型。1999年，我和杨两人做为台内设计者到合作单位南瑞公司和通信工程学院，历时半年，完成了发射机遥控和指标实时遥测两块系统的软件编制和硬件搭建调试工作。该系统于该年年底正式投入使用，大大提高了发射台的工作效率和维护水平，技术水平在国内广播、电视台站中处于顶尖位。在201*年3月的鉴定会上，该系统受到与会专家的一致好评。该项目先后获得1999年度省厅科技进步一等奖、1999年度市计算机应用二等奖和201*年广电总局科技创新三等奖。
201*年3月，我通过竞岗担任发射科副科长，并负责12频道Harris发射机的维护维修工作。12频道是我台主频道，重要性不言而喻。我吃透发射机英文资料和图纸，并和其他包机组员制定了详细的维护细则，力争做到把故障隐患消灭在萌芽状态。在我负责包机的两年时间内，该频道发射机从未发生过台内停播事故，指标始终达到部级甲级标准。这一年，我们还在遥控系统的基础上，完成了发射机的风温、风压的监测设计，进一步完善了值班监测手段。
201*年2月，我通过竞岗担任发射科科长，负责发射科的全面工作。由于这几年发射科的新设备不断增加，而人数不断减少，且没有再设副科编制，原来几人的工作全都一人承担，因此工作量相当大。我根据发射台的现实情况，以提高效率为出发点，重新编制了所有规章制度，特别是维护制度，取得了较好的实际效果。这一年法轮功分子对广电信号肆无忌惮地进行干扰破坏，某些台站在没有防备的情况下遭到干扰，带来极坏的政治影响。为保障安全播出，在集团和部门领导下，我带领全科寻找系统漏洞，通过增加设备和技术手段加快信号切换速度，并通
宵加班调试和进行全员演习。另外，由于原有制度没有考虑到外界干扰破坏的情况，因此我重新补充条款，并制定了新的《应急操作处理规定》、《防范法轮功干扰预案》、《重点播出期值班规定》等规章制度，并对全员进行考核。这些规章制度沿用至今，效果明显，大大加强了电视播出的政治安全。
201*年是繁忙的一年。年初适值非典肆虐，发射科连续数月进行非常规倒换值班。由于全科人员本来就少，因此劳动强度相当大。全科人员毫无怨言，共同努力克服困难，终于度过非典难关。6月非典期结束后，发射台出新改造和备机系统的工程建设又开始了。我和曹主任及其他几名技术骨干设计了全部施工方案，并由我绘制了全部技术图纸。当时我科只有7名职工，除了维护维修外，还要完成日常值班任务。此次改造又逢夏季，我带领全科同志克服困难，除机房装潢外，完成了监控机房、发射机房和过滤机房的全部改造工作。临时系统安装启用、监控机房布、重新布线、备机安装调试、天馈线通宵安装、线路切割，每一处都凝结了同志们的汗水。全部工程10月完成，发射台焕然一新，并且大大提高了安全播出的可靠性。
此次任务圆满完成后，发射科没有休息一天，又投入到数字移动电视工程的建设中。早在201*年，部门就已经在构思规划，我们也投入到前期技术准备工作。10月起，全科技术人员又投入到另一项大工程之中。由于移动电视属于新兴技术，系统集成和其他具体工作都是自己摸索干出来的。我带领当时科里的8名技术人员从设计图纸、机房建设、系统搭建、发射机安装调试、天线安装到效果测试，全都是自己干出来的。印象最深的是11月20日在广电31层平台上架设天线，忽然刮风
下起了雨，外面就是大街，近百公斤的天线长近十米，一旦掉落后果不堪设想。我们几个人不顾危险用力撑住，最终安全安装。效果测试也是一个艰巨的任务。我带领全科人员出车4个月百余人次，行程累计数千公里，绕南京城转了几十圈，真正可称得上万里征程了。此项目为集团抢占市场，开辟了新的经济增长点，真实体现了广电行业“技术带动变革”的本质。我带领全科圆满完成了任务，极好地锻炼了队伍。发射科的团队精神充分发挥，连续几年的集团先进科组就是最好的佐证。新的地铁项目也已拿下，正等着我们又一次的奋斗。
我对这10年的青春年代风险给南京广电集团无怨无悔，我所取得的成绩既是个人努力的结果，也与领导和其他同志的帮助密切相关。我真心希望能为广电集团的事业发展继续奉献自己的能量。
附：
个人受表彰情况：1998年度台先进个人1999年度台先进个人201*年度台考评优秀
201*年度集团考评优秀，集团最佳标兵201*年度集团先进个人201*年度集团优秀党员技术项目获奖情况：
《用MCF光端机伴音通道进行远程通讯》1998年度市局科技进步三等奖
《发射机远程控制和遥控测试系统》1999年度省厅科技进步一等奖
《发射机远程控制和遥控测试系统》1999年度市计算机应用二等奖
《南京电视台发射机远程控制与遥控测试系统》201*年广电总局科技创新三等奖国家级刊物技术论文：
《利用MCF系列数字光端机伴音通道进行远程通讯》●《广播与电视技术》1998年12期
《发射机远程控制与测试系统》●《广播与电视技术》201*年11期
《发射机远程控制系统研制与应用》●《世界广播电视》201*年12期
《南京电视台发射机遥控遥测系统》●《工业器材●广播电视网络技术》201*年1期
扩展阅读：江苏广电集团-201*新员工培训总结
201*新员工培训总结
作为一名应届大学生,能够来到江苏广播电视总台工作,既是机遇,也是挑战.作为传媒界里的愣头青,这次总台的新员工培训,让我逐步的开始接触,开始了解,传媒的业态是怎么样的,江苏台的现状如何.
首先,简单的说一下在天目湖进行的兵法特训,其实与其说是兵法特训,不如说是一次,不断超越自我的锻炼,很多同学在其中记忆深刻的可能是高空项目,可能是抱团打天下,而我这次确有不同的感受,出于同事们的信任,在集训的一开始我就担任了7队队长,后来在分组项目中又被选为C组领袖,当做俯卧撑做到身体已经到极限的时候,为了队伍,为了荣誉,为了一声呐喊,我坚持住了,在平时或许不算细心的我,也要开始提醒我的队员们不要迟到,开始嘘寒问暖.我明白了:权力越大,责任越大的道理,你手下的兄弟姐妹们越多,你要肩负的也就越多,这更加坚定了,我在台里,作为一个普通员工.踏踏实实工作的决心!
201*年是中国电视54周年。54年里，尤其是改革开放以来的30年里，随着中国经济的腾飞，中国电视通过不断的改革探索，迅速成长为受众最广、影响力最大、市场份额最高的“第一媒体”。成立于二十世纪六十年代初的江苏电视台，作为中国电视事业的重要组成部分，几乎是完整经历和见证了中国电视五十年来的发展历程。进入二十一世纪后，作为江苏电视事业的代表，江苏广电总台抓住中国电视大发展所带来的机遇，依托江苏强势的经济实力，不断改革创新，舆论宣传能力显著增强，公共服务水平迅速提升，产业经营连续五年保持35%以上的增长速度，201*年突破21亿元，进入全国省级广电第一方阵。
通过相关领导和老师的讲课,我大致了解了总台的发展思路和管理模式,总的概括为以下三点:
一、以体制改革夯实发展基础
为进一步推进广播电视体制改革，促进中国广播电视事业的发展，在国务院办公厅和国家广电总局的要求和指导下，广电行业从20世纪90年代末开始在全国逐步开展组建广电集团的改革试点工作。201*年6月，江苏省委发文组建江苏省广播电视总台党委，201*年7月，江苏省人民政府发文同意组建“江苏省广播电视总台”和“江苏省广播电视集团有限公司”。江苏省广播电视总台为事业单位，由原江苏人民广播电台、江苏电视台、江苏有线台、江苏广播电视发射总台和省广电局下属的网络中心、南京电影制片厂、音像出版社、音像发行社、江苏广播电视报、广播电视学校、科学宫等20多个单位组建而成，主要承担舆论引导、新闻宣传等任务。集团公司性质为国有独资公司，出资者为江苏省人民政府。省政府授予集团国有资产投资主体职能，经营总台及其下属单位的国有资产。
总台和集团同时成立，两块牌子，一套班子，一个法人代表，总台台长兼任集团总经理，副台长兼任副总经理。实际运作中，根据中国省级主流媒体集团的特点，实行党委领导下的台长负责制，总台和集团重大战略决策均由总台党委会集体研究决定，宣传工作主要是台长办公会研定，产业经营主要由总经理办公会研定。
总台和集团的成立，使江苏省级广电较为彻底地实现了政事分开、政企分开、管办分开，并确定了“以事办企，以企壮事，共同发展、良性循环”的格局。根据省委、省政府文件精神，江苏省级广电实行局台分设，明确局台关系，界定局台职能。省广电局主要负责全省广电行业的管理，是政府职能部门，是管理机构。总台（集团）具体承担新闻宣传、产业经营、国有资产保值增值等任务，是运作实体。
总台和集团的成立，为江苏省级广电推进新闻宣传和产业经营工作“两分开、两协调”打下了良好基础；为推进省级广电资源整合创造了良好的条件；也使得江苏省级广电的管理平台得到优化，夯实了江苏广电总台（集团）的发展基础。
二、以管理创新实现价值回归
长期以来，作为党和政府的喉舌，新闻宣传是电视媒体的主要功能。同时在区域垄断的管理体制下，电视媒体向来“只生不死”，缺乏生存压力。党的十六大提出要大力发展文化事业和文化产业，人民群众的精神文化需求也在随着经济发展而不断提高，因此媒体由单一的宣传功能主体开始向集宣传功能、文化功能和产业功能三种功能于一身的主体转型，必须进行改革创新。江苏广电总台成立之初在全国省级广电中的排名，无论是新闻宣传的影响力还是产业经营的竞争力，都与江苏经济大省、文化大省的地位很不适应。201*年，江苏广电总台的经营总收入仅为6亿元，与当时部分江苏境内市级广电媒体基本相当；江苏卫视在全国省级卫视中的排位为20多位。因此，在由相对单一向多种功能转变的过程中，要实现如何从一个落后的省级广电媒体，发展成为全国一流的省级广电媒体，是当时摆在江苏广电总台面前的主要问题。1．创新管理
从201*年起，江苏广电总台开始在全台范围内有计划、有步骤地推进了一系列以内部管理为核心的改革创新举措。
1）制定战略规划。经过对内外部环境和资源条件等诸多方面较为系统地分析和研究，江苏广电总台制定了新闻宣传和产业经营战略发展规划，明确了具体的发展愿景和奋斗目标；提出了发展路径上的四大战略转型；将江苏广电总台的业务划分为核心业务、成长性业务和种子业务三个层面，并对三个战略层面的业务，按照科学发展的要求，有选择、有重点地配置战略资源，分别采取了不同的战略措施。
2）调整组织构架。以战略规划为基础，江苏广电总台构建了以事业部制为主的矩阵式组织架构。总部设立八个职能部门，下属各项业务按业态和功能划分九大事业部，并进一步划分为事业性、综合性、产业性和支持服务性四大类事业部，分别采用不同的管理方式，明确不同的改革重点。科学合理的职责分工和运作流程，推动了总台各项工作的高效运转，同时也解放了台领导的生产力，使其能专注于总台的发展和思考。
3）优化管控模式。根据战略转型的要求和各业务层面的战略规划，在新的组织架构下，对各事业部及下属单位实行了新的管控模式。广电新闻中心作为事业性事业部，被界定为任务成本中心，通过严格的目标管理和预算管理来保证主流媒体发挥主流舆论引导作用。综合性事业部、产业性事业部、支持服务性事业部被界定为“模拟利润中心”，其中下属的二级业务部门有的是模拟利润中心，有的是利润中心。“模拟利润中心”独立地对盈亏负责，在全成本核算的基础上，根据业务流程实行分段分权和适度分权。
4）强化基础管理。江苏广电总台在全台范围内推进了“以绩效为导向”的目标责任管理，对所有项目和各类任务都实行目标考核；强化全面预算管理，并逐渐将其从成本控制手段提升为绩效评价工具和战略执行平台；创新推出点成本考核体系，根据节目的实际收视率和点成本实行浮动预算；将精细化管理贯穿于管理的每一个环节；这一些列管理改革措施，极大的提升了江苏广电总台的管理水平和管理效益。
5）加强人才培养。江苏广电总台一方面根据拓展业务的需要，创新人力资源管理模式；另一方面，以“移大树、育新苗”等多种方式持续加强人才的引进、培养和使用。从201*年开始，江苏广电总台已经连续五年，每年从北大、清华、南大、浙大、中国传媒大学等全国十大名校引进一百多名以研究生为主的应届毕业生；并面向全国和海外市场高薪引进一批重要领域的成熟专业人才和管理人才；同时积极开展各个层次，多种形式的培训工作。例如江苏广电总台与长江商学院联合举办传媒管理方面的EMBA培训班，选送中高层干部赴美国哥伦比亚大学、杜克大学和北京大学培训，每年定期选派骨干人员赴欧洲、香港培训，聘请专家组织多种在岗培训。2．价值回归
这些以绩效管理为核心的系列管理创新举措，极大的激发了江苏广电总台干部职工的积极性和创造力，大幅释放了内部潜力，充分燃烧了频道、频率等垄断资源的价值，使得江苏广电总台取得了持续快速的发展，并跨入了全国省级广电第一阵营，在全国广电中的地位由落后追赶恢复到了与江苏整体经济文化水平相适应的地位，实现了江苏广电总台的价值回归。
1）新闻宣传引导力持续提升。几年来，江苏广电总台不断加大对新闻宣传的投入，在做好日常新闻宣传的基础上，总台每年推出34个大型新闻行动，用“宣传意图+精英思想+大众视角+‘大片’手法”的模式，生动地宣传党的方针、政策，弘扬主旋律，做到了党和政府满意、群众喜欢、市场欢迎，每次新闻行动的收视率平均提高50%以上，形成了省级卫视主旋律报道的“江苏现象”。同时，总台坚持“三贴近”原则，把握广大人民群众的“反映身边事，关注身边人”的需求，率先在全国创造性地提出并实践了“民生新闻”的理念，推出了以《南京零距离》、《1860新闻眼》等为代表的大型新闻直播栏目，在全国引起了巨大反响。
2）频道竞争力不断加强。江苏广电总台旗下频道整体收视份额逐年攀升，目前已稳居江苏省和南京市场第一集团；“以新闻为旗帜、以情感为特色”的江苏卫视，在全国省级卫视中的排位已由201*年的二十多位跃升至201*的年全国第一。3）影视产品制作和经营能力不断增强。先后投资摄制了《王昭君》、《卧薪尝胆》、《梅兰芳》、《昆曲六百年》、《哈皮父子》等近百部201*多集大型影视产品，获得良好的社会效益和经济效益。目前总台正在投巨资拍摄电影大片《南京！南京！》、长篇电视剧《人间正道是沧桑》等优秀影视作品。
4）产业经营持续快速增长。201*年，江苏广电总台“双破百”，连续5年保持平均35%以上的增长速度。同时，集团的产业结构进一步优化，广告收入占总体收入的比重持续下降，延伸产业、内容产业、电视购物产业等新兴业务所占比重进一步提升。
5）品牌影响力不断提升。江苏广电总台连续四年入选“中国最具价值品牌500强”，并且排名不断上升，在入选的广电媒体中仅次于央视、凤凰卫视和湖南卫视，位列第四；总台还先后推出了《南京零距离》、《人间》、《绝对唱响》、《名师高徒》等一系列品牌节目，极大的提升了江苏广电总台的影响力。三、以战略突破推进率先发展
通过近几年稳步有序的管理创新，江苏广电总台实现了与江苏经济文化地位基本相符的价值回归，并从原来的落后追赶阶段，进入了率先发展阶段。同时，内外部环境的巨大变化，使得江苏广电总台面临更多新的挑战和困难。在新的发展阶段，聚焦于内部资源拓展，已经不足于支撑江苏广电总台实现第二次飞跃。必须继续发扬改革创新精神，由内生式发展向内生外延并举的发展模式转变，进行重大战略突破，特别是要不断拓展新的业务领域、探索新的发展模式，才可能实现江苏广电总台的率先发展。为此，江苏广电总台于201*年对原有战略规划进行优化升级，并推出一系列新的改革创新举措。1．构建率先发展战略体系
江苏广电总台根据内外部环境的新变化，在坚持原有战略愿景的基础上，对全台发展的愿景目标进行细化，确定了新闻宣传事业、公共文化服务事业、产业经营三大战略板块，并对每一个战略板块提出了具体的发展目标。
愿景和目标的变化，对总台的发展模式提出了新的要求。对此，总台在继续推进“四大转型”的基础上，提出了发展模式的“三大提升”：即提升事业发展要求；提升资源使用能力；提升资本运作水平。在业务上，总台进一步聚焦率先发展的战略重点。不仅提出了事业产业发展的重点工作，同时明确了大型宣传和文化活动工程、资本运作工程、卫视率先全国工程、广播影视名品精品工程等总台层面的十大重点工程，使率先发展的目标进一步细化，重点更加凸显。2．科学布局业务发展战略
为了更好推进战略转型和战略提升，江苏广电总台将对产业经营从纵向和横向两个维度进行全面布局，占据重要的战略节点，实现产业链的拓展和突破。1）纵向上进行产业链延伸和打通
在纵向上，江苏广电总台将在播出业的基础上，向产业链上下游延伸。利用产业链上下游的协同优势，积极推进制作业和播出业的打通和优势互补，并提出了制作业和播出业“双创一流”的目标，同时积极探索传输业的运营。上游内容制作业是行业中市场竞争较为为充分、市场空间最为广阔的领域。江苏广电总台将加大战略性投入，组建市场主体，整合内外两种资源，以打造自有版权的精品力作为重点，全力推进内容业向规模化、品牌化的方向发展。中游播出平台是广电媒体的垄断资源，总台将继续充分挖掘垄断资源潜力，并利用总台的播出平台优势，拉动内容制作业的发展。下游传输网络是电视行业中垄断程度最高的领域。因此，江苏广电总台在有线干线网经营的基础上，通过参与全省有线网络整合、加强省市合作等多种方式逐步探索新的传输网络经营模式。2）横向上实行跨产业链融合
在纵向产业链延伸的同时，江苏广电总台将在横向上进行跨产业链融合。第一，打造多媒体平台实现传统媒体与新媒体的融合
对传统媒体和新媒体进行分类管理，明确各自的发展战略和资源配置，在同一业态内追求资源协同效益和竞争力最大化；在此基础上，按市场需求和内容分类，对内部资源进行二次整合，以项目制、公司制等不同的方式，推进不同事业部的资源实现协调共享和多次开发，达到价值最大化第二，开展家庭购物实现播出业与零售业的融合家庭购物业务主要以电视为依托，辅助网络、平媒、广播资源，实现无店铺零售，是一个市场空间巨大的新兴市场。集团旗下“好享购”仅启动一年多，已进入了快速的成长期。
第三，推动延伸产业实现媒体资源与外部市场的打通江苏广电总台大力推进延伸产业的经营，提高媒体资源地与外部市场打通的纵深度，使媒体资源得到充分燃烧，实现价值最大化。目前，延伸产业的种类包括演艺活动、演艺培训、品牌授权、节目合作、技术服务等各种方式，已经成为江苏广电总台增长最快的业务之一。3．进一步优化管理机制
要推进率先发展，不仅要有明确的战略发展规划，还必须有与之相匹配的组织形式来承接战略，使战略规划能够有效“落地”。1）转换管控模式
目前，江苏广电总台在组织架构上开始逐步推动“总台”与“集团”业务的分离，在未来将逐步形成“总台”与“集团”两大业务平台；在管控模式上，将对垄断业务和集团下属全资子公司采用“运营型”的管控模式；对市场竞争性较强的业务，将采取建立和完善市场主体的思路，构建以董事会为核心的股份制子公司的管控模式。2）完善职能管理
新的发展阶段，江苏广电总台在继续优化原有以事业部制为主的矩阵式组织架构的基础上，针对内容产业和品牌建设的发展需要，增设了精品管理办公室和主持人管理部；针对非垄断业务的发展需要增设了经营管理部等职能部门，不断完善总台的职能管理。此外，进一步突出了职能管理的价值创新工作，例如根据新业务的特点和规律，对原有的目标管理体系进行升级等。
总而言之，改革创新是一个动态发展的过程，与环境之间产生良性互动的组
织，才能具有真正的竞争力。江苏广电总台一直坚持锐意创新、求真务实，把科学发展作为继续深化管理改革的基本目标，志存高远，锐意创新，乘势而上，敢为人先，全力打造出国内一流、国际知名的广电传媒集团，为推动我国传媒行业的整体发展做出更大的贡献。
而我们，作为江苏广播电视总台的一员，一名最普通最基层的员工，不要认为自己不重要，要全身心的投入到工作中去，就像孟非说的：每一个员工只要做的比领导要求的好一点，我们的节目，我们的单位，就会更好！
江苏广播广告中心戴乙篁2112.8.12
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《201*年个人 总结 - 南京广播电视集团》
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