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如何开好销售会议?

时间:2019-05-29 09:57:35 网站:公文素材库

如何开好销售会议?

销售经理:怎样组织高效的销售例会?

中国营销传播网,201*-08-16,作者:陈宁,访问人数:766

您作为销售经理,少不了要利用月会、周会的形式召开团队会议,一起安排计划、讨论指标、分析客户、落实人员、检讨问题、鼓舞士气等等。然而事实却常常不象你的想象,实际上很多例会的效果并不好,常常出现:参与气氛不热闹、易被突然的话题打断、销售指标分解落空、问题讨论到肚子“咕咕”叫最后不了了之、或者这个问题还没了,下个问题又嚷起来了、历史问题、焦点问题、敏感问题也常常成为会议的“肠梗阻”

怎样组织销售例会以达到预期目标?实践中又有什么可操作的技巧和生动的方法?下面一些分析和建议或许对你有所帮助。销售例会不能如愿进行的原因:

1,没有明确的会议主题,或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题;2,时间安排不当,在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果;3,发言杂乱,主持者又没有及时理顺,造成最后离题万里;

4,分议题的时间分配不当,造成主次不分,该重点讨论的没有讨论,把时间过多的浪费在次要或不重要的问题上;

5,对重点问题,组织者(销售经理)没有形成明晰的判断,造成没有结果的反复讨论;6,销售经理总结性、倾向性发言前置,导致下属无从讨论;

7,资料、数据或其他辅助信息准备不足,使讲话缺乏说服力,影响经理的威信;8,形式盖过内容,无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解;9,批评方法不当,造成受批评人员当场有过激反应,使会议中断;10,会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注;

11,没有明确会议起止时间,或者过分延长结束时间,形成疲劳战,时间越长,会效越差;

12,会议频繁或无常,让下属失去耐心与期望,造成“人在心不在”,自然也就不会热心参与讨论;或者重要的相关人的缺席,更是大打折扣;13,个别“调皮分子”的负面影响,并且没有得到及时制止;

14,会议现场有无关人员或利害关系人员在场,从而影响讨论的深入(如经销商人员,当然,有的销售会议是需要他们参加的);15,会议中出现了无关的高级领导,结果成了单一的汇报会、部署会;

16,在会议中前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息,造成新话题的干扰与分心。如何组织高质量的销售例会:

1,利用公司电子化平台或其他叫交流形式,做到会前互动、热身等先期沟通;2,严格执行会期、会时,尽可能的在预定时间完成会议程序;

3,确定合适的助手,帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等等;4,对销售指标进行分析、分拆时,遇到疑义,能够当场讨论定夺的,不要拖到会后;5、某类问题复杂并且集中,不能及时解决的,可以说明另定近期,不要胡子眉毛一把抓,急于求成求全;

6,销售经理自身的发言,应先按照预定腹稿,不应被具体、偶然的事和人打断、变化;造成观点不明晰、指导不系统;

7,对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通,达成一定共识;

8,焦点问题不要回避,会中和下属任何一次对话应当有一个肯定的结果(你也要要求他这样,否则,下属就有理由达不到你所要求的目标);9,不要一味追求会议的热烈与活跃,解决问题是最终目的;

10,如果你相信你在下属心中的威望与信任度,就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫,以至把”物业“招来;

11,记住:你讲话的时间不要超过一半,最好控制在三分之一,并且是在关键的时候,杜绝“一言堂”;“会议”不仅仅能表明观点、部署任务,而且能发现问题!如果全是你讲,新问题永远不会出现。

12,一般不建议在没有打”预防针”的情况下,批评具体某人;

13,做好会议记录,变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录;14,会议中产生重要安排、计划的,要形成会议决议,下发到相关人,特别是没有与会的相关人;

15,会议后期,销售经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备,以防遗漏;16,会后1-2天,听取一些有代表性的部门、人员的意见,你要主动,这样才有利下次改进。欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者的电子邮件:cn94560@21cn.com

扩展阅读:如何开好销售例会

如何开好销售例会

发布时间:201*-6-1615:50:17

每一家销售公司都会定期召开销售例会,解决销售过程中出现的一些问题,公司的销售例会由销售总经理或者销售总监主持,市场的销售例会由市场经理主持。可是对于销售例会中需要解决的问题,如何解决却不是所有人都可以做的好的?往往是会前大家很积极的去开会,会后中就开始报怨时间长,没内容,一个人讲,其他人听,会后埋怨会议开的没结果。出现这种情况已经不是一个人或者是几个人的问题,而是普遍存在的一种现象,那么如何才能开好销售例会呢?

一、销售例会不是培训会

很多经理层人员在组织销售例会时,总会把一个销售例会开成培训会,在销售例会上作一系列的培训,原因很简单,就是想把会议效果提高。

国内一家销售额过十亿的一家保健品企业,为了一个新产品成立了专门的事业部,引进了很多管理与市场执行人员,很多经理都是有一定经验的,在于培训方面很有心得。由于是新组建的事业部,他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训在等待着。由于他们制定了完善的培训计划,从激励到技巧,从心态归零到卧薪尝胆,培训的效果收到了,可是销售例会上的需要解决的问题却被担误了。他们的销售队伍的整体水平在提高,可是销售过程是暴露出来的问题却在一点点的积累,销售没有一个本质的提升,人员流动流加大了,每一次培训都是新的人多,而老员工在减少。

处方:销售没有一个一成不变的方案,任何一个成功的案例都是根据市场的变化调整的,任何时候都一定要结合市场的实际情况去调整,销售例会就是解决这个问题的。培训是企业需要长期进行的一项工作,是属于企业文化的一部分,而任何培训都是需要一个过程的,这个过程是不会变化的,它与销售的过程并不矛盾,它树立的是人作为企业之本的长期的企业核心的竞争力,培训解决的是马斯洛需求理论中的高层次的需求,例会解决的是销售过程中需要解决的问题,间接解决的五重需求理论中的最基本的需求,就好像是远水与近水的问题,解决不了当前销售的问题,再好的培训也不会真正留住人心,留住人心最好的办法是让他们从根本上解决需求的五重需要,最基本的需要满足之后,他们才会考虑下一个层次的需要。

二、销售例会不是誓师会

也许是为了鼓舞士气,很多时候我们的销售例会需要鼓舞一下一线将士,可是很多时候我们的会议主持人会把整个销售例会开成誓师大会,表面上看会议开的非常好,大家信心十足,可是到了战场上没几天,上个月出现的问题又出现了。

我一朋友白手起家,依靠自己的苦心经营,手下有了近一百人的队伍,创业之初,他亲临第一线,把所有问题都在刚刚发生之初就得到解决,可是,队伍壮大了,一些管理人员也多了起来,他没有更多的时间到市场一线去,就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题,由于他是市场实操出身,对于一线员工的士气非常重视,每一次销售例会上,他都会给大家通报一下好消息,借以鼓舞全员的士气,市场经理们也被这些好消息所激励,把所有问题都当成了自己可以解决的事,不去麻烦老总,自己回去解决,于是,一派形势大好,每一次销售例会都是好的消息,时间一长,大家养成了一个习惯,报喜不报忧,因为谁一讲自己的问题,总感觉是自己的无能,所以,一些本来可以在荫芽状态就可以解决的问题,酿成了大的问题,一些经理们养成了自以为是的观念,好像自己已经是一方诸侯,但是队伍却人心涣散,没有一点战斗力。

处方:任何一种会都有他自身的内容,需要解决的内容一旦加入了其他的内容,那就会主次不分了。誓师会是为了鼓舞大家的斗志,可是经常开誓师大会,那就会把会议变成喊口号的会议,甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的,但是绝对不能让销售例会成为其他内容的会议,任何时候都应该知道销售例会需要解决的是什么问题,不要有所改变。

三、销售例会不是牢骚会

销售例会是解决销售过程中遇到的问题的,市场经理们也十分明白,一些经验老道的经理们也非常珍惜这个机会,每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题,可是,一些问题不是市场经理们完全没有能力解决的,但是,由于怕累或者是其他原因,他们总把这些问题推到了销售例会上,总部或者经理们对于这些问题不去解决,时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视,或者是上级领导没有能力,每一次会上都会发一些牢骚。销售例会变成了牢骚会。

某公司的营销总监王总是在该公司高薪挖来的,为了做好工作,他带来了以前与自己一起的同事们,以前的老战友又并肩战斗了,应该是大快人心的事,一开始销售业绩非常好,由于大家以前是同一个战壕的战友,每一次销售例会大家都会实话实说把市场中出现的问题罗列出来,大家一起来解决。可是,因为市场的问题,销售出现了下滑的趋势,几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决,经理们的牢骚就开始多了起来,一到销售例会上就会有一大堆的牢骚,会前功尽弃也不好好去反思市场中的存在的真正问题,会中大家一起发牢骚,会后没有任何措施。销售一直在徘徊,最后的结果是王总不得不离开了这些以前的战友们。

处方:牢骚是应该发的,毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以完成的,总部也许因为其他原因而没有去处理,我们经常说,一线的将士们在外面很辛苦,经常受气,就好像孩子在外面受了委屈,回到家里总要向大人诉苦,从大人那里找到安慰,这种安慰不一定就是帮助他解决问题,一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰,国内某大型保健品企业的董事长吕总经常会讲,当你的市场经理没有牢骚时那就是最危险的时候。最关键的是对于这些牢骚作出了什么样的回应,是不管不问还是解决了根源,我党在军队中设立了政委一职,他们的主要工作就是解决牢骚的吧。销售例会上应该有牢骚,但是不能全是牢骚,一群怨妇开会最后肯定是没有结果的,搞不好还容易引起家庭矛盾的升级,所以妇联的工作人员会帮助他们去解决。销售例会上也应该解决这些问题,解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。

四、销售例会不是批判会

每一个市场的经理和每一个业务员都会有自己的销售业绩,在以业绩论英雄的市场上,总是有优劣之分,每一次召开销售例会,总是有一些经理们不愿意去开,原因就是他的销售不好,怕回去受到批评,而销售业绩好的总会提前到,以期望受到更多的表扬。销售例会成了表扬与批评的会议。

某省一家健脑产品每一个月都会召开一次销售例会,各市场的经理们从全国各地回到总部参加会议,可是每一次会议后都会有一个或者两个市场经理会受到一定的处分,时间一长,销售例会成了述职会,大家都怕倒霉的那个经理是自己,所以每一次都是喜讯加喜报,市场上的问题只有总部派人到市场上才可以发现,销售例会也成了一种形式,由于总部经常有人到市场,也给一些别有用心的人有了可乘之机,经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上,人事斗争也多了起来,很多很有才能的经理只能是改嫁他人,或者到了竞争对手那,或者是到了其他的企业去。

处方:这是一个不正常的现象,好的市场,好的业务员是回来介绍经验的,为的是让大家都好起来,而销售不好的市场的业务员则是回来学经验,提高的,对于销售业绩差的更应该积极参加销售例会。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人,销售例会不是批判会,而是一个分析问题解决问题的会议,好的应该表扬,那更多的时间应该在表彰会议上进行。一旦销售例会上发现不了问题时,不是形势一片大好,而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道是任何企业的初衷,可别成了经理和业务员们的担心会。

五、如何开好销售例会的建议:

1.明确销售例会的目的。

销售例会的目的大家都很清楚,所以在第一次销售例会上一定要明确目的是什么,别参杂其他的会议内容进来。我们的目的是发现问题,解决问题。

2.确定销售例会的主题。

市场时机不同,面临的问题也不同,所以每一次销售例会上一定要有一个明确的主题,有一些经理总爱表现一下自己的能力,在会上做培训,这是要不得的。销售例会的主角是市场经理或者是业务员,不是会议组织者。

3.形成一个良好的环境。

畅所欲言,知无不言,才是一个良好的环境,只有这样,才可以真正达到销售例会的目的。

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