房地产成本管理
房地产成本管理
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：1、制定目标目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因（1）项目进度太紧：
基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。
（2）缺乏规范的目标成本测算体系：
从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本“就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的
保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法
建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。
建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。2、明确岗位职责责任成本体系
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？
“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”责任成本范围
“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。作业过程管理明确了“责任成本体系”，按照部门、岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门、岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。3、跟踪执行动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。全动态成本
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？
我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。
如何实现动态成本的测算？一个中心，三条主线
动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。
三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
成本管理系统管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4、业绩评估优奖劣罚，拿数据说话
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。成本数据库的建立
在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！
扩展阅读：万科房地产成本管理流程
万科房地产成本管理流程
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必
须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：土地成本
（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项
目总成本的5-8%左右）、管理成本和财务成本。从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微
小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效
措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，
就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。1.如何建立目标成本管理体系？
根据我们对房地产行业标杆企业的成本管理实践分析表明，是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之
一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
要建立一个完善的目标成本管理体系，需要明确以下关键内容：
1）根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：
■集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；
■集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。2）制定准确的项目目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：
■建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；■充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；■规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
以万科建立目标责任体系为例，万科原来有一个预决算部（现在大多数房地产开发商也都设有这样一个部门），没有成本管理部。1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。这可以说是万科在成本管理方面的一次变革。原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，
而把成本管理方面的属于财务部，但财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难完全把握成本管理体系的运作。
预决算部“变成”成本管理部之后，职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个
过程来对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本进行核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理
当中主要的协调人角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。以前财务管理部门所做的成本
管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。
当然，财务部依然也要承担相当的成本管理职能，更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。这样，万科就把与成本管理有关的职责理
顺为：成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来。
当然以上是万科成本管理体系最初的发展和变化的情况。近年来，随着万科专业化房地产开发战略的形成和落实，随着万科开发规模的日益
扩大，万科集团的成本管理体系的体系架构、权责分配等也逐渐发生着变化，但一个从上至下相对严格完善、高效的目标成本管理体系对万科集团的发展起到了很关键的支撑作用。
2.如何将目标成本分解至部门及岗位建立责任成本体系？
在明确项目的目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系”来实现落实和考核。“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管
理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。
“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。
■责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；
■责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；
■考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；
■评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
在实施过程中应该将责任成本体系和企业的绩效管理体系有机的结合起来，房地产开发企业责任成本体系的考核指标应该成为绩效考核体系财务成本类指标的核心内容。
3.项目论证阶段如何进行成本控制？
项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。土地成本主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析；制定适当的土地获取投标报价策略；
建立严格完善的项目立项审批权限和流程。
例如，某标杆企业对项目拓展论证阶段做出如下规定：各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报
告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初
步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：■成本费用估算和控制目标及措施；■投资及效益测算、利润体现安排；■税务环境及其影响；■资金计划；
■《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；■投资风险评估及相应的对策；■项目综合评价意见。
4.设计阶段如何进行成本控制？
设计阶段成本控制的重点除了控制好设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准），更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制：
■设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；
■通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建
筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；
■通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失
误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；
■通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体
目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设
计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造
成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；■通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工
图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。5.工程施工阶段如何进行成本控制？
工程施工阶段成本控制的重点在于工程供应商选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。该阶段主要从以下几个方面进行控制：1）工程供应商选择管理、材料设备供应商管理：■在项目前期目标成本已经建立的情况下，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合等），将
具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制；
■明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中重点是根据所需材料及设备清单决定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确；
■建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度；在招标采购过程中，应组织设计、工程、预算、财务四
大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其
资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见；■加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛
吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。
任何管理者都需具备三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。这里涉及到了技术技能和人际技能的问题。
技术技能是指管理者在本专业领域中，需熟悉业务和专业技术，虽然管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的业务和专业技术，能够带领组织完成任务。
人际技能是管理者须具备处理各种人际关系的能力。管理者需要组织、调动各种资源，协调上下级、各利益团体的关系，发动、激励员工完成组织任务。概念技能：
近来常听到一些房地产企业的管理人员讲，他们企业成立了成本管理部门已有一、两年了，但一直没有什么成效。其实，这一点儿也不奇怪，一言以蔽之，是清楚成本的部门没有系统进行项目造价管理，甚至从思想上就不想干，而不清楚成本的人员一边想着干、一边摸着干，造成公司全员、全过程的成本管理工作严重缺位与越位，其结果往往是“一团面粉被搅成了一团糨糊”，自然一事无成。现笔者结合多年从事房地产开发企业成本管理和项目管理的工作实践，就房地产开发企业成本管理部门应有的角色和工作方法谈一些体会。
一、成本管理部门在企业中的现状分析
我国房地产企业的发展和壮大有其独特的过程和特点，大多数房地产企业在成本管理方面没有展开深入的探讨和研究。随着房地产市场发展日益成熟和市场竞争的日趋激烈，房地产企业对开发成本的管理与控制能力的关注度也将越来越高。众所周知，房地产企业开发成本管理是由企业主要负责人主持、成本管理部门协调、多个业务部门共同实施的，贯穿于房地产开发周期的全员、全过程的管理活动。而现在大多数房地产企业通常抽调几个人，在本企业的组织结构中设置一个与投资部、工程部等平行的职能部门，或者是在工程部、投资部等职能部门下设一科室，负责工程款项的支付审核、按财务报销凭证进行项目成本数据的收集与整理工作。如果是这样的成本管理认识和成本管理状况，估计他们进行准确的成本核算都会存在不少的困难，更谈不上有效地调动和发挥出全员、全过程成本管理应有的最大效用。笔者认为，要想真正发挥成本管理部门的作用，就有必要认清成本管理部门在房地产企业管理中应有的角色和工作方法。
二、成本管理部门在企业中应有的角色
为了简明扼要、形象生动地阐述成本管理部门在企业管理中应有的角色，先打一个比喻。一个国家的体育事业的发展和壮大，离不开运动员、教练员和裁判员。他们各司其职、各尽其能，举国的体育事业才会蒸蒸日上，跻身世界前列。我们房地产企业中的职能部门(或部门负责人)就似教练员，项目部(或项目管理人员)就似运动员，而成本管理部门就似裁判员的角色。试想，一个企业的负责人放任教练员和运动员(即职能部门和项目部)，成天盯着裁判员(即成本管理部门)要世界冠军(即成本控制的绩效)，其结果必然是没有什么显著效果。
因此，笔者认为，企业最高管理者应对成本管理部门有清晰的定位，明确其在企业中应有的角色。成本管理部门就是裁判员的角色：一是负责比赛规则(即企业成本管理制度)制定与改进；二是公平公正进行赛事(即项目运营)评判。据此，企业最高管理者一方面要克服过去对成本管理部门地位、作用和工作方法认识不够清楚造成的职能部门既当教练员又当裁判员的局面；另一方面也要理清：该教练员做而教练员不想做的错误推给成本管理部门的工作，该运动员干的而运动员不想干的错误推给成本管理部门的事件。如此，才能使成本管理部门的工作既不缺位又不越位。所以说，一个企业成立不成立成本管理部门并不代表该企业成本控制能力的高低优劣，只能算是机构健全不健全的问题。成本管理部门的工作人员既不是项目的组织者，也不是项目的执行者，如果一个企业的最高管理者片面地、一味向成本管理部门要成本控制绩效，他们也只能是盲人摸象、闭门造车的管理罢了，甚至连最基本的成本核算都不能搞清楚。这样的成本控制只能是缘木求鱼、南辕北辙。三、成本管理部门的有效工作方法
一个企业要在短、频、快的周期内提高企业的成本控制能力，该怎么办呢?笔者认为，首先是集中精力狠抓教练员的培训，也就是重点抓住企业的职能部门(或部门负责人)。俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，名师自然能带出高弟子。因此，企业的成本管理出了大问题，第一个要问责的便是负责业务的部门(或其负责人)能不能胜任教练员的工作。笔者认为，真正的成本管理首要的是严格要求生产部门做到事前有计划、工作有预算、考核有奖罚，这样成本管理才能立竿见影，达到事半功倍的效果。
若要企业成本管理真正做到全员、全过程，企业最高管理者必须花大力气抓好运动员的选拔、培养和训练机制。俗话说：“九层之台，起于垒土”、“玉不琢、不成器”，只有全体运动员(即项目管理人员)的水平和能力名列前茅，世界个人冠军和团体冠军才有希望，我们的体育事业才能真正做到百年盛世、兴旺发达，企业的成本管理才能真正做到全员、全过程，才能始终处于行业的领先水平，
那么成本管理部门该采取怎样的工作方法，才能做到不越位、也不缺位呢?笔者认为成本管理部门的工作方法应与裁判员相似。首先，成本管理部门应疏理企业成本管理活动的主过程与支过程，并制定统一规范的成本管理制度和管理程序，做到了职责明确、分工细致、过程全面、时限确定、界面清楚，保证了房地产开发整个成本管理工作流程和具体操作细节的规范化、程序化和制度化。“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。”因此，制定全员执行成本管理的规则和流程是公司做好成本管理工作的基础和关键。
其次，按企业规章制度和成本管理要求，由职能部门对整个项目进行合约规划(即将整个小区工程项目进行合理的工作任务分解，经打包、发包，最终形成若干合同方案)，将成本部门提供的目标成本分解至合约规划中的每个合同计划中，从而将成本计划与即将签订的合同直接关联起来，形成切实可行的目标成本控制体系。成本管理部门与业务部门共同借助专业房地产成本管理信息系统平台，以合同管理为中心，负责合同签订的评审、合同执行的跟踪、进度款支付的审核等工作。在合同审批过程中，要求工程管理部门及时将合同信息录入系统，成本管理人员接收相关合同的信息，立即对该合同信息进行处理，掌握该科目最新“可用余额”，进行该合同的审批。一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如1％)，则启动科目成本预警机制，决定是否允许该合同通过或要求职能部门办理超支申请、重新设计与选材等。在合同执行过程中，一旦有合同变更导致科目动态成本超过预先设定范围，则启动变更成本预警机制，要求工程管理部门办理超支申请或重新设计等。可见，成本管理人员通过监控合同签订与执行数据，实施有效地合同控制，便达到了项目成本控制的目的。
最后，成本管理部门要及时收集、录入与成本有关的数据，按规定的周期(月或季度)在业务部门的支持和配合下进行项目动态成本的调整和分析工作，适时将此动态成本与目标成本进行比较，一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如2％)，则启动项目成本预警机制，让公司管理层知悉成本超支情况，及时采取控制措施或调整目标成本，真正做到事前、事中和事后控制，为企业的决策提供准确、高效的支持。与此同时，项目管理人员要不断总结工作中的经验与教训，成本管理部门收集成本有关的经验数据，为下一项目运作提供参考。
综上所述，企业的全员、全过程成本管理也是一个PDCA的过程：即企业的职能部门(或部门负责人)负责计划(即P过程)，项目部(或项目管理人员)负责执行(即D过程)，成本管理部门负责监视与测量(即C过程)。三者有机结合、相互作用，从而实现企业成本控制的持续改进(即A过程)。唯此，企业的成本管理方能发挥真正的作用，达到事半功倍的效果，从而彻底解决当前少数房地产企业成本管理存在的困惑。当前房地产市场形势逼人，开源节流是房地产企业中每个人肩上的任务，成本管理部门有很多的事要做，很多的桥要过。笔者坚信，只要有企业最高管理层的全力支持、全体同仁的鼎力帮助，全员、全过程成本管理就一定会比过去做得更好。
房地产企业成本管理之行业现状篇
发表时间：201*-01-2416:15:50.0作者：唐亮来源:中小企业IT采购
地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个当老板的都需要首先考虑的问题。我们都知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，这个时候很少有人会去关注成本的问题。但是市场不可能永远火爆，当国家宏观调控、市场形势发生变化时，销售出现了问题，“房子不好卖了！”，企业的利润也就随之下降，在这种情况下，企业则不得不去控制成本，提升管理水平，以维系经营。如果所有的老板都是这个时候才去关注成本管理，就大有“亡羊补牢”的感觉。
管理“高杆”的企业在很早以前就预知到行业风险，尽早开始了练“内功”的工作：调整组织架构，加强内部流程管理，从自身找问题，而成本管理则是重中之重。那么目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢？
一、成本管理水平粗放，缺少体系
地产企业需要“成本管理”！这一管理思想和口号很早以前就被业内的专家提了出来，并且也在行业内产生共鸣，达成共识。而地产公司做的真实情况又是怎样呢？
首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。
其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的地产公司成本管理的流程就是：什么时间做目标成本？如何控制已发生？如何获取项目的动态成本？当成本出现异常后，如何进行调整？可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”。从通用管理思想上看，上面的一个过程就是PDCA（Plan－
Do-Check-Action）的管理流程。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。
结合上面这样的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本？如何调？等等。而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。
再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。再加上地产公司人员流动频繁，人员的流动更加剧了这种知识的流失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。
同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算是非常有指导意义的，很多公司都逐渐意识到了这个问题，但始终缺少有效的方式与方法。
最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。我们知道成本管理岗位属于较为新型的管理岗位，是地产企业随着精细化管理后，逐渐分离出来的管理岗位。该岗位不像“造价工程师”那样能够有“科班”出身，一般都是从其他岗位转过来的，如：工程概预算、财务等。
既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。早些年的地产公司具备这样能力的，不是老板，就是曾经做过项目的副总裁等，他们一般都具备丰富的项目管理经验，并且在实战中历练过。可这样的人在地产公司里面是少之又少的稀缺“资源”。
这些从一个侧面也说明地产企业欠缺“有经验”成本管理、项目管理人员，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。
二、合同过程管理不到位，变更难以控制
地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何能够把合同管好，执行好是一门学问。那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？
首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是，“合理”的签订合同；二是，合同的分类授权与审批。什么叫“合理”的签订合同？以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为“后事”着想。签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。可见这是地产公司由于缺少成本意识，没有清晰定义合同签订的规则与要求，导致其职能部门签合同时没有章法可循。
缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。地产公司需要清晰化定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。
其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是，时效性强；二是，难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦需要发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就对成本管理带来了更大的风险。
最后，付款管理效率底。如果你问那些施工单位：“地产公司最大的问题是什么？”，他们都会反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。地产公司是资金密集型企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。
三、资金管理缺乏手段与方法
如果你问地产公司最缺的是什么？无一例外的会告诉你是“资金”。但是不是“钱”越多越好呢？不是的。钱多了放着不用，要交“利息”，钱少了不够用，项目就得“停工”。钱只有滚动起来才能生钱，也就是将资金进行合理的运用，保证其有效流动，才能发挥其最大的作用。
而现在地产公司普遍情况是资金管理水平不高，缺乏计划性。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望能够做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。
综上所述，目前业内的地产企业成本管理水平不高，真正能够将成本、合同、资金三条主线全面、高效的管理起来的公司少之又少。而让我们欣喜看到的是已经有许多地产企业意识到这个问题，并在积极进行管理变革，提升管理水平。在这个时候，其为了能够将管理思想真正落到实地，许多企业选择了在内部推行信息化管理工具。
我们都知道一个行业信息化管理水平越高，就标志着这个行业管理成熟度越高。所以地产行业信息化管理是大势所趋，也是地产企业提升其管理水平的必经之路。
房地产公司造价人员怎样进行成本控制
我这几年一直在房地产开发公司工作，中间也在事务所干过两年，对开发公司的成本控制有自己的一套心得，现在我分多个阶段进行详细的分析。
1、可行性研究阶段：一般情况下我们造价人员参与可行性研究的情况不是很多，但是我认为作为应尽职责应该提出一些有用的意见，例如项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等，这些情况一般作可行性研究的人是不怎么详细考虑的，可是这些都会对工程造价产生影响，一旦你提出来不管人家采纳与否，以后发生相关问题你都会有准备，况且可行性研究中预备费和不可预见费都与造价有关；我认为此阶段占成本控制的5％
2、设计阶段：一般的书上都说设计可以控制工程造价的70％，可我分析认为这基本是不可能的，第一设计单位不可能去作什么限额设计，他们设计的出发点都是安全可*合理耐用，而节约造价是次要的，换句话说，建设单位没钱你还开发什么房地产？第二即使建设单位造价人员实力比较强，可以对图纸快速做出反映，发现超过限额很多，那么设计单位修改图纸也需要一个心理承受过程和技术检验过程，况且重新出一份图纸需要时间，对建设单位接下来的招标监理施工预售等等过程都会有所干扰，财务成本也会逐日提升，聪明的建设单位才不会这么办那，所以限额设计对大多数房地产开发单位来说都是一句空话，倒不如踏踏实实的告诉设计单位需要设计什么标准档次来的实惠。另外根据市场实际情况，造价人员可以提出新材料新工艺新技术的使用限制，建设部04年出台了218号文，明确了一些限制，大家不妨看看；这个阶段能控制造价的比率至多5％。
3、审图与设计的完善：国家已经开始注意这个过程了，我见过安徽做的就比较好，江苏基本是走过场，而辽宁正开始。由于大的设计院一般工作比较忙，建筑结构安装设计人员不可能做到百分百准确的衔接，甚至可能出现某些错误，所以需要政府审图机构进行可*的审查，审图机构对图纸上一些错误和疏漏会进行修改和补充，这些都会作为图纸的组成部分一起提交给建设单位，建设单位用它进行招标会减少很多图纸设计风险、减少一些不平衡报价所带来的损失，我们造价人员要积极参与这个过程，即使不能参与也要对专家提出的意见和建议把握清楚，理清头绪；此阶段占5％。
4、招标文件与合同的编制：这个阶段应该是所有阶段中最重要的，也是建筑工程成本控制的源头与核心。一份好的招标文件会对以后所有过程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、计日工等等都应该做出最清晰的说明，另外对合同中“等”字的运用要慎重，对甲供甲限甲指甲定材料要明确，对变更索赔签证洽商的处理方法要写明时间实效、结算方式、量度标准等，质量标准评定等级或评杯评优要合理，工期推算准确，奖惩条款要实际等等。另外正常情况下我认为不要搞大宗建材的甲供料，如钢筋水泥等，后果一是自身的财务压力，二是领料结算超省的难以控制，还有就是水电使用与结算方法、劳保统筹的模式等等。这个阶段不多废话，最少占成本控制的20％。5、施工单位的选择与合同签订：对于一个工程项目来说，工程质量的好坏决定建设单位的社会地位、口碑、市场卖价、后续工程等等，所以选择一个好的施工单位是很重要的，不要选择什么“……县施工公司”或“…….分公司”，而且要注意了解有些公司是不是挂羊头卖狗肉，对于不入流的公司，一定要在准入上机制做好文章，在资质上一定要把好关，另外对其注册资本、公司财务情况、优质指标、同类型工程、技术人员、机械、市场地位口碑、管理情况等等都要做出详细限制，不能因为某某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围，这样作的后果大家都知道我也不用多说，另外对于房地产开发招标来说，首选邀请招标，而且最好是合作伙伴型，这样大家知根知底对对方都放心，一般情况下不要搞华而不实的公开招标；合同形式采用那种都可以，不过其中风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚；此阶段由于一般造价人员可操作的范围比较狭窄，但影响巨大，所以占造价控制的10％。
6、施工组织设计的审定：一般造价工程师不怎么注重施工组织设计或施工方案，基本是交给监理审核工程部二审之后批准。可是在施工组织设计中施工单位会隐藏一些结算时可以索赔的东西，比如马镫筋、温度筋、钢筋定尺，钢筋搭接、电线电缆、桥架、挖土方式、运土距离、模板、摊销周转等等，另外，如果施工组织设计中提出的施工方法与国家强制实行的标准或规范有矛盾或冲突，一旦未详查而批准你可能就吃个哑巴亏了，这种事情可是屡见不鲜啊；在施工各阶段中投入的人员和机械是不是与施工组织设计中预期的一致，倘若施工方拖期交工，是否在人员和机械上打了埋伏？不过一般情况下施工方也希望早点把工程结束以缓解自身的财务压力，所以只会多投入提前交工，不过这时你也要看看他采取的赶工措施是不是和施工组织设计吻合，一般情况下如果施工组织设计中没有写明赶工措施，你必须要求他补充赶工方案。这个阶段虽然控制造价的方法比较难以把握，可是一旦出错，会使以后的结算发生很大麻烦，所以施工组织设计的审定，造价人员必须参与，因为他可控制造价5％。7、图纸会审：一般由监理方主持，建设方施工方设计方一起坐下来，对图纸上一些疏漏错误矛盾笔误等等进行核对并出正式文件，作为设计变更的一部分直接进行结算。它与审图不同，审图是由专家进行的，而图纸会审是由具体实施人员进行的，所以更具有实际意义。作为控制理论的事前控制，这个阶段比限额设计实际多了，而且对造价人员来说相当重要，一是可以修正审图时未发现的错误，对预算的正确性有很大帮助；二是图纸会审基本都是施工方提出的问题，你也可以借此看看施工方和监理方技术水平如何，而且要慎重看待施工方提出的设计变更建议，很重要啊！因为在图纸会审时施工方会提出一些对其施工有利的建议和变更，作为造价人员必须进行判定是否对公司有好处，否则造成的损失都是你的；在图纸会审中要注意一点：因为只是大家坐在一起研究出来的，时间精力都有限，所以必须让设计方把图纸会审拿回去仔细计算后才可出正式文本，否则之后再进行变更就事倍功半了。此阶段占5％。8、分包：包括专业分包、专项分包、指定分包或甲分包、乙分包；现在的工程几乎没有不分包的，因为房地产开发行业技术越来越密集，高级装饰、机电设备、特殊工程、垄断、无力承包等都会造成相应分包，对于分包的管理必须严格把关，并且做好责任延续、配合施工、工期衔接等等。对于在使用上会造成重大影响并经常会出现问题的工程决不能搞甲分包，如防水、外墙面砖、保温、给排水、暖气等，一旦出现问题就会造成责任不清，我认为这些工程最好作甲参乙分包、甲参乙招标、甲定价乙分包等形式，尽量把责任都规避到一家，就百利而无一害了。对于分包中配合费问题合同中一定要写清晰，分清专业配合费和专项配合费计费基数、水电使用结算方式等。分包一定要注意时间，例如你在主体施工快结束时才进行外装修分包的招标，又写标书又评标定标，等到分包单位进场了，主体可能已经封顶十几天了，外墙脚手架已落地，这时窝工损失机械停置工期拖延的钱你就拿吧，可能还要付脚手架租金而且还要重搭脚手架，所以很多分包工程必须作长时间的提前量，赶早不赶晚才能确保工程连续有序进行。这个阶段占10％。
9、设计优化：基本就是甲方提出的设计变更或现场签证。施工方没有提出设计变更的权力，设计方提出的设计变更多从技术上考虑。作为造价人员必须知道设计变更的优劣对开发效益的影响程度，否则就很难把握成本，他的基本原则是技术上可行、法律上允许、经济上合理、质量标准不变，这几条造价书中也有，大家可要记牢了。其中经济上合理是指在其他标准不变的情况下，节约成本；不过也可能有另外一种情况：即虽然增加成本，可是会提高房地产的售价、口碑、社会效益等潜在指标，而且往往会提高很大，甚至达到新的层次。设计优化的难点就是在于怎么把握这个量度，这就需要造价人员去分析了。这个阶段占5％
10、施工中增加造价部分的管理：包括对工程变更、现场签证、施工索赔、经济洽商、技术联系单、验收资料等的管理，这部分造价人员都会，我只说明其中一项，就是定额没有的分部分项工程单价的确定要及时合理。这个阶段占10％
11、材料市场价格的掌握：一般建筑工程中材料占工程造价的60-70％，而且材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、天气、时间、原料、质量品质等等因素的不同会造成价格差异很大，而且由于房地产开发的周期一般短则一年多则数年，所以在开发中会有材料价格波动情况出现，尤其是装饰材料的价格变动会更大，但是政府出台的相应建筑工程材料价格信息不但闭塞、材料品种不全、实效不及时，而且矛头都是指向开发单位有利于施工单位的，有的省实行材料价格指派员制度，就是到某特定时间，这些人打听市场行情之后汇报，然后根据汇报结果出价格信息，正确性时效性难以把握。造价人员不应该完全相信政府的价格信息，而应该做到：第一自己走访市场，了解材料各个参数；第二收集整理经销商信息和生产商信息，对比政府的价格信息找出差异；第三深入工地询问小包工头或工人，了解一些综合单价或分解单价；第四就是货比三家不吃亏，多多联系诚信商家。总之，材料价格的掌握是最烦琐最耗费精力的工作，不过一旦你掌握了，对公司对自己都有极大好处，此阶段占10％12、结算审计：最后的阶段，即是施工单位最后的机会也是建设单位最后的努力。造价人员一般应该秉承的原则是：第一合同协议及造价变更资料的时效性（国家文件实效，7、14、28天的规定等）、合法性（是否合同风险范围）、完备性（签字盖章等）；第二矛盾问题解释顺序一致性（所有文件是否统一），即造价书上的九个顺序；第三事件的责任清理，如果由于施工方说法模糊，一般是按最不利于施工方的解释来处理；第四熟悉规范标准中强制执行条文，防止施工方无中生有浑水摸鱼；第五分析总包分包、工艺标准等情况，防止施工方高估冒算；第六依照造价书中的说法一步步审核。这样作基本保证你的结算完整并比较正确，一般差额在3％之内就算合理，精度要求越高审计时间越长耗费精力也越大。一般的开发公司最后不会在结算上为难施工单位，而施工单位该挣的钱在结算前已经挣到手了，这时也不会为了一点小钱斤斤计较，所以结算审计本着原则去做，对双方均有好处。这个阶段由于处在最后，所以占比例为10％
kqwfv
201*-02-2615:36
分析得不错，我认为，在施工组织设计上还应该下更大的的功夫，可以节约出更多的经费。所以比例应该更大一些。
yyulang
201*-02-2617:45
你是谁,为啥抄别人的文章
881
201*-02-2621:31
分析得不错，我认为，在施工组织设计上还应该下更大的的功夫，可以节约出更多的经费。所以比例应该更大一些
更应该在市场销售上做功夫
yusuan509
Quote:
201*-02-2708:36
引用第2楼yyulang于201*-02-2617:45发表的:你是谁,为啥抄别人的文章
不好意思,可能是我的疏忽,没有注明是哪出的,只是在开头前面写了,转贴,并没写原创,我也是摘自别的壹个建筑论坛上的,大家看看
mdjfushan201*-02-2709:谢谢分享。fly8414
201*-02-2709:53
谢谢楼主都是经验之谈
zxz0419
201*-02-2716:43
其实这篇文章从总体上来说，还是写得不错，但有些地方却是泛泛而谈，有些地方甚至有些粗，可能和自己的经历和工作的深度有关，常房地产成本管理分六个阶段：如投资决策阶段、设计阶段、招标及合同洽商阶段、施工阶段、竣工结算阶段以及成本后评估阶段，但我认为在下面两个阶段还应加强：
1、比如在投资决策阶段(可研阶段)：不仅仅要了解地块本身的特点，周边楼盘的售价，市政配套费用及建安费用，还必须重点考虑土地成本，在签证出让合同前，尽量和政府协调政策优惠、提高容积率、争取返税、提高交地标准等，从而真正降低土地单方成本。
2、设计阶段应该作为控制的重点，我不同意楼主的观点，如不同的桩基及基础类型、地下室的埋置深度、结构类型、钢筋含钢量、砼的含量等都对建安成本影响比较大，一方面必须加强审图、设计优化外，还必须加强限额设计，从目前我实施的效果来看，应该是不错的。其它方面，也不想多说，关键看自己的专业水平和能力，以及实际操作经验，从操作上讲只有设计阶段及施工阶段成本控制的效果最明显。
myp201*
201*-02-2810:43
楼上的分析比较有理，望继续深入！
灵珑
201*-02-2810:57
写得不错哦，刚好参考！
yuanquan
201*-02-2816:04
有一定见解,大家可以参考
yusuan509
201*-02-2819:30
原帖出自于另外一个建筑论坛，我觉得这个帖子不错，所以转到这来了，对此我也和原作者沟通了，大家踊跃发言，谢谢了，希望各位能多多谈谈感受，小弟先谢了
LCS7308
201*-03-0119:53
不管出自哪里，只要对论坛有益、对各位同行有益、没有采取明显欺诈行为的贴我们都应该支持！！zxz0419
201*-03-0120:35
对于设计阶段的成本控制，说说自己的想法：
设计阶段的造价控制的确是很重要的，而且其效果也比较明显：
结合自己在这方面的实际控制经验，谈谈自己的一些想法，未必都是正确的，但可以提供给各位思考：
1、不同的桩基，在满足设计承载的条件下，往往其成本是不一样的，比如方桩和管桩及灌注桩都或多或少存在造价的差异，如果没有多方案比较，很难对你进行方案成本优化，故在进行设计委托时，可以建议设计院做两套方案，在经过成本测算后，由建设单位最终选择一种优化方案。
2、基础的选型及埋置深度，由于不同的埋置深度，其基础的选型、底板的厚度都是不一样的，特别是大型人防兼车库这一块，以前遇到由于上面有90CM的覆土、道路以及一些景观小品，往往顶板梁做得比较大，造成地下人防及地下车库的层高和埋置深度比较大，但通过结构优化，可以把梁做成反梁，最终缩小层高和埋置深度，减少了抗拔桩费用和围护费用，当然如果屋面排水处理不当，可能造成植物死亡。
3、对于限额设计，当然是在保护技术安全的条件下进行的合理限额，不是无根据的数字游戏，不能说设计人员没有成本意识，只能说他们的侧重点在于技术可行性及安全性，成本优化相对来说在其次，当然也不排除部分设计人员的责任心不强、设计任务多，为了图省事，根据不进行方案优化，我就碰到过这样的情况，由于该设计人员任务多，时间又紧，为了图省事，对不同截面尺寸的柱、梁、板配筋都是一样的，绝对的安全，但其功能就太富余，造成了一种事实的浪费，故培养和建立限额设计的思想，有时的确是一种相当有效的手段，当然过程必须要有强有力的技术支持。
4、在招标前加强内外审图，提高施工图的设计质量，尽是在设计阶段将一般性图纸问题(如错漏碰缺)、一般性技术问题、成本优化问题、重大隐患问题降低到最低，防止施工后索赔。5、其它方面就不在赘述，希望大家补充。
我的原贴：
yusuan509
Quote:
201*-03-0208:52
引用第12楼廖长生于201*-03-0119:53发表的:不管出自哪里，只要对论坛有益、对各位同行有益、没有采取明显欺诈行为的贴我们都应该支持！！
谢谢，支持，下次转贴一定注明的。
yusuan509
Quote:
201*-03-0208:56
引用第13楼zxz0419于201*-03-0120:35发表的:
对于设计阶段的
成本控制，说说自己的想法：设计阶段的造价控制的确是很重要的，
而且其效果也比较明显：结合自己在这方面的实际控制经验，谈谈自己的一些想法，未必都是正确的，但可以提供给各位思考：1、不同的桩基，在满足设计承载的条件下，往往其成本是不一样的，比如方桩和管桩及灌注桩都或多或少存在造价的差异，如果没有多方案比较，很难对你进行方案成本优化，故在进行设计委托时，可以建议设计院做两套方案，在经过成本测算后，由建设单位最终选择一种优化方案。.......
厉害，佩服了，一定是设计院的，对成本控制其实在设计阶段就应该狠抓了，举的几个列子谢谢了，记得在哪个论坛上看到的，一位前辈说的，很多设计人员都是多用钢筋，少用脑筋，建筑结构上是安全了，成本上确是大大的浪费了
念歌
201*-03-0321:18
设计阶段占5％，审图阶段占5％？觉得这样房地产开发前期所控制的力度就太小了，同意楼上的观点，桩基础、地下室、钢筋用量占了非常大的比重，建设单位完全可以要求设计院在满足使用功能的情况下对以上进行约束。
另外招标文件和合同一共占了30％，个人觉得太多了，充分考虑建设单位的风险，减少施工方索赔的几率这，至于更多的约束，一方面是必要的，但一方面，合同是双方都需遵守的，建设单位也不可能完全履约，施工方会抓住建设单位的漏洞，比如付款等，对某些条款不予理睬。双方的函件来往是很重要的。
swqs201*
201*-03-0414:43
这下好了受教了啊
hlw6534
201*-03-0609:07
写得不错哦，刚好参考！
luoshuigen
201*-03-0815:59
分析很好啊
绝对专业,建议斑竹有见地的同志发个五角星!!
cai006201*-04-2721:00
好实在的谢谢楼主的分享
zhk0111
201*-05-1710:45
个人觉得设计阶段的造价控制现在还做不到，一般都是在合同和招标文件、结算方面进行控制。[s:2]
yusuan509
Quote:
201*-05-1711:07
引用第21楼zhk0111于201*-05-1710:45发表的:
个人觉得设计阶段的造价控制现在还做不到，一般都是在合同和招标文件、结算方面进行控制。
为什么做不到呢？？
一个成熟的设计院一定能做到
一个优秀的造价人员可以向甲方提出设计的不合理，甲方提出，修改设计设计安全系数相差不多，造价相差很大。
cxy_136
201*-05-1712:27
同意七楼的观点！！
godvictor
201*-07-2521:21
写得不错，有参考意义。
chguoli
-50880808.html
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